ORIENTÁNDOSE A LOS RESULTADOS

PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (2)

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS

2.017, 2.018 Y 2.019 (II)

La dirección política que ha comenzado a aumentar su poder, avanzando en la aceptación colectiva de las respuestas a  ¿Dónde estamos? y Dónde queremos estar en 2.019?, irá abriendo el círculo virtuoso de acumular y compartir poder, en la medida que vaya consiguiendo que se vayan configurando y asimilando por la organización las prácticas de ¿Cómo vamos a llegar allí?

En esta y varias sucesivas entradas propongo una guía para diseñar y acordar esas prácticas, organizada en 4 proyectos

•     Orientándose a los resultados
•     Enraizando el activismo/liderazgo político
•     Mejorando la producción de valor público
•     Coaligándose con sus socios de gobierno y la dirección operativa.

En esta entrada, trataremos las prácticas que agrupamos bajo la etiqueta de ORIENTANDOSE A LOS RESULTADOS.

• A personas no familiarizadas con la vida interna de los partidos, suele resultar chocante que haya que hacer hincapié en que las organizaciones de un partido deben orientarse hacia los resultados. No así a los conocedores de su dinámica interna. Una buena mayoría de organizaciones locales – y lo mismo podría decirse de ejecutivas comarcales, provinciales, regionales – dedican sus esfuerzos a actividades cuya relación de causalidad con los resultados políticos, es más que dudosa. Y lo que es más grave, no existen procesos de evaluar esto. Ni nadie se preocupa de que esto pase. Leyendo los informes de gestión de estas organizaciones uno podría creer que se trata de empresas de variedades culturales, antes que de unas cuya meta es ganar votantes para conseguir poder institucional.

Los resultados de 2.019 van a venir muy influidos por la cantidad de esfuerzos – económicos, tecnológicos, organizativos y humanos – que se aplican sobre acciones que efectivamente contribuyen a mantener los votantes anteriores, recuperar abstencionistas que fueron votantes propios y conquistar nuevos votantes y nuevos residentes. Y por el camino, obtener donantes los fondos requeridos, y el tiempo de trabajo voluntario necesario.

Prácticas

Recoger y utilizar para decidir un sistema de inteligencia – información, seguimiento, análisis y previsión –es una práctica  muy útil para orientar la organización a los resultados,  siempre que esta inteligencia esté a disposición de todos los actores, con especial atención a la que corresponde a la realidad en que cada uno se mueve, y que reciban entrenamiento para decidir en base a ella.

El sistema de inteligencia se alimenta de los siguientes tipos de datos/informaciones:

• -     La serie histórica de los resultados electorales:
• -     Los análisis cualitativos de los activistas;
• -     El análisis de las redes virtuales;
• -     Los estudios ad-hoc (focus group, encuestas de base. Barómetros).

En este primer cuatrimestre, sólo merece la pena de ocuparse de asegurar que la parte que tiene que ver con la obtención y tratamiento de la serie histórica de resultados electorales se constituye y proporciona información fiable y sistemática a todas las personas que tengan que tomar un decisión que tenga que ver, de algún modo, con no perder/ganar votantes.

Es de primordial importancia y urgencia contar con un soporte que permita conocer la realidad electoral a todos los participantes en el juego.

Este soporte puede consistir en dos fichas standard que contengan para cada elección y sección electoral – sin perjuicio de hacer agregaciones por barrio y municipio -, al menos los siguientes datos,

·        ** el número de electores y su evolución;

·        **los abstencionistas y su proporción sobre el número de electores;

·        **La cifra y proporción del voto blanco y nulo;

·        **la cifra y proporción del voto a partidos, así como la de cada uno de los partidos.

Además de los datos, estas fichas deberán contener amplios espacios en blanco, en cada línea y columna para poder anotar observaciones que expliquen los datos, en su caso.

Una de las fichas contendrá la serie cronológica de las elecciones locales y la otra la serie de todas las elecciones – locales, autonómicas, generales, autonómicas y europeas -, de, al menos, un ciclo electoral.

La dirección aumenta su poder organizativo al hacer que se vaya constituyendo  el sistema de inteligencia de modo que esté a la disposición de todos y liderando los análisis que servirán para mejorar las decisiones.  Estas tareas pueden estar a cargo de una secretaría de estudios y programas y de sus eventuales asesores. Podrían seguir las siguientes líneas de trabajo:

ü Analizar las tendencias de los datos, por secciones electorales, barrios, distritos, municipio.

ü Llevar a cabo una análisis comparativo de resultados entre las diferentes unidades territoriales.

ü En la medida que se cuente con datos fiables del censo, intentar explicaciones en función de variables sociodemográficas.

ü Cuando se pueda contar con datos paralelos a los resultados de esfuerzos – fondos/donantes;tiempo voluntario/militantes, simpatizantes, líderes de opinión; prestaciones; servicios políticos – se podrá profundizar en ensayar de establecer relaciones de causalidad entre unos y otros. Estas informaciones podrán venir de estadísticas y de información cualitativa proporcionada por activistas y dirigentes. Este estudio irá mejorando a lo largo de la campaña en la medida que se vaya incorporando información cualitativa más rica desde la red partidaria. Este tema lo ampliaremos en el próximo cuatrimestre.

ü En cuanto se cuente con el análisis de resultados y mejor si se cuenta con alguna relación con esfuerzos, la dirección tiene que comunicarlo a todos los participantes, junto con una primera hipótesis muy provisional de las metas a alcanzar en 2.019, tanto a nivel de municipio – junto con el poder institucional consiguiente – como en cada unidad territorial menor, pidiendo a los participantes opinen sobre ello, tanto a nivel global como en las unidades territoriales en que viven.  

Estas prácticas de recoger/analizar información; compartirla; ir estableciendo hipótesis revisables de metas de resultados por el municipio y por sus unidades menores; e ir dialogando y debatiendo estos resultados hipotéticos, junto con el estado actual de cada unidad, y los esfuerzos que requiere y que se van aplicando, están constituyendo un sistema de dirección que va empoderando a la misma, y, si ésta se lo propone a sus cuadros y activistas, como iremos viendo más adelante. En todo caso, supone un avance sobre las “misas conventuales” que son ahora muchas de las asambleas y reuniones de ejecutivas.

Todas estas informaciones /análisis/hipótesis de metas será lógico compartirlo también con las comunidades de votantes.

En el camino de hacer madurar las coaliciones con socios de gobierno, compartir estos análisis con los de los socios, puede llevar a coaligarse mejor (“crecer juntos”). A esto le hemos llamado compartir los mapas político-electorales.

Estos pasos,  con las comunidades de votantes y con los socios de gobierno, actuales y/o potenciales serán objeto de tratamiento en el eje de coaliciones internas y en los cuatrimestres sucesivos.

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Leer + en entradas anteriores de esta misma serie AGENDA Y PLAN POLÍTICO.

PREPARACION Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA PARA EL 2.019

AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS

2.017, 2.018 Y 2.019 (I)

En agosto pasado, y con este mismo título, publiqué esto

Ahora que está acabando el verano de 2.017, parece un  momento oportuno para pensar en el fin del mandato 2.015/2.019, y reflexionar sobre cómo conseguir que las próximas elecciones  no vengan a significar un empeoramiento de los resultados políticos y, en lo posible, signifiquen una mejora.

Esta reflexión, para asegurar estos fines, debe desembocar en algún tipo de agenda– que determine lo que tiene que suceder para ello – y un plan político – que diseñe y ejecute en el tiempo las actuaciones concretas.

En este papel, se van a recoger  unas ciertas guías para esta reflexión, deducidas de la serie de papeles que desde finales de julio he venido publicando alrededor de tres ejes:

·       

·         el empoderamiento de votantes, militantes y activistas;

·         la necesidad de organizar el partido en orden a los resultados políticos;

·         la dificultad que, tanto para uno como otro eje, significa el predominio del lenguaje y la lógica técnica – administrativa, en las interacciones y comunicaciones políticas.

Y en dos entradas sucesivas, recogía una  introducción con la sugerencia de 6 items para la agenda política y anunciaba que seguiría una guía de actuaciones a llevar a cabo en cada uno de los 5 cuatrimestres que entonces quedaban.

Los 6 items para la agenda – que pueden consultarse con más detalle en esas entradas de agosto, son:

ü  Conseguir un lenguaje para conocer los valores y la evaluación de las prestaciones públicas.

ü  Activismo/liderazgo político

ü  Proyectos estratégicos y planes de barrio

ü  Orientarse a los resultados

ü  No tener que lamentar un gobierno de coalición de partidos

ü  Irse dotando de una dirección profesional de la administración para liberar tiempo de los cargos públicos.

Es obvio que no he cumplido con el anuncio de ir presentando una guía para ir diseñando las actuaciones que deberían tener lugar en los cinco cuatrimestres para asegurar los resultados de 2.019.  Esto ha sido por dos suertes de causas: unas tienen que ver con la necesidad de mejorar una variable, la dirección consciente, que va a condicionar de modo importante lo que pueda realizarse en los 6 ejes de proyecto que hemos enunciado, lo que me ha llevado a dedicar atención a la dirección que se necesita para que la agenda/plan vayan más allá del papel; y las otras vienen de considerar que el clima de inquietud política que hemos vivido los dos meses y pico últimos, no parecía que tenía a los destinatarios de estos papeles en buena disposición para ocuparse de ellos.

Pero ahora, se hace imperioso atacar la agenda y el plan, so pena de ir disminuyendo la probabilidad de conseguir los resultados. Y lo voy a hacer como si las actuaciones que voy a proponer, tuvieran el tiempo de un cuatrimestre para ejecutarse. De modo que, seguramente, algunas tendrán que pasar al primer cuatrimestre de 2.018, solapándose con las que entonces deberán poner en marcha. De todas formas, la cuestión del tiempo depende del punto de partido de cada organización local.

El tercer cuatrimestre de 2.017

Lo que hay que hacer en este cuatrimestre es lograr que cada organización se dote de una dirección que sea y haga consciente a la organización del punto donde se encuentra ,vaya generando la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo de la pasividad unos y de la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo colectivo necesario.

Dirección política consciente

Las ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan eligiendo, necesitan generar más poder, tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando no disminuyan.

La más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los 18 meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a cabo una sola vez. Se trata más bien de un proceso que a  lo largo de los 18 meses, se va precisando y ajustando a lo que se vaya viviendo, una definición de esos tres términos- estado actual, estado final, transición –en un trabajo colectivo alrededor el cual se va fraguando las coaliciones necesarias. Este trabajo colectivo debe pautarse  para asegurar que todos los participantes tienen la información que requieren y que hay espacios para que entre los participantes tengan lugar los diálogos y debates que generen buenos proyectos de acción y decisiones sobre ellos, al mismo tiempo que se logra la implicación suficiente de lo que tienen que llevarlos a cabo.

El desarrollo de este dirección trabajo colectivo es un eje de proyecto que se desarrollará a lo largo de los 5 cuatrimestres y que deben arrancar lo antes posible sometiendo al diálogo y el debate los otros ejes de proyecto que vamos a esbozar a continuación y que iremos precisando inicialmente en próximas entradas.

Análisis de la situación actual

Un sistema estadístico suficientemente analítico territorialmente, debe servir de base para establecer la situación actual y las tendencias en los resultados.

Una evaluación del valor público generado tanto por el partido como por el gobierno/grupo institucional, puede aconsejar introducir cambios en los actuales servicios políticos y prestaciones públicas actuales.

Una evaluación del tamaño y activación de la red partidaria, puede aconsejar asumir una dirección más consciente sobre ella.

Definición del estado final

Hay que partir de una hipótesis de metas de votantes – que vamos a considerar ganar/`perder -, por unidades territoriales desglosadas, y también el reparto del poder decisión que el poder institucional logrado y la lógica de la campaña permanente en el partido, ofrezcan.

La transición

En los 18 meses el plan debe englobar proyectos que tienen que ver  con el logro de la red partidaria requerida – activistas, líderes de opinión de los votantes -, generando los instrumentos para una política de abajo arriba en el lenguaje de los valores de los votantes; y también con la mejora del valor público generado, transformando las prestaciones públicas y los servicios políticos. Sin olvidar lo que tiene que ver con la coalición en el caso de gobiernos de varios partidos y con el desarrollo de la dirección operativa profesional.

En este primer cuatrimestre, puede tener una especial relevancia que los que van a ser dirigentes conscientes de toda esta operación, lleven a cabo a título experimental en sus propias secciones electorales las prácticas de activismo/liderazgo político que habrá de replicar la red de activistas. Haber vivido personalmente las claves de esta tarea, les otorgará seguridad en su dirección y aceptación de los activistas.

Veremos a continuación el arranque de estos proyectos en este primer cuatrimestre.

SIGUE 

ENTRENAR, ASESORAR, ACOMPAÑAR

ENTRENAMIENTO EN BUENAS PRACTICAS DE LIDERAZGO/MAESTRIA DE LA DIRECCIÓN

UN FORMATO DE ASISTENCIA TECNICA Y POLÍTICA PARA DIRECTORES

“Después de años de búsqueda del Santo Grial, es hora de reconocer que dirigir ni es una ciencia ni es una profesión; es una práctica, que se aprende primariamente a través de la experiencia y está enraizada en un contexto.

Poniendo juntos una gran cantidad de artesanía con el toque correcto de arte, al lado de un poco de uso de ciencia, terminamos en una ocupación que es sobre todo una práctica.

No hay “one best way” para dirigir; depende de la situación

“Se ha convertido en moda distinguir líderes de managers. Francamente, no comprendo que significa esta distinción en el día a día de las organizaciones Seguro que podemos separar liderar de dirigir conceptualmente. Pero ¿podemos separarlos en la práctica? O incluso más ¿deberíamos intentarlo?

¿Cómo querríamos ser dirigidos por alguien que no lidera? Sería muy desalentador. Bien, entonces, ¿por qué querrías ser liderado por alguien que no dirige?.Esto podría ser terriblemente desconectado: cómo tales líderes van a conocer “lo que está pasando”?

El liderazgo no puede delegar el management. En lugar de distinguir managers de líderes, deberíamos ver a los managers como líderes y al liderazgo como un management bien practicado.”

(MANAGING (2.009), de Henry Mintzberg, editado por BK Publishers, Inc, San Francisco, CA)

Al mismo tiempo que se acepta que dirigir es una práctica, enraizada en un contexto que se aprende con la experiencia, se va constatando las limitaciones que tiene para ello, la formación puramente intelectual, que acumula una gran cantidad de consignas en forma de “qués”, pero puede aportar muy pocos “cómos” operativos. Y al mismo tiempo, las razones de queja de los directores cuando un consultor ha llevado a cabo un estudio concienzudo de la situación y le ha sometido una gran cantidad de consignas de actuación; pero no está allí a la hora de llevarlas a la práctica.

El funcionamiento de una organización está formado por una sucesión de eventos, de modo que si se quiere mejorarlo será necesario captar en cada momento cómo tienen lugar y deducir de su dominio y consideración, qué habría que hacer concretamente para que los resultados fueran los deseados, en lugar de los indeseados actuales.

En el campo de las operaciones, lo que pasa no se presenta en forma de categorías analíticas (racional, emocional, tareas, personas, poder,…) sino como una sucesión de acontecimientos que tienen lugar en el tiempo, en relación de causalidad con los resultados que pretenden los actores de cada situación, y en cuyo devenir se mezclan todas las categorías analíticas.

Las enseñanzas solo intelectuales de métodos de dirección o liderazgo y las consignas sobre cambios, todo ello con muchos “qués” y pocos “cómos” son la causa de la frecuente incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace en la dirección de muchas organizaciones.

En un sentido general, las ciencias sociales van evolucionando hacia el empleo de metodologías de análisis narrativo, como maneras de captar la realidad de lo que pasa, e ir abandonando el análisis conceptual sobre categorías abstractas.  

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Por ello, el método de aprendizaje de dirigir es el entrenamiento, es decir el ejercicio de las prácticas con la ayuda de un entrenador que aporta reflexión sobre la práctica, hasta tanto el entrenado es capaz de llevar a cabo esa reflexión por su cuenta. Si bien, teniendo en cuenta los ataques a la autoestima que puede suponer algunas situaciones y la novedad en la problemática que puede darse en la historia de la organización es prudente pensar en un reentrenamiento permanente, en lapsus variables de tiempo, según cada caso.

El entrenamiento que aquí se propone puede dirigirse según convenga, tanto a procurar un aprendizaje de buenas prácticas de liderazgo de personas, grupos y organizaciones, como a fomentar el dominio de la maestría (en el sentido artesanal) de la dirección, como práctica de los roles que demanda cada situación.   

Parte de una reflexión sobre la práctica del día a día del director, de modo que el contexto en que tiene lugar su acción se tenga bien en  cuenta. Y trata los problemas que en cada momento se sienten como tales, tanto con las pesonas como con las tareas; y con las relaciones entre las personas y entre las tareas y entre ambos conjuntos, personas  tareas. En el entrenamiento se experimentarán soluciones a los problemas, así como disposiciones para que en un futuro los problemas no se planteen, o su presencia se detecte con antelación, o se cuente ya con soluciones ya experimentadas. Estas determinaciones tendrán que ver tanto con cada actor y su desarrollo (diario, “indagación aguas arriba”, proyectos de desarrollo personal, ejercicios de la columna izquierda, “check-in/check-out” de reuniones,…) como con el desarrollo de las tareas (orientación al entorno, evaluación y programación, digitalización, diseño de puestos…)

Teniendo en cuenta el liderazgo que otorga acodar metas en común, definir la tarea eficaz y entrenar a los actores en su desempeño, una buena parte del entrenamiento,se ocupará de desarrollar las capacidades del líder/director en el empoderamiento/entrenamiento de sus colaboradores. De modo que el entrenamiento de ellos no necesite de ayuda externa, en todo caso, no más allá del entrenamiento del equipo directivo, que asume el entrenamiento de la organización.

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El formato que proponemos contiene actuaciones de asesoramiento y entrenamiento personal – a través de entrevistas personales y online; formación y entrenamiento en grupo – en encuentros presenciales y online; y guías técnicas en documentos periódicos.

Este sería el diseño standard del formato, que puede ser acomodado a necesidades particulares:

1.- Presencia in situ 

El consultor estará presente en la localidad y locales de cada cliente, hasta media o una jornada todos los meses. En ese tiempo podrán llevarse a cabo entrevistas personales y reuniones sobre el objeto de la asistencia acordada.

Asimismo, y  a partir de la primera presencia, se irán perfilando los problemas/soluciones que van a ser objeto del trabajo que se va a ir realizando.

2.- Conversaciones online

Cada semana, o cada dos semanas, el consultor estará a la disposición del director para mantener una conversación telefónica u online sobre los temas del interés de éste, hasta un tiempo entre 1/2 horas.

En estas conversaciones se establecerá también el temario de las reuniones online, de las que tratamos a continuación.

3.- Reuniones online

Cada dos semanas, el consultor animará una reunión online del grupo que decida el director, en la que podrán tratarse problemas concretos – que, en lo posible, deberían avanzarse previamente – y dar oportunidad a la formación que se considere necesaria. Esa reunión ocupara entre una y dos horas de tiempo.

4.- Documentación

Todas las semanas el consultor elaborará y someterá un documento que puede tener que ver con los problemas soluciones/ tratados, con necesidades de formación reconocidas, o con novedades políticas y normativas que haya lugar. El documento tendrá una extensión de alrededor de 2 páginas, pudiendo ampliarse si algo lo aconseja. De este modo, en el tiempo se puede completar un conjunto de consignas de acción, mucho más ajustadas a la realidad, que con estudios previos.

INNOVACION ORGANIZATIVA/MODERNIZACIÓN DEL PARTIDO Las palabras y la práctica

Propósito y contenido

En muchos congresos y asambleas recientes se va debatiendo y decidiendo sobre la estructura y funcionamiento de los partidos, en sus varios ámbitos territoriales. Y como tantas veces en ocasiones anteriores, se corre el riesgo de que todo desemboque en un mero cambio de palabras, para seguir, finalmente,  con las mismas prácticas poco productivas.

Esta breve nota, sirvió para discutir con la ejecutiva nacional de un partido regional estas cuestiones a la vista de la Ponencia de Innovación Organizativa del Congreso del Partido, una reflexión sobre los últimos resultados electorales, y los trabajos llevados a cabo por el consultor para esa ejecutiva, recogidos en documentos como “Plan de Desarrollo a Medio Plazo”, “Política de abajo arriba”, “Política de Abajo Arriba”, “Libro de Buenas Prácticas Políticas” y el “Servicio al Votante/ Manual para la Comunicación Política en Dos Sentidos”.

De ninguna manera se trata de un modelo, sino de un ejemplo para estimular la reflexión sobre la situación de cada uno de los lectores.

 Contiene las siguientes notas:

ü  Innovar en una organización=modificar interacciones clave

ü  Sin más poder no hay cambio

ü  La dirección del partido  no tiene más poder (hipótesis)

ü  Ganar poder (propuestas)

ü  Liderazgo político

INNOVAR EN UNA ORGANIZACIÓN=MODIFICAR INTERACCIONES CLAVE

Innovar una organización en serio, no se produce si no se cuenta con medios para que se modifiquen los comportamientos de sus miembros, sobre todo los que se refieren a las interacciones entre ellos – en/organizaciones locales, direcciones locales/militantes, militantes/votantes – y a la asunción de visiones compartidas de la realidad, objetivos a alcanzar y apoyos que pueden recibir de la EN los órganos de base para alcanzar tales objetivos.

Sin más poder no hay cambio

En este sentido, los textos de las ponencias de los partidos, no suelen contener determinaciones que sirvan para cambiar los comportamientos políticos porque, generalmente, proceden de direcciones burocráticas que no tienen poder suficiente para hacerlo. Sin ese poder las llamadas a innovaciones/ modernizaciones no pasan de palabras que describen lo que sería deseable pero no cómo se llegará a ello.

Precisamente, de esa falta de poder de las direcciones por su ejercicio burocrático proceden los resultados políticos insatisfactorios que reclaman cambios en los partidos que pueden denominarse innovación organizativa/modernización de la dirección. Y que cuando se necesitan para mejorar los resultados tienen que traducirse en nuevas prácticas de dirección y no sólo en palabras. Una de las innovaciones necesarias es precisamente no creer que con sólo “sermones” se cambian los comportamientos. Y otra que las “nodecisiones” que representan los Congresos, como mucho sirven para legitimar teóricamente nuevos comportamientos, lo que sería práctico si se tiene previsto cómo producirlos.

LA DIRECCIÓN DEL PARTIDO NO TIENE MÁS PODER (HIPÓTESIS)

     Una evaluación somera de los resultados de las últimas elecciones  indicó que de unos 120 municipios de más de 5.000 habitantes, sólo unos 20 habían conseguido unos resultados satisfactorios. Ello indica que el poder local no aumenta. El partido tiene, en una mayoría de casos,  unos comportamientos políticos que le llevan a ganar votos en la oposición – menos en las ciudades grandes – y a perderlos cuando entra en algún tipo de gobierno de coalición.

     La dirección intentó ayudar a superar esta deficiencia, aportando un buen enfoque – la orientación al votante – unos pocos “sermones”, un manual y ningún entrenamiento práctico. El resultado, natural, es que tienen buenos comportamientos políticos los que ya los tenían, y los demás siguen igual, con el riesgo de engañar a los votantes con palabrería progresista.

     Tampoco la dirección ha avanzado suficientemente en la práctica de la política de abajo arriba, con lo que es difícil que obtenga más apoyos de las redes locales para las elecciones autonómicas y estatales.

En lugar de ganar poder y empoderar la relación votantes/militantes, aportando más ayuda a las bases e implicándolas en la política de abajo arriba, la dirección del partido ha instaurado como arma definitiva la política de coaliciones cambiantes, justificándola.

GANAR PODER (PROPUESTAS)

La dirección puede ganar poder para conseguir que el partido despliegue unos comportamiento políticos capaces de generar los resultados políticos que se persiguen,

• Si aporta ayudas a las organizaciones locales para que aprendan a gobernar y campear al mismo tiempo, empoderando las relaciones militantes votantes. Estas ayudas serían la consecuencia de llevar a la práctica un proyecto de mejora de las prácticas políticas. Este proyecto debe partir de recoger y codificar las buenas prácticas de los municipios donde se consiguen buenos resultados, diagnosticar – a partir de autodiagnósticos- las malas prácticas a superar y elaborar y poner en práctica planes de mejora. La dirección aporta a este proyecto un equipo de militantes con buenas prácticas experimentadas a los que se entrena en llevar a cabo estas intervenciones de ayuda, acompañando a los líderes locales correspondientes. Las buenas prácticas se van recogiendo en un LIBRO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS que van sustituyendo las propuestas que hizo en su día el consultor por las prácticas contrastadas por el partido.
• Si negocia con las organizaciones locales objetivos a alcanzar en votos, fondos, voluntarios, medibles en los hitos de las diferentes convocatorias electorales, y consigue su colaboración en las campañas respectivas y en una campaña permanente.
• Si desarrolla buenos y mejores procesos de elaborar comunicar la política de abajo arriba de modo que se vaya creando una visión compartida de la realidad entre un número suficiente de personas relevantes del partido y su entorno, de modo que todas presten su apoyo a estos proyectos.

Una buena parte de estas iniciativas y el modo de dirigirlas se encuentran diseñadas en papeles que obran en poder de la dirección del partido. Ahora se trataría de dedicar tiempo y recursos para llevarlas de verdad a la práctica.

Probablemente, los recursos adicionales deberían venir de una innovación en la financiación del partido: la financiación a partir de los votantes, como complemento de las prácticas actuales

Liderazgo político

La dirección del partido puede planear así el desarrollo de su liderazgo político, si toma en cuenta, además, consideraciones como las siguientes

·       que el liderazgo político, no es lo mismo que la ideología, ni las demandas de los movimientos sociales, ni las capacidades productivas de los gestores, ni los recursos comunicativos de los que crean opinión pública, aunque tenga que contar con todos ellos. El liderazgo político, ocupando posiciones de poder en instituciones públicas, obtiene su poder conductor de hacerse cargo de sus votantes y militantes y de conseguir resultados públicos que responden a las preferencias de ambos. Para hacerse cargo de sus votantes, militantes y resultados públicos necesita obtener de ellos recursos políticos cifrables en votos, fondos y voluntarios que así podemos considerar como objetivos políticos.

·      El liderazgo político de un partido cobra fuerza en la medida que va siendo capaz que su organización ejecute ciertos procesos que aseguran el crecimiento de los recursos políticos.

La modernización de la política y su liderazgo, va teniendo lugar al someter a esta actividad a una dirección consciente que permite saber de antemano qué objetivos cifrados se conseguirán y cómo se desarrollan los recursos estratégicos que aseguran esos resultados.