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jueves, 27 de julio de 2017

DE INSCRITOS, AFILIADOS, MILITANTES, ACTIVISTAS, CUADROS Y DIRIGENTES, ENTRENADORES


PUNTOS 1 Y 2 DE LAS GUIAS PARA DESARROLLAR UNA DIRECCION CONSCIENTE DE LAS REDES PARTIDARIAS

La sostenibilidad/desarrollo de los resultados políticos se afianza mucho cuando se cuenta con comunidades de votantes, en cuyos encuentros se identifican sus intereses y preocupaciones y las personas dispuestas a liderar a los demás para trabajar por conseguir mejoras de la situación. Ayudando a estos lideres con recursos institucionales y/u otros fuera de su alcance, y a afianzar su liderazgo democrático, se produce la coalición con estos lideres de los votantes, en el verdadero sentido de “crecer juntos”.
Hacer que esto pase es el papel del activista/líder político, al que hemos definido como la persona, sea cual sea su posición organica o funcional, comprometida íntimamente a hacer personalmente lo necesario para que en su entorno próximo su opcion política nopierda/gane votantes, y también, eventualmente, donantes y voluntarios.

Los partidos, hoy, cuentan con variopintas nominas de inscritos, simpatizantes, afiliados y militantes, más asesores, cargos públicos, cuadros y dirigentes. De ellos, una buena parte no piensan que harán nunca el papel de activista ni de líder. Otra parte podría probarlo, si alguien les ayuda y consigue que aprendan como hacerlo.
Si aceptamos la hipótesis de que la sostenibilidad de resultados requiere contar con activistas en numero alrededor de 2% de los votantes, se puede car en la tentación de hacer a todos los militantes activistas por decreto. Ya se ha hecho en algunos casos con muy malos resultados.
El compromiso con esta tarea ha de ser personal e intimo. No tiene ningún sentido tratar de imponerlo de cualquier modo a personas que no quieren hacerlo nunca, o al menos por ahora, ni a personas que no lo ven o no lo entienden o tienen demasiadas dudas sobre si serán capaces de hacerlo suficientemente bien. Esto es especialmente descabellado cuando el que manda que se haga esto no lo ha hecho nunca personalmente y solo puede dar indicaciones vagas de cómo hacerlo o sacadas de un manual genérico. Consignas del tipo “hay que estar en la calle con la gente”, “hay que saber lo que quiere la gente”, “nuestras agrupaciones tienen que ser punto de encuentro para la gente”, y otras, mejor formuladas, pero igualmente vacías de contenido practico, vienen repitiéndose infructuosamente desde hace bastantes años.

Hacer antes de mandar

No es difícil descubrir en los municipios que presentan resultados sostenidos, que existe en ellos una pauta que, con variantes, responde a un patrón: los líderes son y hacen de activistas, y su ejemplo ha atraído al partido a personas que les gusta ser activistas, que han aprendido de sus lideres las practicas del activismo. En algunos lugares, las tareas de activista llegan a ser asumidas por personas no afiliadas con tanta dedicación y eficacia o  más que muchos militantes.

Pude deducirse pues, con bastante seguridad, que la clave de los buenos resultados radica en que los lideres sean y actúen como activistas. Y que donde no lo sean aun, se pongan cuanto antes a aprenderlo experimentalmente, a “ hacer antes de mandar”. A estas alturas seria aconsejable leer la entrada anterior, “El activista aprendiendo a autogobernarse”.

Cada líder - cuadro, dirigente, asesor, cargo publico, candidato – pertenece a una sección electoral que ha ser el soporte de su aprendizaje. Cada uno de ellos deberá formar un pequeño grupo, según el número de votantes propios de la sección, con compañeros que vivan en la misma. En caso que este número sea insuficiente, será bueno proponerse alcanzarlo consiguiendo que se vayan convirtiendo en voluntarios, algunos votantes identificados que acepten formar una comunidad e votantes

Sin ánimo de ser exhaustivos[1], estas son algunas de las prácticas que los líderes deberían aprender y practicar:
·       Identificar lugares de encuentro donde la gente habla de problemas y de política; hacerse aceptar en ellos, para escuchar.
·       Identificar votantes actuales y potenciales, organizar encuentros con ellos, para ir constituyendo comunidades de votantes, decantando en ellas valores, intereses y preocupaciones, y líderes sociales y de opinión.
·       Acompañar a los votantes, prestándoles los servicios políticos que les ayuden en la toma de sus decisiones políticas.
·       Y sobre todo, ayudar a los líderes a que consigan sus propósitos de mejorar la calidad de vida de sus convecinos, cuidando de ayudarles también a conservar y aun desarrollar su liderazgo.
·       Cuidar de que todos los votantes favorables depositen su voto el día de las elecciones.


Entrenando entrenadores y activistas.

Conseguir, sin esperar a un plazo muy largo, contar con el número de activistas requerido, puede pedir que se cuente con más entrenadores. 
Una organización política que se tome en serio la tarea primordial de noperder/ganar votantes, sería sensato que procure conseguir una coalición madura y dominante entre los dirigentes y aquellos miembros de la organización que tienen acreditadas unas prácticas exitosas como activistas. Sería lógico que una buena parte de esos dirigentes hayan sido a su vez activistas con buenas prácticas. Y que esos dirigentes/activistas ya veteranos, inicien una segunda carrera política como entrenadores, abandonando las cucañas orgánicas.
Un activista, cuyas buenas prácticas han sido acreditadas por los resultados obtenidos en su primera carrera, solo necesita para convertirse en un buen entrenador,
  • ·       que quiera renunciar a la competencia orgánica interna, y dedicarse a hacer que otros se conviertan en activistas que consiguen buenos resultados;
  • ·       que aprenda a reflexionar sobre sus propias prácticas, hasta ser capaz de discriminar sus buenas prácticas de las malas, en función de situaciones concretas vividas;
  • ·       que aprenda a identificar sus personal manera de aprender, y se haga sensible a que existen otras maneras de aprender en otras personas y que su tarea como entrenador es ayudar a que aprendan a su modo peculiar de cada una. Aprender a aprender.


Los dirigentes deberían de contar entre sus competencias la de entrenadores, si bien en la mayoría de los casos no serán suficientes, sobre todo ahora en que la proporción de activistas reales es pequeña. Así una coalición madura de dirigentes/activistas/entrenadores y de activistas/buenos prácticos/entrenadores es la fórmula organizativa para dirigir conscientemente una organización política en una línea de resultados políticos sostenibles. No se ha descubierto otra fórmula de mantener la eficacia a medio plazo, que la de explotar la experiencia práctica  para asegurar las buenas prácticas de los componentes de la organización.
Pequeños grupos de entrenadores/entrenandos pueden dotar a una agrupación local de una rica vida social orientada hacia la tarea y los resultados, que es un buen antídoto para mantener el equilibrio frente a las pulsiones disgregadoras de la cucaña burocrática..

El entrenamiento en buenas prácticas debe proporcionarse a los miembros de la organización desde el momento de su incorporación.  Y debe mantenerse continuamente al hilo de las cuestiones prácticas que para los resultados vaya detectando el acompañamiento de los votantes y sus líderes de opinión.
Tanto los cuadros, dirigentes y los entrenadores, deberán mantener su presencia, no protagonista, en los encuentros de sus comunidades de votantes. Además de su contribución a no perder de vista la realidad de la política en los votantes, esto puede contribuir a tener el pulso de su organización en el campo y detectar necesidades de entrenamiento y cambios.


 







i




[1] SE PUEDEN ENCONTRAR NUEVAS REFERENCIAS A PRÁCTICAS POLÍTICAS EN VARIAS ENTRADAS ANTERIORES DEL BLOG (marcoslekuona1.blogspot.com) y en el libro COMO GANAR (Y PERDER)VOTANTES  (www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/como ganaryperder votantes_def.pdf) QUE SE DESCARGA GRATUITAMENTE. 

sábado, 22 de julio de 2017

LA CRISIS DE LOS SISTEMAS DE GOBIERNO/DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES. HACIA LA ORGANIZACION DE LA COMPLEJIDAD




Desde la práctica de las organizaciones públicas y privadas, se observa que las actuales maneras de organizar y dirigir están provocando:
·       Descontrol, en tanto en cuanto no se consiguen los resultados propuestos.
·       Ineficacia e ineficiencia, respondiendo mal y a un coste alto a las demandas de su entorno.
·       Dificultad de innovar, ante la incongruencia entre lo se prescribe y lo que se deja hacer.
·       Desperdicio de los recursos humanos, y desafección hacia el sistema.

La incertidumbre y la falta de dominio de la situación que muestran los líderes y dirigentes, está haciendo patente de un modo dramático algo que se venía sospechando y comentando hace bastante tiempo:

*     No funcionan los actuales sistemas de dirección basados en el control desde arriba.
*     La mayoría de estos controles hoy son un teatro sin eficacia.
*     Y cuando se hace necesario cambiar son completamente inútiles cuando no contraproducentes.

Durante el siglo XX  nuestra sociedad ha vivido un desarrollo creciente de una “sociedad organizativa”- gradualmente, más ámbitos de la vida y de las necesidades han sido asumidos por organizaciones –, las organizaciones han ido cobrado más influencia en nuestra vida y la vida de organizaciones cada vez mayores y más complejas depende de un entorno cada vez más complejo y turbulento.

Mientras todo esto pasaba, se ha ido construyendo un modelo normativo de las organizaciones, basado en ideas mecánicas de  la ciencia clásica/newtoniana. Las organizaciones, idealmente, deberían ser como relojes.

Y  al mismo tiempo, hemos entrado en la globalización, el poder está pasando de la riqueza al conocimiento, y se tiene la creencia que para mantener vivos y rentables los negocios de hace necesario cambiar/ innovar/aprender.

Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido sintiendo los síntomas de inadecuación de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese período está cuajado de aparición de nuevas teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar sus estructuras y mejorar su funcionamiento.

Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y eficiencia.

Lo que ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios más radicales, abandonando casi todas las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica. Las nuevas ideas proceden de la aplicación de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente - al mundo de las organizaciones y su gobierno/dirección. Hay que pensar las organizaciones, no desde la ciencia clásica sino desde las ciencias de la complejidad – sistemas adaptativos complejos, la autoorganización, el nacimiento del caos, el orden en el caos, al filo del caos, emergencia, fractales, evolución y complejidad -  y esta nueva manera de pensar, esta nueva mentalidad, es la que va a permitir remediar las disfuncionalidades del modelo burocrático y sustituir sus comportamientos e instrumentos de dirección fracasados – el control centralizado- por otros que disminuyan la anarquía que este fracaso ha creado.  La complejidad de las situaciones internas y externas en que viven las organizaciones obliga a abandonar los razonamientos simplificadores en que se basa mucho del pensamiento organizativo actual, por mantener el poder individual de los que dirigen. Los tiempos actuales necesitan un nuevo modelo de las organizaciones y su gobierno que comience por reconocer que no puede haber un mismo modelo para todas las organizaciones, ni siquiera para todas las partes de una misma organización y que cada una de estas realidades sufre evoluciones que requieren diferentes maneras de conseguir que sobrevivan y se desarrollen.



 Hay que abandonar la idea de que la dirección se basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que alcancen los objetivos.  El control así se substituye con ventaja por la autoorganización.
La innovación está facilitada por moverse al borde del caos. Los organismos como sistemas adaptativos complejos que viven en el borde del caos son capaces de autoorganizarse y adaptarse eficazmente a los cambios en sus entornos de modo que aumentan sus oportunidades de supervivencia. Son capaces de “bailar” entre los extremos de estabilidad e inestabilidad y meterse en cada uno de ellos en orden a experimentar y explotar sus circunstancias existentes. Esto significa que una organización que quiere existir en el filo del caos necesita dotarse de un entorno que es flexible y capaz de responder al aprendizaje y experimentación ventajosos. Un entorno que es capaz de responder eficazmente a los cambios relevantes en su paisaje externo. Debe también dotarse de fuertes marcos de referencia para asegurar que no hay demasiada novedad y sorpresa. Estos marcos de referencia, por ejemplo, podrían incluir valores organizativos fuertemente compartidos, procedimientos obligatorios legales o financieros, claros procesos de decisión y rendición de cuentas y  sistemas sensibles de recursos humanos.

La dirección sin control,- “el ojo del amo engorda al caballo”-  suena hoy a contrasentido. Sin embargo, la mayor parte de los controles actuales son contraproducentes, cuando no ficticios. La nueva dirección tiene que basarse en el desarrollo de una visión fuertemente compartida de la realidad y de los objetivos necesarios, procedimientos obligatorios legales y financieros, claros procesos de decisión y rendición de cuentas y sistemas sensibles de recursos humanos. Ya hay bastantes experiencias de cómo esta vía, mejora los rendimientos de las empresas y su capacidad de innovación y desarrollo.  

Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de aprendizaje de desarrollar aspiraciones conjuntas. Las iniciativas de aprendizaje deben tratar tanto del proceso de crecimiento como de los procesos limitativos. “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”.
Debería desaparecer el individuo como solución de los problemas del mundo. Mintzberg (2.008, discurso en su investidura como Doctor Honoris Causa por la Universidad Ramon Llull, a propuesta de ESADE): “El hecho de que nos centremos en el liderazgo de cualquier tipo, nos lleva a construir organizaciones que dependen de la iniciativa individual. Sólo hace falta que observemos el omnipresente organigrama, con los niveles de los “altos” directivos, los directivos “medios” y los bajos directivos (¿Cómo es que nunca decimos “bajos directivos”?). Esto no es más que una metáfora distorsionada. Nos dice que estamos obsesionados por la autoridad. Quizá el retrato no responde a la realidad pero para muchas personas el organigrama se ha convertido en la organización. ¿No es hora de que pensemos en nuestras organizaciones  como comunidades de cooperación y haciendo esto pongamos a liderazgo en su sitio? No como desaparecido sino al lado de otros procesos sociales importantes.”
La experiencia de un empresario azpeitarra del siglo XVI, Ignacio de Loyola, y la Compañía que fundó, es un precedente interesante en este sentido, de  desarrollo una metodología para formar líderes muy centrados en sus propios valores y en el desarrollo de los demás. Hoy la práctica de unos Ejercicios Organizativos para empoderarse empoderando, puede ser una buena vía para asegurar el desarrollo sostenible de una organización.
Una organización no es un reloj, ni cualquier ensamble de piezas por alguien externo a ella con fines independientes. Una organización es una red de interacciones entre personas, que forman procesos de comportamiento, procesos individuales (satisfacción), interpersonales (cohesión), de tarea (productividad), administrativos (clima). Estas interacciones están mediadas por  decisiones e instrumentos de la dirección, que están correspondidas por comportamientos diversos de implicación/ desimplicación/ confrontación por parte de los demás miembros de la organización.

La flexibilidad en el funcionamiento de una organización se consigue cuando su gobierno se basa en las realidades que ofrecen las interacciones en su interior/exterior, en lugar de la rigidez que generan las reglas jerárquico-funcionales y sus comportamientos.
·       Seguramente, la idea de una federación o coalición de grupos diversos, es más adecuada para construir la unidad de acción de una organización que la jerarquía piramidal . 





jueves, 20 de julio de 2017

ESTRATEGIA POLITICA Y MILITANTES (1))


LA COALICION PARTIDO/ GRUPO INSTITUCIONAL





Esta nota propone explorar un método avanzado en el empoderamiento de los militantes, simultaneamente con la organización del partido y la gobernanza institucional, para no perder y ganar votantes.
Esta exploración parte de considerar los tres siguientes síntomas negativos:

Hacer política

Muchas personas que se afiliaron a un partido creyendo que “harian política” han quedado desanimadas, y aun desafectadas, cuando todo lo que pueden hacer es tareas meramente instrumentales, o formar parte de las batallas por la cucaña del poder burocratico interno.

Las políticas que se llevan cabo o se proponen se deciden con muy escasa participación suya.


Desequilibrios y conflictos entre ejecutivas y grupos institucionales/gobiernos.


Una variante de la problemática de la desmotivación/ desafección del militante que quiere militar en la política pero no encuentra como, se puede observar en las colaborativas relaciones entre las ejecutivas de los partidos y sus respectivos grupos institucionales. Con demasiada frecuencia, estos grupos tienden a monopolizar el protagonismo y aun la mera acción políticos, relegando el papel de sus ejecutivas. En este marco de no buena relación se encuentran variedad de situaciones, de esfuerzos por dominar a la otra parte, que, en definitiva resultan en no voluntad de “crecer juntos”, coaligarse, con las consecuencias negativas que, para la sostenibilidad de los resultados políticos, suele acarrear a un plazo mas o menos corto o medio.

Las cuestiones problematicas en la gobernanza

A medida que un gobierno va tomando decisiones y poniéndolas en practica, es corriente que se encuentre con decisiones donde la presencia de incertidumbres y conflictos es tal, como para introducir dudas sobre cual es el curso de acción mas aconsejable.

si el gobierno está muy acostumbrado a decidir y actuar como si nunca existieran incertidumbres y/o conflictos, o a zanjarlos unilateralmente o a esperar que se resuelvan fundamentalmente con criterios técnicos, es muy posible que esas dudas surjan a posteriori, siempre que resultados muestran, con frecuencia, que lo obtenido no era lo que se pretendía, y, desde otra perspectiva, ponen de manifiesto que la decisión tomada o la acción que se ha pretendido llevar adelante cuenta con la indiferencia o desaprobación de suficiente número de ciudadanos como para contribuir más a la disminución y hasta pérdida de su mayoría, que a lo contrario.


Dada la frecuencia con que estas situaciones problemáticas, es normal que, se presentan en la vida política y la igualmente frecuencia normal con  que los políticos, influidos por prácticas administrativas y técnicas, intentan orillarlas como si no existieran, parece oportuno dedicar un tiempo a identificar y comprender estas situaciones y a plantear cómo incorporar en el funcionamiento de los gobiernos unos procesos de elección estratégica que garanticen la oportunidad de la decisión y su efectiva puesta en práctica.

Estas situaciones problemáticas surgen como circunstancias normales cuando se pretende establecer objetivos políticos, teniendo en cuenta las posiciones de grupos con intereses distintos, cuando la evaluación de los servicios que se prestan muestra problemas no resueltos a pesar de lo pretendido o protestas públicas de los ciudadanos. En otras ocasiones, son la consecuencia de que el gobierno se sienta obligado a incluir en su agenda política, cuestiones poco delimitadas que contienen un grado mayor o menor de incertidumbres/ conflictos acerca de la naturaleza de los problemas a resolver, las metas a establecer y los medios técnicos y organizativos para resolver los problemas. El sentimiento de obligación puede venir motivado por promesas incorporadas al programa electoral, propuestas sobre estados futuros de la ciudad definidos con poca precisión en foros o seminarios ciudadanos, apreciación de amenazas/oportunidades en la elaboración de un plan estratégico, intentos de evitar pérdidas electorales en un segmento de voto móvil.

Las incertidumbres y los conflictos pueden encontrarse, pues, tanto en las metas a alcanzar como en los medios técnicos y organizativos para alcanzarlas. Pueden referirse a cuestiones de tipo operativo (")Se alcanzará esta meta con este medio? )Cuál será el medio más adecuado?"), como de preferencias y de estrategias de actuación de los actores relevantes en cada situación (segmentos de electores, organizaciones interesadas, cargos electos, técnicos y sindicatos de la administración).




El tratamiento eficaz de las situaciones problemáticas requiere la incorporación a los sistemas de gobierno local de unos procesos de elección estratégica que trabajen sobre y despejen las incertidumbres/conflictos apreciados en ellas. Sin tales procesos, las decisiones carecen de la seguridad de no estar generando situaciones de desgobierno, que minan la situación política y organizativa del gobierno local: decisiones que no se ejecutan o se ejecutan de modo distinto al programado, resultados indeseados o que producen un impacto contraproducente en los ciudadanos, estímulo a las luchas de poder sin reglas de juego.

Vistos con suficiente perspectiva, estos tres síntomas son otras tantas manifestaciones de una misma situación problemática general del régimen democrático en nuestro país: la predominancia en la toma de decisiones de los procedimientos legales y burocraticos por un infradesarrollo de las reglas y sistemas propias del orden político o estratégico.
Vamos a ver en próximas entradas como el desarrollo de una lógica política como diferente de la lógica administrativa y la puesta en practica de lo que hemos venido en llamar sistemas de gobierno – determinación analítica de la base presupuestaria, presupuestos y programas anuales y a 4 años, planes y proyectos estratégicos – pueden contribuir a diluir los tres tipos de insatisfacciones,  y a la tarea primordial de noperder y ganar votantes
Y trataremos con especial atención la metodología de la dirección por proyectos estratégicos que liga y armoniza los papeles de los militantes, los lideres de opinión, las ejecutivas y los cargos públicos, sus asesores y los técnicos de la institución
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domingo, 16 de julio de 2017

DIRECCION POLITICA CONSCIENTE PARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS






Los partidos políticos no tienen doctrina sobre las comunidades de votantes. Una red partidaria tiene sus nódulos de base en esas comunidades creadas sobre los encuentros de votantes actuales y potenciales, identificados y convocados por los activistas. A través de los encuentros, se van decantando los valores, intereses y cuestiones significativas, asi como los lideres de opinión y los lideres sociales que pueden ir movilizando a los votantes en la consecución de prestaciones sociales y publicas que mejoran su calidad de vida.
 Los activistas acompañan a los votantes y sus lideres, prestándoles servicios políticos – encuentros, información y formación que contribuyen a que tomen sus decisiones políticas. De estos servicios los mas relevantes , son los trabajos conjuntos lideres/activistas en proyectos de conseguir prestaciones que mejoran la calidad de vida de los votantes. En la medida que el activista aporta recursos institucionales u otros fuera del alcance  de los lideres y, al mismo tiempo cuida de empoderar a estos lideres, de modo que se potencie su liderazgo, esta constituyéndose una coalición que permitirá acordar como “crecer juntos”
No es difícil observar algo parecido a esto en aquellos “casos desviados”, municipios en que un mismo partido mantiene el dominio institucional durante un buen numero de mandatos, unas veces con un mismo alcalde al frente, o aun mas habiendolo relevado una o varias veces. Pero, sin embargo, estas experiencia no entran en la doctrina oficial de los partidos y menos en sus esfuerzos de adoctrinamiento.
Por el contrario, los partidos practican un marketing político orientado a la venta que asigna a los electores un papel de consumidores pasivos y a los militantes el de “soldaditos burocraticos” para tareas subalternas y, en todo caso, de asistentes molestos en las decisiones.
Esta orientación ha venido generando desafección politica de votantes y militantes, y una proporción de “voto suelto” que amenaza la estabilidad de los resultados políticos.
Una parte de la desafección política de los militantes viene de compotamientos de cuadros y direcciones que marginan, cuando no persiguen, las practicas de activistas de constituir comunidades de votantes e ir generando una política de abajo arriba, tal y como se describe en el comienzo de esta entrada, en la entrada anterior, “El activista aprendiendo a autogobernarse” y en la entrada en Facebook de Dany Adell, que origina estas tres entradas.




Afortunadamente, parece que empieza a manifestarse entre bastantes cuadros y dirigentes, la opinión de que es preferible ensayar nuevos caminos de dirección que, a la vez, empoderen a los militantes y contribuyan a sostener/ mejorar resultados políticos.
Para aquellos que pretenden explorar esos nuevos caminos en serio, mas alla de reclamos electorales, las guias que ofrece esta entrada pueden ser de utilidad para la reflexión de ir construyendo  su propio camino.
Aquí, vamos resumirlas de un modo esquematico,y las desarrollaremos de modo extensivo en sucesivas entradas.



Los activistas son voluntarios que adquieren un compromiso intimo en no perder/ganar votantes. Es inútil pretender generarlo con consignas, resoluciones o recomendaciones. La manera mas segura de influir en ello, es que los propios cuadros y dirigentes empiecen a hacer el trabajo de activista en sus secciones electorales acompañados por los militantes que se presten sinceramente a ello, y los voluntarios que surgen de los votantes que se van identificando. Esto servirá como ejemplo estimulante y, no menos importante, para saber como es la tarea nueva para saber dirigirla.


1.  Ponerse de acuerdo con activistas que saben hacer este trabajo, dándoles el papel que les corresponde y asignándoles el entrenamiento de otros activistas. Probablemente, será oportuno brindarles entrenamiento como entrenadores.
2.  Hay que contar con una arquitectura organizativa ordenada por secciones electorales (1000 electores)  y barrios (10 secciones). Todo activista, incluidos los cuadros y dirigentes, estaran asignados a uno de ellos, a los que referirán su actividad.
3.  Los resultados globales de votantes, donantes y voluntarios deben ser desglosados por dirigentes y cuadros en secciones electorales y barrios. Y el dialogo con los equipos de unas y otros tendra como eje vertebrador la negociación entre los compromisos de resultados por parte de los equipos a cambio de ayudas que los dirigentes prestaran.
4.  Las reuniones de trabajo colectivo _asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo – se dedicaran a evaluar y programar la consecución de los objetivos abandonando las “misas conventuales”.  Se estimularan, para ello, los diálogos sobre valores /practicas.
5.  Estimular la adopción de planes estrategicos por cada barrio, con participación de los lideres de opinión (un 10% de los votantes).

6.  Cuando el municipio tenga mas de un barrio, siempre cuando tenga mas de 10/15000 electores, habrá que inventar reglas democráticas de decisión para armonizar los intereses de los barrios y la contribución de sistemas generales, resistiendo la tentación de hacerlo de arriba abajo.




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Leer+en las entradas anteriores y en otras de esta blog. 
Y en la documentacion del curso del mismo titulo


jueves, 13 de julio de 2017

ANECDOTAS PARA APRENDER -EL CASO DE RUFINA EN EL ENTRENAMIENTO DEL NUEVO ALCALDE




El entrenamiento del nuevo alcalde, cuya Cronica ha recogido este mismo blog, se va basando en tratar y producir aprendizajes partiendo de afrontar e intentar resolver problemas que aparecen en el dia a dia, al mismo tiempo que se identifican practicas que habría que cambiar para evitar o detectar en mejor tiempo el tipo de problemas/personas problematicos.

En esta entrada recojo el relato del propio alcalde sobre uno de los casos trabajados y mis comentarios sobre la anecdota y el relato del alcalde.

Relato del alcalde sobre el caso de Rufina
Sucedió que la empresa adjudicataria del contrato de publicidad había expirado. Según lo establecido se procedió a la retirada de las marquesinas de las paradas de autobús donde se colgaba la publicidad, pues en el contrato estaba establecido que el nuevo adjudicatario debía instalar unas marquesinas más modernas. Mientras se reponían hubo un periodo de tiempo considerable  en el que las aceras estuvieron libres de obstáculos.
Una vecina de la localidad entendió que lo mejor sería que no volviesen a instalar marquesinas en la parada de autobús alegando molestias e inconvenientes de todo tipo. En caso de no haber más remedio, la vecina acudió al ayuntamiento para pedir que al menos se  cambiasen de lugar. Cualquier espacio le servía excepto delante de su casa.
Se resolvió desplazar la marquesina de modo que dejase más espacio de acera y ocupase un espacio perteneciente a la fachada de otra vecina. Esto provocó que la otra vecina alegase quejas de favoritismo hacia la vecina primera que se quejó. A fin de cuentas la parada de bus llevaba mucho tiempo en esa ubicación y no tenía sentido cambiarlo. Oficina técnica vió más viable dejar las ubicación de la marquesina en el lugar original.
El día en el que se procede a instalación de la nueva marquesina la vecina lo impide tumbándose en el suelo con una manta y en el lugar donde una máquina debía asentar los anclajes de la estructura. La policía local intervino y se pudieron terminar los trabajos. La vecina decidió recoger firmas y así lo hizo, solicitando con ello que le dejasen la acera libre de obstáculos.
La reflexión del entrenador fue que no se debió llegar a ese punto no sin antes haber reunido a los ingenieros que planificaron el pliego de condiciones técnicas del contrato de publicidad con los vecinos que se podían ver afectados. En todo momento hay que contar con quienes pueden verse afectados. Las soluciones meramente técnicas obvian al destinatario real que son los vecinos. El mejor defensor de una iniciativa del gobierno es el vecino al que se le ha integrado en la toma de decisiones.
Llegados al punto de no retorno, el entrenador sugiere que no se deje de lado a la vecina sino que a pesar de su rechazo hay que visitarla y hablar directamente. El resultado ha sido muy positivo. A pesar de que la vecina no acepta tener en frente de casa la parada de autobús, la recogida de firmas no ha seguido adelante y se ha normalizado la situación con la vecina.
No se debe llegar a esa situación de enfrentamiento con los vecinos y en caso de ser inevitable nunca se debe perder el contacto con las partes afectadas.

El alcalde ha realizado dos aprendizajes relevantes:
·       Con las personas problematicas es conveniente mantener conversaciones continuadas en los dos sentidos. El alcalde, naturalmente, ya estaba inclinado por esta practica. La reflexión ha servido para ratificarle que esta es la buena practica en estos casos, y evitar ceder a impulsos de su entorno de adoptar soluciones autoritarias.
·       Tan trascendente, o mas, ha sido el aprendizaje organizativo acerca del gobierno y dirección de las inversiones que pueden considerarse por los ciudadanos que afectan a sus intereses o calidad de vida. Estas deciones se han de pautar de modo que, antes del proyecto técnico de ejecución, se estudien con su concurso, los intereses de los ciudadanos afectados. En Francia, donde esta etapa es obligatoria a partir de un cierto monto de presupuesto, recibe el nombre de programa funcional.
·       Para no tener que supervisar todo el proceso los políticos que gobiernan, harian bien en entrenar a técnicos y directores en que ejerzan una dirección operativa con resultado social.
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LLeer+en las CRONICA DEL ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE





miércoles, 12 de julio de 2017

EL ACTIVISTA APRENDIENDO A AUTOGOBERNARSE




Los partidos políticos son organizaciones para conseguir y ejercer poder institucional con vistas a producir efectos sociales. En un sistema democrático, y alla donde hay en juego poder institucional, este se consigue merced a tres conjuntos de personas no siempre distintas, los votantes los donäntes y los voluntarios. Organizar la política democrática consiste, pues, en urdir las redes sociales entre estos conjuntos de personas, para conseguir los resultados electorales que otorgan el poder institucional formal.

Los partidos pueden no creer esto, pensando, por ejemplo, que los resultados se consiguen proyectando un líder “heroico” y un gran programa de realizaciones y promesas en los medios masivos, y ahora en las redes virtuales. Pero la experiencia viene demostrando la ventaja de contar con redes sociales partidarias.

Cualquier persona que este dispuesta a hacer lo necesario para ello puede liderar parte esas redes y empoderarse con ello. Naturalmente, el tamaño de la red que una persona puede liderar directamente es pequeño. La capacidad de coaligarse con otros lideres para resolver cuestiones que interesen a los votantes, donantes y voluntarios de sus respectivas redes, le permitirá contar con una red mas amplia. Si para hacerlo, necesita de una organización superior, puede que esta organización le imponga condicionantes que pueden ir contra los intereses de los componentes de su red, poniendo en peligro su liderazgo. Si, por el contrario, el mismo es capaz de coaligarse con otros, obtiene un poder autónomo que le puede permitir negociar con la organización superior un compromiso de ofrecer resultados a cambio de apoyos a las necesidades de su liderazgo.

Las tareas que contribuyen a constituir, mantener y, en su caso movilizar una red social partidaria son algo como las siguientes: identificar votantes actuales y potenciales; producir encuentros entre ellos con vistas a constituir comunidades de votantes y, al mismo tiempo, identificar los lideres de opinión y los valores e intereses a a través de ir escuchando anécdotas de lo que gusta/ no le gusta de su entorno inmediato, de su barrio, del municipio, y, eventualmente, del gobierno municipal y los partidos; acompañar a sus votantes actuales y potenciales y a sus lideres de opinión, prestándoles servicios que les ayuden a tomar sus decisiones políticas.

En una sección electoral, un partido que cuente con 200 votantes, necesita 4 activistas para hacer bien este trabajo con ellos y con los 20 lideres de opinión que habrá entre ellos. Un solo activista decidido a hacerse un líder político en red, puede encontrar fácilmente sus otros tres compañeros y aun mas, mientras lleva a  cabo sus encuentros de votantes. En la red que forman esos 4 activistas, los 20 lideres de opinión y los 200 votantes pueden generarse interacciones que sostengan el voto y la ayuda de los votantes.

Pero también puede ser muy frecuente, que ciertas cuestiones suscitadas en la comunidad de votantes de una sección electoral, vayan mas alla de sus limites y requieran el concurso de otras. Esto nos pone en camino de una unidad organizativa mas amplia, el barrio.

Convencionalmente, un barrio agrupa 10 secciones electorales. En este nivel pueden darse muchas de las respuestas a sus intereses genuinos de los votantes. Y los, idealmente, 40 activistas del barrio, que se iran constituyendo a partir de los encuentros y las comunidades de votantes, tendrán oportunidad de ir desarrollando su liderazgo político, en la medida en que contribuyan a desarrollar “sentimiento de barrio” y empoderen a los lideres sociales, priorizando con ellos entre intereses parciales y apoyándoles en la eficacia de sus demandas ante las instituciones.

A la hora de constituir las redes de los barrios recordemos lo dicho mas arriba con referencia al papel de la organización superior. 40 personas que han sido capaces de coaligarse con lideres sociales y lideres de opinión, podrían ser capaces de coaligarse entre si y constuir una unidad política de barrio con su propio plan estratégico de desarrollo. Este plan será la consecuencia de llevar a cabo priorizaciones colectivas de necesidades;de socializar una vision de la realidad del barrio a partir de las anécdotas mencionadas de los lideresde opinión en un documento de difusin, “El Barrio que Vivimos”; contraponer a este documento de los mismos autores, “El Barrio que Queremos”; elaborar y priorizar proyectos para pasar de uno a otro.


Dos observacion.  

Una buena parte de la eficacia viene dada porque este estilo de trabajo político no se haga “a salto de mata”, sino formando procesos rigurosos y permanentes

El militante que quiera seguir esta senda de autogobierno, necesita formación y entrenamiento permanente. Puede proporcionársela por su propios medios y los de su unidad, u obtener recursos para ello de la organización superior a cambio de compromisos de resultados. Eso si, cuidándose de mercancía burocratica


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domingo, 9 de julio de 2017

EMPODERAR MILITANTES Y ORGANIZAR EFICAZMENTE PARA NO PERDER Y GANAR VOTANTES




A lo largo esta semana, a su partir de una publicación bastante contundente  en Facebook de Dany Adell, activista socialista ,bien conocido en diversos enclaves del Pais Valenciano y en las redes virtuales, sobre como ve el a “su” PSPV, se ha producido un dialogo con unos 20 intervinientes.

De estas intervenciones, me ha parecido la mas fructífera para una reflexión organizativa la de Andreu Moratal, estudiante de ciencias políticas y activista socialista en el municipio valenciano de El Puig.

Todo ello enmarcado en el debate de las primarias para elegir el Secretario General del PSPV. Este articulo no interviene en este debate, sino que pretende extraer un marco conceptual para el desarrollo organizativo de un partido político. Dany propone un nuevo modelo de organización y Andreu señala las dificultades de la transición de la situación  actual a ese nuevo eventual modelo.

He aquí una síntesis de ambas entradas

 DANIEL ADELL

‪”DE ABAJO A ARRIBA, POR UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA CENTRADA EN EL VOTANTE. EL EJEMPLO DE LA COMPETENCIA LOCAL.
…el verdadero y necesario nuevo modelo de partido es en el que los afiliados se conviertan en activistas políticos y sociales de partido para ayudar a gobernar, escuchar a los votantes y ganar su confianza.
Más allá de las apelaciones hacia una militancia que se reúne solo consigo misma, encuentro que el cambio de cultura en la organización se debe dar no liderando plataformas de líderes en la interna sino haciendo de aquel que decide ser afiliado al partido un líder de opinión en su entorno que es escuchado por la dirección a la hora de establecer contacto con sus vecinos y otros líderes de opinión local y así poder elevar políticas que le importan a ellos para la buena toma de decisiones de estrategias políticas o gobiernos socialistas.
Yo por ahora solo veo un exceso de retórica ateneísta y reuniones de militantes alrededor de líderes orgánicos en una lucha que solo esconde el enésimo unos contra otros y todos perdiendo votos. La respuesta no está ahí, está en el siguiente paso: la conexión gobierno-partido-activistas-votantes. Muchos de los que se suman a una u otra candidatura ocupando todo su tiempo político en la elección interna de su candidato, de hecho, son compañeros que ni siquiera obtienen resultados remarcables en sus circunscripciones electorales y pareciera que esto no afectara a su capacidad para liderar nada en una organización que necesita de votos como primer alimento. ¿Cómo podemos pedir responsabilidad y una organización mejor a los que no han asumido la suya en la primera tarea: su localidad?
Aprender y entrenar esta nueva organización política efectiva solo se puede hacer acotando a la organización desde lo local a lo global y no al contrario. Por ahora, el modelo que observo de algunos candidatos a sustituir liderazgos apelando a las bases esconde una trampa fundamental: es de arriba a abajo. Sobre todo si se usa iconografía de anteriores procesos federales situados aún más arriba.
El cambio de paradigma no es posible ni desde dentro de la M-30 (léase Ferraz) ni desde una aristocracia burocrática de poder territorial (léase Blanqueríes) ni tampoco de vacuas apelaciones a la base en cenas eternas con los mismos (léase menú de populismo). En definitiva la pugna no puede darse entre una organización centralizada, burocrática y otra centralizada y burocrática pero de ámbito autonómico. La revolución que mantendrá votos y gobiernos empieza por el alcalde que organiza a sus activistas en un sistema de conversación democrática útil y entrenado. En cada barrio con el liderazgo del buen militante preocupado por su entorno, liberado de cualquier yugo orgánico y llevando a su gente a votar por las políticas que le interesan y ha elaborado junto a ellos. Así lo hicieron diversos partidos de izquierdas cuando perdieron el poder institucional, ganando músculo desde abajo autoorganizándose desde los lugares más próximos a sus votantes y simpatizantes. Y así sí que salen nuevos y buenos liderazgos.
Porque si el socialismo responde a las expectativas y anhelos de la gente corriente, entonces se debe a las conversaciones con sus votantes. Ese es su poder. Hagamos una organización que sirva para ello y no generemos más monstruos burocráticos o populistas, entretenimientos vacuos para autoconvencidos de parte”




No contaría con ello. Entre otras cosas porque la cultura interna del partido (y esto se aplica al militante de forma individual) no contempla el entorno externo a lo orgánico como campo a explorar. Tenemos honrosas excepciones pero en general vivimos en una "burbuja" y hay un buen número de militantes que no salen de ese entorno… Ahora bien lo complicado es encontrar el equilibrio necesario entre esa cultura de partido, que existe y si no se tiene en cuenta te puede paralizar media organización (aparte de que también el militante al final es quien paga la cuota y como mínimo quiere que se le mime un poquito), y una evolución a un partido mas activista, con mejor densidad en el pensamiento político y mas “vinculado” al entorno sociedad que les rodea.

 Ahi está el problema. Lo orgánico en el partido se ha convertido en sujeto principal de la construcción del discurso en el PSOE, o para algunos en el PSOE. Lo ideológico, lo táctico y lo estratégico pasan a segundo plano. La organización se ha convertido en ideología en si misma cuando debería ser una cuestión casi logística o de eficiencia para cumplir objetivos.

Creo que estos textos nos ofrecen un buen pretexto para una reflexión sobre la practica política. ·
1-No estoy de acuerdo con el papel secundario de la organización que parece desprenderse de la ultima manifestación de Andreu. La organización del estado de los procesos de concentración y reparto del poder, no solo afecta a la “eficiencia para cumplir objetivos”. Afecta a los intereses personales de los actores y a las estrategias y tácticas que querrán/sabran poner en practica, y a los valores que declararan/cumplirán.

Otra cosa muy dìstinta es estar en desacuerdo con las practicas actuales que se comprenden bajo el titulo de “organización”. Presos de una mentalidad y unas practicas autoritario-buroraticas, con frecuencia, los dirigentes de los partidos pierden de vista el entorno electoral del que depende la salud de su organización y queman sus energias en la cucaña interna. Para ellos organizar es mas como se controla lo que pasa en la línea de su posición competitiva interna que considerar cosas como mejorar resultados, definir bien la tarea primordial, las tareas principales, las buenas y las malas practicas, y entre ellas las que tienen que ver con las interacciones entre los actores, en tänto en cuanto producen el grado de coalicion /competencia que permite disponer/no disponer de recursos.

La primera reflexion es, pues, la necesidad de que en las organizaciones políticas se dedique tiempo y recursos a reflexionar sobre su realidad y perspectivas en términos “organizativos” – resultados, valores, tarea primordial, tareas principales, tareas principales, practicas buenas y malas, interacciones, coaligarse/competir. Esta reflexión no ha de ser solo competencia de los dirigentes. El votante es individual y siempre será mas eficaz en conseguir su preferencia y apoyo la persona próxima a el, el activista, que es capaz de identificarle y acompañarle en sus decisiones políticas. El activista necesita reflexionar pará mejorar sus practicas de clarificar sus valores, entrenarse en sustituir malas por buenas practicas coaligándose con sus votantes, con otros activistas y los dirigentes de la organización a la que haya decidido pertenecer.
2.-La segunda reflexión es que no es sensato pensar en un nuevo tipo de organización sin, simultáneamente, diagnosticar los problemas de la situación actual que se pretenden corregir y el proceso de transición de un estado al otro so pena de quedarse en el mero discurso.
A esto, considerando el proceso desde el activista individual y desde los dirigentes, y la via de convergencia eventual de ambos procesos, dedicaremos una nueva entrada.




  



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