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Fase de Diseño y Selección de una Variante Táctica
En la fase
anterior han tenido que quedar acordados aspectos como las necesidades a
satisfacer, los beneficiarios, los servicios o modos de prestación que
satisfacen las necesidades. A la hora de decidir entre diversas alternativas,
la presencia en los grupos de proyecto estratégico de directores y técnicos de
la administración municipal ha podido hacer jugar como criterio la mayor
o menor dificultad o coste de asunción por parte de la misma del nuevo servicio
o prestación, junto a una decisión general sobre la tecnología a
emplear. La presencia de estos directores y técnicos cumple también el
papel de sensibilizarlos a las necesidades ciudadanas expresadas.
Pero sería
poco sensato transmitir a la administración para su ejecución, directamente la
aprobación de la concepción estratégica. Se correrían demasiados riesgos, tanto
de politización y desorden de la administración, como de quejas de
no-cumplimiento de lo acordado por los políticos y representantes de intereses.
Para
evitarlo, esta fase pone el énfasis en definir detalladamente cuál es el
dispositivo táctico administrativo que va a llevar a cabo la política aprobada.
Esta definición puede comenzar por incorporarse a una actuación del Plan a 4
Años, uno de los programas anuales y una actividad del presupuesto anual, en
caso de que estos sistemas estén operando en la institución. Para su definición
detallada, habrá que contar con un análisis organizativo que prevea los
cambios de este tipo que la introducción de la nueva actividad produce en el
funcionamiento existente. Esto requiere un diseño detallado de los aspectos
tecnológicos, geográficos, las funciones que implica, las especialidades
profesionales que requiere, los usuarios, los factores financieros (origen y
forma de trasferencia de fondos). La traducción de todo ello a unos procesos y
estructura organizativa permite estimar los cambios que comporta sobre el
funcionamiento existente en la organización que se debe encargar de su puesta
en práctica.
Aunque en
este momento pueden darse por resueltas las cuestiones estratégicas con los
ciudadanos, aún quedan por resolver otras que no dejan de tener la misma
característica:
p
Asegurar
que los cambios que se han de operar en la administración municipal, para llevar
a cabo la política aprobada, tienen lugar y no quedan bloqueados por luchas de
poder internas.
p
Conseguir
que estos cambios no provoquen otros problemas de consideración en el funcionamiento
de la administración y en su nivel de gasto.
p
Garantizar
que, finalmente, el servicio que se presta responde al diseño aprobado en la
fase de concepción estratégica.
Para ello
en esta fase se trabaja en estudiar alternativas o variantes de la organización
operativa de prestación del servicio y su decisión se somete al mismo grupo de
proyecto estratégico. En la composición de éste han podido entrar un mayor componente
de miembros de la administración municipal, pero en todo caso deben permanecer
en él los cargos electos y los suficientes representantes ciudadanos que aseguren
la adecuación entre el dispositivo operativo que se va a aprobar y la política
asumida.
El grado
de diseño y la magnitud del cambio organizativo a producir variará según se
trate de introducir un nuevo servicio en una organización existente, crear una
organización autónoma nueva, conseguir la prestación de otra administración a
través de presión / negociación, o llevar a cabo la prestación través de una
contratación externa o más simplemente a través de una regulación o concesión
de subvención o ayuda. Pero, con frecuencia, los cambios a introducir
llevarán aparejados algún cambio en la estructura de poder interna que requiere
un tratamiento de incertidumbres y conflictos en el enclave organizativo de que
se trate.
En este
caso, se hace necesario que los participantes en el grupo compartan un cierto
lenguaje de diseño y cambio organizativo en una organización pública, para que
los debates tengan sentido para todos y los acuerdos se tomen con conocimiento
de la realidad.
Dos
metodologías muy prácticas a este respecto, y experimentadas en organizaciones
públicas, son la metodología de los "sistemas blandos" ("Soft
Systems Analysis") y la de los sistemas de jerarquía viable[1].
Fase de Puesta en Practica / Transición a la
Administración Operativa y Evaluación Posterior
Acordado
el diseño operativo, cabe hacer en esta última fase:
p
Realizar
una puesta en práctica experimental, si cabe;
p
Diseñar
y aprobar el proceso por el cual se llevará a la práctica el cambio
organizativo de la administración.
p
Poner
en práctica un sistema de pilotaje y evaluación en el rodaje de su puesta en
práctica.
p
Prever alguna reunión posterior del grupo de proyecto que
evalúe lo realizado, previo de su disolución.
Tiene
especial relevancia en esta fase, la constitución del sistema de evaluación que
va a servir para que el gobierno y los grupos de intereses puedan comprobar los
resultados que se alcanzan en la práctica. A estos efectos, los objetivos de
impacto y los objetivos operativos que conducen a ellos han debido ser determinados
en las fases anteriores y ahora se trataría de asegurar su incorporación a un
sistema de gobierno regular de los ya mencionados. La información procedente de
este sistema podría servir de información
para que en el grupo de proyecto se pueda hacer la evaluación del
programa respectivo con relación a los objetivos que se aprobaron. Estas
relaciones posteriores del Grupo de
Proyecto, o en su caso de los cargos electos y sus asesores, con la administración
municipal deberán estar reguladas por alguna norma interna con suficiente
rango.
A
continuación insertamos un ejemplo de lo que podría ser una ficha de evaluación
a utilizar en una reunión del grupo de proyecto a posteriori de la puesta en
marcha operativa.
FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA
(Para
evaluar programas actuales, actividades y servicios en relación con las metas
operacionales)
MATERIALES
NECESARIOS:
§ Una lista numerada
cronológicamente de todos los programas, actividades y servicios que
desarrolla la organización (se
corresponden con los números de la primera columna de la ficha).
§ Un conjunto de
cinco cometidos clave del programa derivados de cada meta operacional que esta
relacionada con el programa (letras de la A
a la E de la segunda fila de la ficha).
§ Una nota con
información resumida sobre el objeto de cada programa, número y descripción de los participantes, la
naturaleza del programa, liderazgo, asistencia ingresos y gastos por
participante, etc.
EVALUACIÓN
Y VALORACIÓN:
Se forma un equipo
de valoración compuesto por personas con un conocimiento amplio del programa de
la organización (cargos electos, empleados públicos, participantes) para discutir cada programa, revisar la nota de
información resumida y valorar cada programa según los cinco cometidos clave de acuerdo con la
siguiente escala: poco (1), algo (2), mucho (3). Se calcula una valoración
promedio para cada programa.
META OPERACIONAL: ________________________________________________________________
|
Número
de
Programa
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COMETIDOS
CLAVES DEL PROGRAMA DERIVADOS DE LAS METAS OPERACIONALES
|
PROMEDIO DE LAS
VALORACIONES
(Suma de las valoraciones de cada programa dividido por
5)
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A.
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B.
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C.
|
D.
|
E.
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VALORACIÓN DEL PROGRAMA
|
VALORACIÓN DEL
PROGRAMA
|
VALORACIÓN DEL PROGRAMA
|
VALORACIÓN DEL
PROGRAMA
|
VALORACIÓN DEL PROGRAMA
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Poco (1)
|
Algo (2)
|
Mucho(3)
|
Poco (1)
|
Algo (2)
|
Mucho (3)
|
Poco (1)
|
Algo (2)
|
Mucho (3)
|
Poco (1)
|
Algo (2)
|
Mucho (3)
|
Poco (1)
|
Algo (2)
|
Mucho (3)
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1.
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2.
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3.
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4.
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5.
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6.
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7.
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8.
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9.
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10.
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11.
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12.
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13.
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14.
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15.
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[1]Estas metodologías pueden
encontrarse en las siguientes publicaciones:
·
"Soft
Systems Methodology" , de P.Checkland y J. Scholes, publicada por John
Wiley & Sons Ltd., Chichester, 1.990.
·
"The
Viable System Model", obra colectiva bajo la dirección de J. Espejo y R.
Harnden, publicada por la misma editorial en 1.989, así como una copiosa bibliografía
del autor del modelo, Sir Stafford Beer.
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