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martes, 23 de mayo de 2017

UN ARTICULO PERDIDO, "EQUIPO DE RIVALES" Y "COMPARTIENDO EL PODER EJECUTIVO EN LAS CÚSPIDES




Se me ocurren estos tres estímulos para reflexionar sobre las cuestiones de organización en estos tiempos y en los siguientes


1-         Un artículo perdido



Hace unos años leí un artículo en EL PAIS que explicaba cómo la socialdemocracia alemán logró un máximo en su influencia, en un período en que la formación estaba liderada por una triada  que formaban el canciller, el secretario general del partido y el presidente del grupo parlamentario. Estas tres personas, aunque privadamente no se llevaban bien, fueron capaces de coaligarse y llevar a su formación a una punta de poder e influencia en la sociedad, que se perdió el día que rompieron su coalición.



Lamento no conservar el artículo, ni recordar ni el título ni el autor ni la fecha de su publicación. Por supuesto, que agradecería mucho quien pudiera ayudarme a hacerlo.







2 - “Equipo de rivales”.

       En entradas anteriores, hemos referido el hito que significó en la política estadounidense (y quizá mundial), cuando A Lincoln, organiza su gabinete con sus rivales en la elección. Obama supo hacer lo mismo. H.Clinton, no.






3 – Compartiendo el poder ejecutivo en las cúspides



El libro “Sharing Executive Power. Roles and Relationships at the Top”, de José Luis Alvarez y Silviya Svejenova, representa una interesante ruptura con el dogma implícito de la monarquía al frente de la organización.

Estos autores, después de analizar las casos de 68 empresas y organismos, con más de una persona en la cúspide de las respectivas organizaciones, proponen considerar que,

*    Con frecuencia, los relatos del desempeño monárquico de la dirección en la cúspide de las organizaciones – los que llama H.Mintzberg “líderes heroicos”-, no son reales y ocultan, intencionadamente, la existencia de una “constelación de roles”, desempeñado por dos, tres y cuatro personas.

*    La complejidad de entornos, interacciones y roles hacen inviable que la cúspide de una organización sea realmente asumida una sola persona.

*    La gran cantidad de experiencia de dúos, tríos y cuartetos que existen en la realidad, compartiendo el poder ejecutivo, de los que ofrecen cumplida referencia, deberían llevarnos a abandonar el individualismo y sustituirlo por la noción de régimen de gobernanza corporativa”.

*     Los elementos que aseguran el buen funcionamiento de este régimen colectivo de gobernanza se encuentran en las reglas de que se dotan, la buena o mala política que despliegan y la confianza entre ellos.



A esto hemos hecho alusión cuando decimos que coaligarse es el verbo clave a conjugar para una maestria en la práctica política y el ejercicio de una gobernanza eficaz.



Es este un tema al que deberemos volver en varias ocasiones, así que por ahora lo dejamos a aquí, ofreciendo las referencias para profundizar
Leer + en el artículo perdido – si alguien es tan amable de rescatármelo, prometo reproducirlo aquí; en “Team of Rivals” (2.005) de D.K. Goodwin, editado por Simon& Schuster, N.Y.; y “Sharing Executive Power. Roles and Relationships at the Top” de J.L. Alvarez y S.Svejenova, editado por la Cambridge University Press

sábado, 13 de mayo de 2017

EQUIPO DE RIVALES

Una vez más puede venir a colación esta entrada de hace cinco años. Los partidos en USA han demostrado repetidamente su vitalidad, integrando en sus órganos de gobierno a rivales encarnizados en una elección

martes, 10 de julio de 2012

EQUIPO DE RIVALES

Leyendo en estos días en los medios y las redes noticias sobre conflictos en la constitución de nuevas ejecutivas en los congresos de diversos niveles de los partidos, me ha venido a la memoria lo que leí hacia el 2.006 en un libro sobre "el genio político de Abraham Lincoln", que me regaló mi hija neoyorkina, Marta Marcos.

En la Introducción de este libro, su autora Doris Kearns Goodwin, ganadora del Premio Pulitzer, decía,

"En mi propio esfuerzo por iluminar el carácter y la carrera de Abraham Lincoln, he acoplado la cuenta de su vida, con las historias de los singulares hombres que fueron sus rivales para la nominación presidencial republicana de 1.860 - el senador por New York William H. Seward, el gobernador de Ohio Salmon P. Chase, y el veterano y distinguido estadista de Missouri Edward Bates.

Tomadas en conjunto, las vidas de estos cuatro hombres nos dan una pintura de la trayectoria tomada por jóvenes ambiciosos en el Norte que se perfiló en las primeras décadas del siglo XIX. Los cuatro estudiaron derecho, se convirtieron en oradores distinguidos, entraron el la política y se opusieron al mantenimiento de la esclavitud."
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"Cuando Lincoln ganó la nominación, cada uno de sus (más) celebrados rivales creyeron que había sido escogido el hombre equivocado. Ralph Waldo Emerson recordó  su primera recepción de las noticias de que "el comparativamente desconocido nombre de Lincoln" habñia sido elegido: "escuchamos el resultado fria y tristemente. Parecía demasiado temerario, sobre una reputación puramente local, construir una confianza seria en tiempos de tanta ansiedad."

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"Que Lincoln, después de ganar la Presidencia, tomó la decisión sin precedentes de incorporar a sus eminentes rivales dentro de su familia política, el gabinete, fue la evidencia de una profunda confianza en si mismo y una primera indicación de que probaría a los otros una grandeza inesperada. Seward llegó a ser secretario de estado, Chase secretario del tesoro y Bates Fiscal General. Lincoln ofreció los restantes altos puestos a tres antiguos demócratas - Gideon Welles, el "Neptuno" de Lincoln, fué nombrado secretario de la marina, Montgomery Blair se convirtió en Director General de Correos, y Edwin M. Stanton, el "Marte" de Lincoln, eventualmete secretario de guerra. Cada uno de los miembros de la administración era más conocido, mejor educado y más experimentado en la vida pública que Lincoln. Su presencia en el gabinte debería haber amenazado con eclipsar al oscuro abogado de las pradera se Springfield.

Sin embargo, quedó pronto claro que Abraham Lincoln emergería como el capitán indisputado de este muy inusual gabinete, verdaderamente un equipo de rivales. Los poderosos competidores que originalmente desdeñaron a LInclon se convirtieron en colegas que la ayudaron a pilotar el país en los más oscuros días. Seward fue el primero en apreciar los notables talentos de Lincoln, comprobando rápidamente la futileza de su plan de relegar al presidente a un papel de  figura decorativa. En los meses que siguieron, Seward se convertiría en el más estrecho amigo y consejero en la administración de Lincoln. Aunque Bates vio a Lincoln como a un bien intencionado pero incompetente administrador, concluyó eventualmente que el presidente era un líder incomparable, "muy cerca de ser un hombre perfecto". Edwin Stanton, que había tratado a Lincoln con desprecio en su conocimiento inicial, desarrolló un gran respeto por su comandante en jefe y fue incapaz de controlar su desgarrón semanas después de la muerte del presidente. Even Chase, cuya    inquieta ambición por la presidencia nunca realizó, al final reconoció que Lincoln lo había manejado."

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Parece que la historia de este equipo de rivales está llena de consideraciones que puede ser útil a cualquier líder y cualquier gobierno/ejecutiva.
El libro, al menos el ejemplar que yo tengo, está editado en 2.005 por la editorial Simon & Schuster, New York. No conozco una traducción española. Tecleando Google el título del libro en inglés, se puede obtener bajo el título de La batalla por la Casa Blanca, una crítica literaria en castellano del mismo, perteneciente a un blog cuyo autor desconozco.

jueves, 11 de mayo de 2017

TRANSICION




Hay bastante acuerdo sobre que estamos viviendo una transición hacia algo que podría llamarse una nueva época. Veamos tres visiones sobre ello.



Naturalmente en las discusiones que he vivido, las opiniones de los participantes no han sido coincidentes. En la medida que la transición se materializa en un cambio de las fuentes de poder y de sus actores, se va produciendo a través de luchas de poder. La complejidad que acarrea el mayor número de actores y la amplitud y diversidad de intereses, así como su evolución rápida, deja de lado soluciones tecnocráticas y exige la práctica de más y mejor política.  



¿Hacia el post-capitalismo?

Cada pocos cientos de años en la historia de Occidente ocurre una profunda transformación. Cruzamos lo que en un libro anterior (“The New Realities”, 1989) he llamado una “división”. En unas pocas cortas décadas, la sociedad se reajusta a sí misma – su visión del mundo, sus valores básicos, su estructura política y social, sus artes, sus instituciones clave. Cincuenta años después hay un nuevo mundo. Y la gente nacida entonces no pueden imaginar el mundo en que sus abuelos vivieron y en el que sus propios padres han nacido.”

“Estamos ahora viviendo en una tal transformación. Se está creando la  sociedad Post-capitalista. La mayor parte de nosotros sabe – o al menos siente – que los países desarrollados se están moviendo fuera de lo que podríamos llamar el capitalismo. La nueva sociedad – y está ya aquí – es una sociedad post-capitalista. Seguramente, usará el libre mercado como un mecanismo de integración económica probado. No será  una sociedad “anti-capitalista”. Incluso ni una “sociedad no-capitalista”; las instituciones del capitalismo sobrevivirán aunque algunas, como los bancos, deberán jugar roles muy diferentes. Pero el centro de gravedad en la sociedad post-capitalista – su estructura, su dinámica social y económica; sus clases sociales y sus problemas sociales – son diferentes de los que han dominado los últimos 250 años, y definido las cuestiones alrededor de las que han cristalizado los partidos políticos, los grupos sociales, los sistemas de valores sociales, y los compromisos personales y políticos.”

“El recurso económico básico – “los medios de producción” para usar el término de los economistas – ya no es el capital, ni los recursos naturales (“la tierra” de los economistas), ni el “trabajo”.  Es y será el conocimiento. Las actividades centrales creadoras de riqueza, no serán ni la asignación de capital a usos productivos ni el “trabajo”, los dos polos de la teoría económica de los siglos XIX y XX, sea Clásica, Marxista, Keynesiana o Neo-Clásica. El valor se crea ahora por la “productividad” y la “innovación”, ambas aplicaciones del conocimiento al trabajo. Los grupos sociales líderes de la sociedad del conocimiento serán los “trabajadores del conocimiento” – ejecutivos del conocimiento que saben cómo aplicar el conocimiento al uso productivo- como los capitalistas sabían cómo asignar el capital al uso productivo; profesionales del conocimiento; empleados del conocimiento. Prácticamente, toda esta gente del conocimiento estará empleada en organizaciones. Pero, a diferencia de los empleados en el capitalismo ellos son propietarios tanto de los “medios de producción” y de las “herramientas de producción” – los primeros a través de sus fondos de pensiones que emergen rápidamente en todos los países desarrollados como los únicos propietarios, y las segundas porque los trabajadores del conocimiento poseen su conocimiento y pueden llevarlo con ellos a donde vayan”.

“ El reto económico de la sociedad pos-capitalista será, por consiguiente, la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento. El reto social  de la sociedad post-capitalista será, sin embargo, la dignidad de la segunda clase en la sociedad post-capitalista: los trabajadores de servicio. Los trabajadores de servicio, por regla general, carecen de la necesaria educación para ser trabajadores del conocimiento. Y en cada país, incluso los más avanzados, constituyen una mayoría.”






En  1.992 (“La sociedad postcapitalista”/”The postcapitalist society”),                     Peter F. Drucker, uno de los más prestigiosos maestros y consultores en la dirección de organizaciones privadas y públicas, hacía este reconocimiento del presente y previsión del futuro de nuestras sociedades, augurando que la gran trasformación se reconocerá como producida entre los años 20 y 30 del siglo XXI.

Lo que lleguemos a reconocer en esos años, pudiera ser la visión de Drucker o algo diferente. Y las diferentes sociedades políticas estarán viviendo esta transformación de modo no homogéneo.  Quizá lo menos importante es pensar en el final de la transformación, sino más bien en el proceso de la transformación en cuanto las personas y los grupos pueden sobrevivir en él, cómo se van actualizando los valores personales y cómo estos valores se van encarnando en las organizaciones e instituciones que se van transformando.



Del capitalismo 2.0 al capitalismo 3.0



Otto Scharmer,- del Massachusetts Institute of Technology – después de su contribución del año 2.004 junto con Peter Senge en el libro “Presence:An exploration or Profound Change in People, Organizations, and Society”, ha editado en 2.009 un voluminoso libro titulado “Theory U- Leading the Future as it Emerges”.

En el sumario del mismo afirma “Vivimos una época de fracasos institucionales masivos, creando de manera colectiva resultados que nadie desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas, Pobreza, Violencia, Terrorismo, Destrucción de comunidades, naturaleza vida- los fundamentos de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual. Esta época requiere una nueva conciencia y una nueva capacidad de liderazgo colectivo para enfrentar los  retos de manera más consciente, intencional y estratégica. El desarrollo de esta capacidad nos permitirá crear un futuro de mayores posibilidades”.

 En los años anteriores, Scharmer había presentado públicamente varios papeles sobre la transformación necesaria del capitalismo – “Transforming Capitalism:Mapping the Space of Collective Leadership Action” (2.008) y “Seven Acupunture Points for Shifting Capitalism to Create a Regenerative Ecosystem Economy” (2.009). De ellos extraemos estas afirmaciones: “La crisis de nuestro tiempo no es la de la quiebra de la economía financiera. La crisis real de nuestro tiempo es una quiebra intelectual: la quiebra de la corriente principal del pensamiento económico de las tres décadas pasadas y más allá. Igualmente, que la caída del muro de Berlín en 1.989 marcó el fin de una aproximación fundamentalista a la sociedad y la economía – el fundamentalismo socialista estado/céntrico- la caída del castillo de naipes de Wall Street – marcó el fin de otro – el fundamentalismo mercado/céntrico. Pero el debate público y la respuesta a la crisis continua estando enmarcados por las mismas viejas categorías económicas que nos metieron en el lío…. Parece que hay dos fuerzas principales o factores que apoyan esto: el poder y el paradigma. En su artículo “The Quiet Coup”, Johnson elabora primariamente sobre el primer factor: los estrechos lazos y redes personales entre instituciones de Wall Street como Goldman Sachs e instituciones Federales clave como la Secretaría del Tesoro y  la Reserva Federal. En este papel me centro en el otro factor: el paradigma – cómo presunciones tomadas como ciertas del pensamiento económico convencional nos impide hacer las preguntas inteligentes que, si se exploraran, podrían ayudarnos a ver las cuestiones radicales de la crisis económica, cómo está conectada a la necesidad de una transformación global, y cómo podemos modelarla de un modo más intencional.”

 A continuación “sitúa el discurso de la crisis financiera en el contexto de los otros retos socioeconómicos de hoy: la crisis de la energía, la crisis del agua, la crisis de los alimentos, la crisis de seguridad, la crisis de liderazgo, la crisis del cuidado sanitario, la crisis educativa, la crisis del clima. Cada una de estas crisis tiene su propio discurso, sus propias ONG, conferencias, revistas, websites, mecanismos de financiación, programas. Aunque estos grupos de productores de cambio de una cuestión singular se implican en un trabajo bien intencionado, hay dos piezas que faltan: una, un discurso transversal a todos estos silos sobre cómo estas cuestiones están interconectadas, y dos, un discurso sobre las causas raíces sistémicas que continuamente reproducen el cluster total de las crisis mencionadas.”

Ante la incapacidad de lo que Scharmer titula como capitalismo 2.0  - regulado y negociado del siglo XX – para mitigar las actuales externalidades globales, propugna la necesidad de hacer nacer el capitalismo 3.0 con una economía intencional e inclusiva que aumente la capacidad de colaboración e innovación a lo largo de todos los sectores y sistemas.

Y en este contexto intencional, adelanta “10 proposiciones para transformar el paradigma actual de desarrollo del liderazgo (“Leadership development is not about filling a gap but about igniting a field of inspired connection and action” 2.009). Copiamos aquí alguna de estas proposiciones: Vivimos en un mundo de fracaso institucional masivo, un mundo que enfrenta a los líderes actuales y de las generaciones emergente con retos sin precedentes. Las actuales generaciones de líderes está preparadas pobremente para tratar creativamente con los retos principales de nuestro tiempo, porque la aproximación principal al desarrollo del liderazgo opera con una modelo defectuoso. Estamos parados en el modo antiguo de proporcionar desarrollo del liderazgo por la misma razón que Detroit está parado construyendo coches de gasolina: los costes invertidos en los métodos existentes, las infraestructuras, las mentalidades y las capacidades.  El liderazgo es la capacidad de un sistema o una comunidad de co-sentir y cocrear su futuro en la medida que emerge. La entrega de programas de liderazgo basados en el campo requiere una nueva competencia colaborativa en orden a customizar y situar los programas en el contexto.





El “carisma democratizador”



 En su número correspondiente a diciembre de 2.009 la revista JOURNAL OF POWER publicaba un artículo de Anu Kantola, profesora del Departamento de Comunicación de la Universidad de Helsinki (Finlandia), que desde una perspectiva politológica añade algunas visiones coincidentes con las de los anteriores textos.

Sugiere que desde los 60 viene creciendo en el mundo corporativo un carisma que explica “las formas de poder productivo que se han ido desarrollando con el crecimiento de la sociedad de mercado, como el ejercicio del poder que, supuestamente, ha ido cambiando de la dominación y la represión hacia la habilidad de hacer diferencias y producir subjetividades positivas.”

Así, habla de un nuevo capitalismo, descrito de un modo variado como el “tercer espíritu del capitalismo” (Boltanski y Chiapello, 2.007), la “fast economy” (Trift 2.006), la “soft economy” (Helas 2.002) o la “soft bureacracy”( Courpasson 2.000). “Desde los 70, ha habido un énfasis creciente en el personaje carismático del CEO así como una llamada revolucionaria para el empoderamiento comunitario en la medida que muchas compañías han creado estilos de autoridad basados en un sentido de auto-actualización y empoderamiento personal. Estos estilos han sido desarrollados como una antítesis a las formas, burocráticas, taylorianas y jerárquicas de organización que se convierten en el sujeto de las críticas en los 60. Lo que es particularmente notable sobre estos nuevos estilos es sus llamamientos al empoderamiento y la auto-actualización.”



“El poder produce placer y necesita ser considerado como una red productiva que conduce el conjunto del cuerpo social, mucho más que como una instancia negativa cuya función es la represión”.



Y más adelante. “Todas las interpretaciones del capitalismo contemporáneo mencionadas más arriba están próximas a la visión productiva del poder en la que el poder es considerado no solo una cuestión de dominación y un obstáculo a la emancipación. Como Anthony Giddens apuntó anteriormente, el poder puede ser productivo, una habilidad para marcar una diferencia en un estado de asuntos pre-existentes. La visión productiva del poder es similar a las ideas de Michel Foucault. Como Foucault planteó, el poder produce placer y necesita ser considerado como una red productiva que conduce el conjunto del cuerpo social, mucho más que como una instancia negativa cuya función es la represión. Foucault también habla sobre la dirección empresarial, pretendiendo reemplazar los fríos, calculadores, racionales y mecánicos sistemas de control por sistemas calientes, orientados al mercado y competitivos”. “Uno no quiere proclamar que todo el poder en las organizaciones capitalistas[1] es productivo; todavía hay coerción, dominación y subyugación. Sin embargo, la visión productiva del poder ha hecho posible comprender inesperados resultados y desarrollos así como los usos de la polifonía en las organizaciones.”

Estos nuevos estilos, la autora los considera como variantes del concepto de autoridad carismática de Max Weber. “El líder carismático es así no sólo el pastor que conduce un rebaño de pasivas y sumisas ovejas. Más bien, el sentimiento que inspira puede ser el del empoderamiento, la auto -determinación y la auto- actualización. La autoridad carismática puede construirse sobre  un programa revolucionario, una objeción con base ética a las jerarquías establecidas.”  







[1] Y no capitalistas ¡
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Esta es la primera de una serie de entradas siguientes que irán ocupándose sucesivamente del autogobierno, y la humanización y entornalización de las organizaciones, en el marco de un pensamiento en clave de "rediseño del futuro"

martes, 9 de mayo de 2017

lA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLITICO DE LAS ISQUIERDAS










“CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOSEA….

“LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….

“LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN  (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)…

(Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010



Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de  votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables.

Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y  otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático.

El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo.

El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos:

·       Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional,

·       merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social,

·       a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba.






LIDERAZGO



Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo.     



BUENAS PRÁCTICAS



De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera.

En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse como buenas prácticas.





NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL.



·       Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo.



·       Pactar con los buenos prácticos:



Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros.



Compensación de la dirección: recursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento.



·       Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro.



·       Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. 



 De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles.

Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos.  
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Leer + en este mismo blog y en las documentaciones de los cursos-talleres del ciclo sobre la Maestría de la Práctica Política y la Gobernanza.




CAMPAÑAS ELECTORALES/CAMPAÑA PERMANENTE


 Este texto está extraido del resumen del Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, nº 13, "Marketing Político: claves para una campaña electoral eficaz"





La aproximación a la campaña electoral que hacen los gobiernos, grupos políticos y partidos tiene mucho que ver con el estilo de gobernar/oponerse,  que han venido practicando.



Un gobierno - y lo mismo cabe decir de un Grupo Politico en oposición -  preocupado exclusivamente por la gestión, empezará a sentir la proximidad del tiempo electoral, como un plazo molesto que le obliga a acabar sus obras, que casi siempre vienen retrasadas por falta de planificación y exceso de querer“hacer cosas”. Su implicación en un día a día de gestión agobiante, es fácil que le impida pensar en que los electores pueden no decidir por la gestión realizada, y que acabe improvisando una campaña de última hora, basada en prometer que se harán “ muchas más cosas” en un largo programa electoral que se procura distribuir a todo el mundo y glosar en la publicidad, los mítines y los encuentros.



Esta manera de abordar las campaña electoral, ha venido  dando buenos resultados electorales en aquellas ciudades donde factores históricos, de estructura social y de personalidad del Alcalde tienen conseguidas mayorías holgadas. Sin embargo, se va observando cómo las diferencias van disminuyendo. Y en las ciudades donde las posiciones están más próximas y la competencia más reñida, la experiencia va enseñando que esta manera de llevar a cabo la campaña electoral contiene demasiados riesgos. Y para Grupos en oposición suele acompañarles en su perpetuación en la misma, incluso aunque entren a formar parte de gobiernos de coalición



Una aproximación muy diferente es la de aquellos gobiernos que, generalmente acompañados por sus grupos políticos y partidos, van experimentando la práctica de la campaña permanente.   



Para un Grupo Político / Gobierno que practique la campaña permanente, la campaña electoral será una campaña específica dentro del conjunto de campañas políticas del Mandato que terminará en la elección siguiente.[1]Gobernar “campeando” aumenta la probabilidad de generar buenos resultados el día de la elección correspondiente. Se basa en campañas políticas a través de las que lleva a cabo:



p   El control y creación de una imagen positiva (comunicación en dos sentidos).campañas

p   Y el cálculo estratégico sobre el impacto que causarán en las actitudes e intención de voto, las decisiones y actuaciones públicas que van teniendo lugar



El gobierno campeador, idealmente, avanza el Plan Político de Mandato, fruto del Mapa Político / Electoral en el que se hace cargo de su situación inicial ante el electorado, creando valor público por medio de los proyectos /  campañas políticas.



El valor de las actuaciones públicas es evaluado por los ciudadanos, siguiendo una combinación particular de  variados criterios que guían sus decisiones electorales. Estos criterios pueden clasificarse en las siguientes categorías:



p   Problemas / soluciones

p   Proyecto de Ciudad.

p   Identificación con el candidato / candidatura.

p   Identificación con el partido.

p   Relación y estilo de gobierno.

p   Ideología.





Cada uno de los proyectos / campañas creadores de valor público contiene los siguientes  componentes:



p   Un sistema de inteligencia de marketing, que actualiza el Mapa Político / Electoral con respecto a los segmentos de electores, sus intereses, actitudes y sus intenciones de voto.

p   La producción de servicios y relaciones en dos líneas complementarias:



·      La solución de problemas priorizados y la proyección del futuro de la ciudad.

·      La movilización ciudadana, por el apoyo al desarrollo del tejido asociativo y el ejercicio de sistemas de gobierno con más intervención de mayor número de ciudadanos, con atención específica a los interesados y a los líderes de opinión.



p   La información y la comunicación persuasiva con los ciudadanos, reforzada por la receptividad lograda en las personas movilizadas y la segmentación de las propias información y comunicación.





La acción y el efecto “campaña” en  el progreso de los resultados políticos ( intención de voto, actitudes, receptividad de información, donaciones, tiempo de voluntarios) se potencia cuando la organización local del partido del gobierno entrena a sus militantes para implicarse en el tejido asociativo y en los sistemas de gobierno participativos y presta además a los ciudadanos “servicios políticos” como:



p   Identificación de valores.

p   Defensa de intereses y promoción de causas..

p   Oportunidades para el encuentro social.

p   Información sobre la vida pública y las vicisitudes políticas.

p   Formación para la práctica de la intervención en la política.

p   Renovación generacional de la vida política local, con el entrenamiento de jóvenes para la práctica política.

p   Argumentaciones ante los problemas públicos y las alternativas.

p   Oportunidades de desarrollo y ejercicio de competencias y habilidades personales en la vida pública.





El último período del mandato tiene la trascendencia de que a su término, el día de la elección, lo que los ciudadanos depositen en las urnas representa una evaluación decisiva para un nuevo mandato. Las bases de poder de la Corporación pueden ser alteradas completa o parcialmente. Esta transacción ciudadanos / candidaturas es una peculiaridad específica del marketing político.



De la trascendencia de esta transacción es lógico sacar algunas consecuencias:



p   No es sensato esperar a la evaluación final / definitiva sin hacer la prueba de evaluaciones intermedias que permitan ir corrigiendo el tiro, si no indican que el camino que se lleva conduce a un resultado aceptable. El alcalde que tiene que abandonar su puesto sin haberse enterado que hacía ya tiempo estaba corriendo el riesgo muy próximo de que le pasara, parece mostrar un entrenamiento insuficiente en la vida política. De aquí la propuesta de la campaña permanente.



p   La campaña electoral, sin perjuicio de la terminología y las limitaciones legales, no puede durar 15 días, ni siquiera 53. Se practique o no la campaña permanente, la preparación de la campaña electoral y la determinación de su estrategia debe llevarse  a cabo, al menos, a partir de un año antes del día de la elección. 

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El tema de la relación entre campañas electorales y la "campaña permanente" lo he tratado en varias ocasiones en seminarios específicos en cuya documentación puede profundizarse.
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En estos momentos, creo interesante tratar más fondo temas como: el Plan Político de Mandato, la Dirección Estratégica en Instituciones y Partidos, y el "Producto Pólítico/Valor Público", a los que dedicaré próximas entradas.



sábado, 6 de mayo de 2017

INSTRUMENTOS PARA DESARROLLAR EXPERIMENTALMENTE LA DIRECCION POLÍTICA

Estos instrumentos se han utilizado en experiencias en varias organizaciones locales de 3 partidos políticos











La dirección política es un conjunto de prácticas para la disciplina de resultados (votos, fondos, voluntarios) de la espontaneidad motivada de los miembros de un partido político. Los anglosajones la expresan como “political management” y los latinoamericanos como “gerencia política”.



El entrenamiento en estas prácticas debe realizarse en forma de una reflexión sobre las prácticas y su relación con los objetivos/resultados políticos.



La reflexión requiere unos soportes que permitan objetivar/ modelizar  las prácticas, utilizando un método comparativo para establecer relaciones de causalidad entre prácticas/hitos intermedios/resultados.



Estos soportes son el autodiagnóstico de los comportamientos políticos, el Plan de desarrollo de la dirección política, y su programación.





Autodiagnóstico de los comportamientos políticos



Cada agrupación debería llevar a cabo en cada mandato un autodiagnóstico con el siguiente contenido:



o   Análisis electoral por secciones electorales, barrios, distrito, comparando las diferentes tipos de elecciones, siguiendo especialmente la abstención.

o   Análisis militancia/voluntariado: evolución del número de militantes, simpatizantes, interventores, y apreciación de su movilización y participación en las actividades políticas de la agrupación.

o   Análisis de los comportamientos políticos.

Estos comportamientos deben servir para una aproximación analítica  a cómo la eficacia política (=la obtención de votos, fondos, voluntarios) en un municipio, es función de un conjunto de interacciones, al menos, entre:

*     los votantes entre sí;

*     los votantes y miembros de un partido;

*     los miembros de un partido entre sí;

*     los miembros de un partido con los miembros de otros partidos

*     los dirigentes y los miembros del partido;

*     los dirigentes del partido entre sí;

*     los dirigentes de un partido con los dirigentes de otros partidos;

*     los grupos políticos con la ejecutiva de su partido;

*     los cargos públicos de una institución con los directores y técnicos de la administración correspondiente;

*     los grupos políticos de una institución entre sí.

*     Los gobiernos de las diferentes instituciones entre sí





Esta aproximación analítica permitirá distinguir entre buenas/malas prácticas. Y de esa comparación podrán deducirse entrenamientos preventivos de malas prácticas, y correctivos para sustituir malas por buenas prácticas.












Plan de Desarrollo de la Dirección Política.







Una mejora de los resultados políticos no puede conseguirse normalmente a corto plazo. El desarrollo de los recursos estratégicos para ello – los votantes,  los militantes y la dirección y sus asesores – requieren proyectos a medio plazo.



Por ello, es aconsejable que cada agrupación elabore a partir de su autodiagnóstico, su plan de desarrollo de la dirección política, con un horizonte de todo el mandato siguiente, con una programación precisa de dos años, al menos.



El Plan debe proponerse objetivos,



*     mantener los votantes actuales, y el apoyo de un porcentaje de los mismos en fondos y tiempo voluntario –sobre todo de los líderes de opinión; conquistar los votantes potenciales específicos que se decida; identificar prioridades de unos y otros.





Siempre habrá que especificar objetivos de votos, en términos de quiénes son los votantes de que quienes se esperan, clasificados, al menos, por las secciones electorales en las que votan. Cuando el objetivo implica conquistar votantes potenciales, éstos deberán especificarse también en términos de cuáles son los motivos por los que se supone que van a decidir votarnos a nosotros. Será oportuno añadir a la clasificación por sección electoral, criterios que definan el estado del que parte este votante potencial: abstencionista, nuevo votante, nuevo residente, votante de otros partidos,…



Junto a ello debe contener actuaciones que podemos clasificar en tres ejes de proyecto:



·       El empoderamiento de la relación votantes/militantes con los órganos de distrito del Ayuntamiento, incluyendo la sustitución de malas/buenas prácticas políticas.

·       El aprendizaje del gobierno.

·       La elaboración política concretada en la narración de cómo la actuación de partido/gobierno contribuye a la mejora de la calidad de vida de los votantes y su explicitación en mociones, estado del barrio, proyectos y planes estratégicos por barrio, presupuestos transparentes….









Programación del Plan





En el lenguaje político habitual la expresión programa tiene muchas acepciones. La que aquí preconizamos es una expresión precisa, en términos cuantitativos en lo razonable y calendarizada de cómo a través de la ejecución de unas actividades descritas en las metas que persiguen y cómo se conseguirán, se van cubriendo unos hitos/metas  intermedios que conducen a alcanzar los objetivos al final del período programado.



Un documento anexo al Plan de Mejora, debe registrar por orden cronológico, cómo se han ido ejecutando las acciones, cuándo y en qué grado se van superando los hitos intermedios y logrando los objetivos/resultados.



Como instrumento de reflexión y mejora de las acciones concretas, un soporte registrará la preparación de cada acción (qué/cómo) y lo que efectivamente tiene lugar.



Este sistema de reflexión, en la medida que su uso se generalice en las agrupaciones locales, servirá no sólo a la finalidad de mejorar situaciones poco favorables, sino también para identificar cuáles son las buenas prácticas de las organizaciones que van consiguiendo buenos resultados.



La experiencia debe procurar evitar el exceso de burocracia que puede suponer llevar toda esta documentación de un modo excesivamente  causalidad resultados/hitos/acciones (qués/cómos).


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 Leer + en anteriores entradas de este mismo blog, y en la documentación de los cursos taller del ciclo de formación y entrenamiento sobre la MAESTRIA DE LA PRÁCTICA POLÍTICA Y LA GOBERNANZA.