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jueves, 30 de marzo de 2017

MAESTRIA






La maestría se tiene cuando una persona es capaz de reflexionar sobre lo que hace, distinguir entre buenas y malas prácticas en  función de que le sirvan o no para alcanzar sus propósitos, y, en consecuencia de ir sustituyendo las malas por buenas.

La maestría no se consigue con cursos académicos,  sino como fruto de un entrenamiento en ir evaluando lo que se hace frente a lo que se consigue, e ir experimentando nuevos comportamientos que incluyan buenas prácticas en lugar de las malas, que han apartado de los resultados perseguidos.

El “maestro” tiene que saber “leer” la situación, evaluar acciones con respecto a los resultados que producen, identificando relaciones de causalidad entre las mismas, y experimentar, en alguna forma de entrenamiento, prácticas  que producen mejores resultados, en lo necesario.

En el proceso de aprendizaje, podemos distinguir varias etapas:

·       Sensibilización, en la que la persona aprende a “leer la situación”, descubriendo, a veces, nuevas variables que puede que no haya tenido en cuenta hasta el momento.

·       Formación, en la que la persona consolida su “lectura de la situación” y aprende intelectualmente las reglas del juego que producen buenos resultados en la situación.

·       Experimentación y generalización, en la que la persona, por así decirlo, “practica las prácticas” que requieren las reglas del juego, en un entrenamiento constante, de mejora sobre las mismas en vista a los resultados.

Muchas actividades humanas, entre ellas muchas profesionales, dependen en su eficacia, de una colección de buenas prácticas en ejecución y de mantener las malas en un marco reducido.

Puede decirse que en estas profesiones, la teoría se deriva de la reflexión sobre las prácticas. No existe en ellas, racionalidad técmica que provenga de la aplicación de unos conocimientos científicos previos. Si no más bien, la eficacia profesional depende de un arte de aplicar a situaciones de incertidumbre, cambio y carácter único, una reflexión sobre lo que se practica y deducir de ello las buenas prácticas para obtener buenos resultados y, a la vez, evaluar y comprender la relación de causalidad entre las prácticas y los resultados.



En estas actividades – hay experiencias, que yo conozca en la planificación urbana, en la ejecución musical, en la práctica psicoanalítica, en orientación y consejo y en dirección de organizaciones- , el aprendizaje profesional no debe seguir pautas de disciplinas “científicas” – hay poca verdadera ciencia detrás de ellas-, sino identificar las prácticas de comportamiento relevantes, la manera de discriminar entre malas y buenas prácticas, y ejercicios de entrenamiento para desarrollar las buenas en perjuicio de las malas.

En estas profesiones se acepta que la experiencia aconseja que el entrenamiento sea permanente.

Una dificultad y limitación para este entrenamiento, radica en contar con los entrenadores adecuados, que deberían ser buenos prácticos con deseos de ayudar a otros y dispuestos a aprender, a su vez, el arte de entrenar y a profundizar en la reflexión sobre la práctica.

Después de estos casi cuarenta años de trabajo con políticos, creo que tengo suficientes vivencias para explorar cómo entrenar en la práctica política y la gobernanza.
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Leer + en este mismo blog
PROXIMA CONVOCATORIA. "Maestria en Práctica Política y Gobernanza" Ganar y no perder votantes.

sábado, 25 de marzo de 2017

ARQUIGTECTURA SOCIAL Y POLÍTICA PRA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS (2)





Un partido político que pretenda seguir los procesos de decisión de sus votantes y estabilizar en positivo sus resultados, consiguiendo que la proporción de voto “apalabrado” sea claramente mayor que la del voto “suelto”, requiere organizarse teniendo en cuenta la arquitectura social de sus votantes.

Dos principios que deben regir su actuación a este respecto pueden ser:

·       contribuir donde sea necesario a que la organización por barrios sea efectiva, superando tentaciones “caudillistas” de sus cargos públicos y ejecutivos, y procurando las condiciones para que los ciudadanos se escuchen y establezcan prioridades colectivas, tanto a corto como a medio plazo;

·       fomentar la aparición de líderes sociales y de opinión de los votantes, no competir con ellos, sino ayudarles a que consigan su rol, y coaligándose con ellos en acciones prácticas que mejoren la calidad de vida de sus votantes.



La sección electoral con sus aproximadamente 1.000 electores conviene que sea la pieza clave de la arquitectura del partido, por tratarse de la unidad menor en la que es posible tener una información fidedigna sobre resultados electorales.  Un buen tratamiento de los votantes actuales y potenciales de una sección electoral podrá hacerse con entre 2/6 activistas. Podrán identificar a los votantes y a sus líderes de opinión, seguir los procesos de decisión política de unos y otros, y prestarles los servicios políticos que concurren a la formación y manifestación de su voluntad política.



Aproximadamente, un conjunto de 10 secciones electorales  pueden llegar a constituir un barrio. Los activistas que mantengan sus conversaciones con sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión, podrán contribuir a ir elaborando priorizaciones y políticas de abajo arriba en coalición con los líderes de opinión.



Las actuaciones priorizadas por los equipos de barrio son una buena base para contrastar las políticas de arriba a bajo del gobierno municipal con las políticas de abajo arriba y encontrar así una manera de armonizar políticas entre los diferentes barrios

En la ciudades grandes de nuestro país existen divisiones por distritos, que se han concebido más como soluciones de descentralización administrativa de unos servicios, en general, demasiado centralizados. En la lógica de los distritos, no se tiene muchas veces en cuenta la estructura natural de barrios o de pequeños municipios absorbidos. La tarea de estructurar o recuperar barrios, sería una tarea importante de los activistas políticos de los partidos. Pero eso será así si los partidos creen en el valor de una política de verdad de abajo arriba, y no se limitan a emplear sus militantes como “palmeros” de la política del gobierno.

Una agrupación local de un partido estará formada por un conjunto de equipos de barrio – con sus correspondientes euipos de secciones electorales.





El partido como organización para conseguir resultados políticos, tendrá que fijar objetivos de votantes, donantes y voluntarios, a nivel del municipio, en función del papel que quiere/puede jugar en el mismo. Estos objetivos son desglosables por barrio y sección electoral. Un juego de compromisos/apoyos entre los diferentes niveles de la organización (municipio, barrio, sección electoral) debería servir para mantener la tensión hacia la consecución de esos objetivos.

Los encuentros en pequeños grupos con votantes, es el primer servicio que los activistas pueden prestarles y sirven para detectar y priorizar necesidades e identificar líderes de opinión con los que ir coaligándose los activistas, alrededor de acciones de mejora de la calidad de vida.

La dirección política de cada agrupación debería llevar a cabo encuentros de la dirección con los activistas y simpatizantes para crear una comunicación en dos sentidos, tanto sobre los problemas de la ciudad, como sobre a acomodación del partido a las necesidades de militantes y votantes.



Deberá  asumir la animación de tareas que efectivamente contribuyan a los resultados:

·       entrenando individualmente a los activistas en sus tareas, procurando el entrenamiento, a su vez, de entrenadores a partir de activistas con buenas prácticas;

·       trabajando colectivamente en asambleas y reuniones de enjecutivas, donde no se celebren “misas conventuales”, sino siguiendo órdenes del día con más bien diálogos que pongan de manifiesto las prácticas buenas y malas, en la medida que se siguen los previsiones de resultados que se van obteniendo en votantes, donantes y voluntarios, sin esperar a las elecciones.



Las ejecutivas deberían integrar sobre todo a responsables de equipos de barrio, entendiendo que las secretarías funcionales deberían figurar más bien como asistentes técnicos de los mismos. Así, estarán más presentes en la acción política los objetivos de votantes, donantes y voluntarios
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Leer + en este mismo blog
En el seminario-taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE tratamos estos temas de arquitectura, al mismo tiempo que la escucha y la conversación


lunes, 20 de marzo de 2017

CORRECCIÓN A LA ENTRADA "cRONICA...(VII)

EN ESTA NOTA SE HA ESCAPADO UN ERROR DE ESCRITURA

EL APARTADO "LA NECESIDAD DE ESCUCHAR ANTES DE OIR", DEBERÍA SER "LA NECESIDAD DE ESCUCHAR ANTES DE DECIR"

DISCULPAS

CRONICA DE UN ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (VII)


DESARROLLO DE LA DIRECCION CONSCIENTE DEL PARTIDO PARA GANAR Y NO PERDER VOTANTES







Desde los primeros momentos, el alcalde ha manifestado su preocupación, por la vitalidad de su partido, que considera que no está a la altura de conseguir los votos que podrían darle estabilidad, sin perjuicio de la importancia de cuajar la coalición de gobierno que ya hemos considerado.

Hemos que por cada 1.000 votantes, habría que coaligarse con 100 líderes de opinión y para ello se necesitarían 20 activistas entrenados.

Una  vez más el agobio de la falta de tiempo, impide poner en marcha, un plan político de mandato (de los aproximadamente dos años y medio que restan del mismo) que deseablemente debería montar la red partidaria de líderes de opinión/activistas y su dirección para los finales de 2.017, de modo que se hiciera notar su virtualidad en 2.018, y desembocar en una campaña extendida desde principios de 2.019, o mejor desde el otoño de 2.018.



No sabemos en estos momentos, cuánto y cuándo será el tiempo disponible para llevar a cabo el plan que finalmente sea posible.



Lo cierto es que en este ciclo de entrenamiento, no ha podido llevarse a cabo ninguna acción que pueda considerarse un avance en esa dirección, salvo algunas indicaciones que han surgido de las anécdotas del dia a día que se han recogido en sendas notas de trabajo, que pueden servir de orientación en momentos oportunos





La necesidad de escuchar antes de oir

Transcribo aquí un fragmento de una nota reservada:

“Como pudiste ver en la reunión de ayer el hábito de discutir y debatir antes de escuchar, seguramente está tan arraigado en tu partido, que aunque solo consiguiéramos quitar esa mala práctica se habría avanzado mucho en la calidad de la comunicación política.

Para conseguirlo habrá que prever un entrenamiento práctico en dialogar/escuchar antes de debatir/ discutir/ decir. Eso debería hacerse preparando y evaluando interacciones reales que se van produciendo. Requiere que tú tomes un papel de entrenador y que vayamos tomando determinaciones para ir contando con más entreandores hasta los 4/5.”





La conveniencia de contar con un soporte que materialice la política

Una descripción de las actividades que lleva a cabo una institución, que permita identificar los resultados sociales (“qué/para quienes”) y los procesos de tarea con que se pretenden alcanzar y con qué ingresos/ gastos (“cómo/con qué coste), permite facilitar el control de la administración y el estimulo a su eficiencia, definir mejor acuerdos/desacuerdos y prioridades colectivas en los gobiernos de coalición y servir de soporte para el trabajo en común de cada grupo político municipal con su respectivo partido.”

Se trataría de evitar la clásica incomunicación que se produce al discutir sobre un presupuesto que no se comprende.

Traduciendo a fichas que contengan la descripción de las 100/200 actividades que lleva a cabo el ayuntamiento, el papel de los activistas  será ayudar a su grupo municipal a definir el “que/para quiénes”, contando que el “cómo/con qué coste” lo completará la administración municipal.

De este modo los activistas, participan en las decisiones políticas y pueden tener un papel más completo en sus relaciones con los líderes de opinión y los votantes.

Y por otro lado, pueden proporcionar a su grupo municipal orientaciones acerca de prioridades entre actividades, que pueden beneficiarse de prioridades hechas con los votantes por los activistas.



Arranque

La operación inicial debe consistir en crear equipos de activistas que trabajan cada sección electoral. Seguramente las primeras secciones a organizar son aquellas a las que pertenece el alcalde, y después los miembros de su equipo mejor entrenados y que cuenten con tiempo.

Para cada sección electoral se analizarán las estadísticas de resultados por edad, sexos, estudios, prestando especial atención a la cifra de abstencionistas y a la posibilidad de contar con listas nomiales de ellos.

La actuación de los activistas debe comenzar con la identificación nominal de los votantes actuales – o al menos, prever las pérdidas seguras – atender a los nuevos votantes que han cumplido la edad en el tiempo del mandato, los nuevos residentes y, eventualmente,la recuperación de antiguos votantes del partido

Sobre esta identificación será posible llevar a cabo, individualmente o en grupos pequeños, una escucha activa – o ”indagación humilde”- de lo que estas persona esperan del gobierno municipal y de “su partido.



En función de las primeras experiencias, será posible hacer un programa del avance que se pueda ir logrando. Habrá que tener en cuenta que estamos hablando de aprendizajes de prácticas y éstas se aprenden individualmente con la ayuda personal de un entrenador, y no en clases colectivas.

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Leer + en otras entradas de este mismo blog y en la documentación de los Seminarios PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, ACTIVISMO/LIDERAZGO POLITICO; CONVERSANDO PARA COALIGARSE


domingo, 19 de marzo de 2017

APUNTES PARA EL ANALISIS POLITICO DE UN GOBIERNO










A los efectos de estos apuntes, el análisis político se refiere a cómo se acumula y distribuye el poder en una organización, el nivel de cooperación y conflicto en sus interaccionesr y cómo influye esto en la toma de decisiones en la misma, así como a la proporción de energías gastadas en perseguir metas individuales de sus miembros o en conseguir las metas comunes acordadas de la organización.

Este análisis nos permite distinguir tres situaciones que vamos a titular: el “circo político”, la “anarquía organizada” y la “coalición madura dominante”.

Pero esto debemos hacerlo tomando en cuenta las siguientes precauciones.

Esta especie de “tipos ideales” no es más que cosificaciones estereotipadas de procesos de interacción que van teniendo lugar en las historias de las organizaciones, ni siempre ocurren del mismo modo. Así, hay que contar con que en una misma organización, pueden coexistir, en diferentes partes de la misma, situaciones que pueden pertenecer a distinto tipo y -que cada una de esas situaciones pueden estar evolucionando hacia otra. Esto no llevaría a preferir una análisis narrativo al análisis categórico que aquí empleamos. A los efectos del diseño y cambio de organizaciones – y del entrenamiento de los responsables de los mismos- siempre será preferible el análisis narrativo. Pero esto nos lleva más lejos del propósito de esta entrada, aunque en algún momento tendremos que ocuparnos de ello.

Podemos encontrarnos con CIRCOS POLÍTICOS (término prestado por H.Mintzberg). En estas situaciones, el poder está repartido (aunque puede ser qur muchos de los miembros no saben conscientemente qué es esto), ni hay metas comunes, sino más bien individuales o de grupos de individuos. Las alianzas entre los miembros suelen ser poco estables.La energía se reparte en perseguir las metas parciales y una buena parte en los conflictos internos.

No es verosímil que esta situación se dé en gobiernos de instituciones por motivos que veremos enseguida. Sí puede observarse en ejecutivas de organizaciones regionales y locales de partidos, que van aumentando cada vez más su número de miembros.

La falta de energía dedicada a las metas comunes – consumida en las batallas internas – produce que más fácil pierdan- por la abstención/en blanco o el voto a otro partido - a que ganen votantes. Sin embargo, si las opciones competidoras viven una situación similar, pueden contribuir a un equilibrio inestable, incluso ligeras mejoras, situación  que puede romper una formación nueva más capaz de responder a las expectativas del entorno.





En muchas instituciones nos encontramos con gobiernos de varios partidos, que pueden nombrarse como ANARQUIAS ORGANIZADAS  (término procedente de los trabajos de M. D. Cohen, J. G. March y J. Olsen, entre otros). En esta situación existen algunas, pocas, metas comunes que giran alrededor del empleo de recursos comunes – normas, instalaciones, dinero y personal. En broma, un profesor decía que “una Universidad no es más que  un conjunto de edificios independientes, unidos por la calefacción”.

En muchos gobiernos locales de varios partidos, se puede ver unos comportamientos de coexistir “X ayuntamientos” diferentes alrededor de cada delegación. Casi cada partido pretende “robarle la cartera” de los votantes a algún socio. Cada uno cree que esto puede conseguirlo con una buena gestión de lo que hace cada delegación, para lo que pelea por obtener mayores recursos y mayor exposición pública.  

En la medida que, con frecuencia, la hipótesis de que es la gestión la que sirve para ganar y no perder votantes se manifiesta como incorrecta en la realidad, estos gobiernos corren el riesgo de devolver sus gobiernos a los que lo detentaron anteriormente.





En algunos lugares donde un partido o una coalición de partidos – como el Frente Amplio uruguayo – viene exhibiendo una eficacia a medio plazo, manteniendo las mayorías que les permiten ocupar el gobierno, podemos observar algunos rasgos característicos de lo que vamos a llamar una COALICION MADURA DOMINANTE (en este caso, el término es mío). No es difícil llevar a cabo esta observación en gobiernos que llevan más de dos o tres mandatos. En nuevos gobiernos, más fácilmente observaremos una transición entre una anarquía organizada y una coalición madura dominante.

Los razgos más salientes de las coaliciones maduras dominantes, vienen a ser:

·        El alcalde, se considera más el motor de un liderazgo que genera los deseos de coaligarse de los concejales, que el jefe ejecutivo supremo de la gestión municipal.

·        Ese liderazgo, responde a las necesidades de los concejales de dominar su cometido político – en lo posible liberándolos de tiempo en la gestión por el desarrollo de la dirección operativa profesional de la administración. Ese cometido político puede materializarse en concejalías de barrio/territorio, concejalías de proyectos estratégicos (un PGOU) y papeles de función específica del gobierno - representación, planificación política, relaciones internas, formación de los concejales, relaciones externas, coordinación general.

·        Al mismo tiempo, el liderazgo político es capaz de generar y comunicar la política que permita ganar y no perder votantes, “creciendo juntos” a costa de la abstención o de partidos fuera de la coalición de gobierno. Un buen punto de partida de esto puede ser compartir y debatir acuerdos alrededor de un mapa político-electoral del municipio.

·        Este liderazgo se comporta teniendo en cuenta de que coaligarse no es llegar a un estado, sino mantener una constante interacción uno a uno y en grupo de sus componentes, acordando y renovando pactos sobre modos de tratar los desacuerdos y de tomar decisiones sobre cuestiones comunes. En esta constante interacción deben tratarse las normales apetencias de los miembros que pueden generar rivalidades.
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Existe una gran cantidad de literatura para leer + sobre estas cuestiones. En Google tecleando los nombres de los autores mencionados, se pueden encontrar muchas referencias tanto de libros como de artículos. En nuestro país falta mucha reflexión sobre las organizaciones públicas tanto partidarias como institucionales. Quien esté interesado por mejorarlas haría bien intentar crearse su propio esquema conceptual para un buen análisis, diseño y cambio de las mismas.
El concepto de COALICION MADURA DOMINANTE se desarrolla ampliamente, entre otras fuetes, en el seminario PRACTICAS DE GOBIERNANZA EFICAZ.





CRONICA DE UN ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (VI)


COALIGÁNDOSE PARA FORMAR UN GOBIERNO (c)








Mientras intentábamos ir encontrando las actuaciones que pudieran contribuir que los miembros del gobierno se coaligaran más/mejor, experimentamos lo que algunos han llamado crecimiento en espiral dialéctico, cómo en situaciones sociales definidas por varias dimensiones, no es posible un avance independiente en cada dimensión sino que se hace imprescindible que los avances en las varias dimensiones se hagan teniendo en cuenta los avances en las demás.

Efectivamente, la necesidad de emplear más tiempo para mantener la coalición entre los miembros del gobierno, requiere claramente liberar a los políticos, y ante todo al propio alcalde, del tiempo que ahora gastan en estar al frente de la gestión operativa de las actividades municipales. De esto hemos tratado en la tercera entrada de esta serie, “El tiempo, la administración y los políticos”.

El desarrollo de la dirección operativa que en ella estudiamos, en tanto en cuanto vaya dotando a la institución de un presupuesto funcional analítico con actividades programadas en el “cómo/con qué coste”, se contará con un soporte que objetive la tarea para racionalizar las negociaciones sobre qué hacer.

Por otra parte, superar la tentación de “robarse la cartera” y encontrar cómo “crecer juntos”, requiere que los miembros del gobierno sepan mejor cómo ganar y no perder votantes. Muchos de los comportamientos conflictivos, que parecen irracionales, actuales vienen explicados porque la mayoría de los políticos no saben cómo han ganado y pueden seguir ganando votantes, ni cómo han perdido/pueden perderlos. Lo que hemos explorado a este respecto, lo vamos a ver en una próxima entrada. Aquí cabe reseñar que, mientras los miembros del gobierno y las personas relevantes de su partido no avancen en esta dimensión, el gobierno estará sometido al riesgo de que comportamientos de sus miembros vayan en un sentido contrario al de coaligarse.





En el marco de estas limitaciones, he aquí algunas indicaciones de buenas prácticas que contribuyen a coaligarse para formar un gobierno eficaz.

El alcalde, en la medida que vaya rescatando tiempo de la gestión, va a poder emplearlo en conversar más con sus compañeros de gobierno, escuchándolos “humildemente” – lo que consume mucho tiempo -, entendiendo los intereses que tienen, y procurando responder a ellos.

Muchas buenas prácticas se van a derivar de que el alcalde se vea a sí mismo, más como un constructor de las coaliciones que forman la comunidad local, y, entre ellas, especialmente la coalición del gobierno, que como gestor de las prestaciones municipales.

Muchas conversaciones individuales y reuniones, deberán emplearse en poner de manifiesto  cómo “crecer juntos” puede garantizar que el partido desalojado, que ha sido el más votado, no retorne con más fuerza en las siguientes elecciones, y lo que conviene que haga cada uno para ganar y no perder sus votantes. En la medida que el alcalde vaya dominando todo esto, él mismo es el primer entrenador de los concejales, sin perjuicio de ayudas que pueda encontrar para ello.

El tiempo dedicado a conversaciones individuales, no deben disminuir el tiempo también necesario en reuniones del gobierno que debe ir más allá del dedicado a las reuniones formales de la junta de gobierno. Se hace necesario prever reuniones para tratar de la política y el gobierno – compartir el mapa político electoral,  planes, programas, presupuestos, evaluaciones. Sobre todo es necesario tiempo para ir acordando visiones y reglas y, al mismo tiempo, tratar colectivamente los conflictos que puedan surgir de rivalidades personales y de visiones particulares. Sobre estos temas no convendrá que el alcalde polarice las discusiones y sí que estimule el debate colectivo y la asunción de posiciones consensuadas o negociadas, partiendo de que estén claras las posiciones y las razones reales de cada uno.  
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Leer + en otras entradas de este blog, anteriores y posterior.
CONVERSANDO PARA COALIGARSE es un seminario-taller que introduce en algunas buenas prácticas que ayudan a coaligarse. Valencia, 31 de marzo/1 de abril.
https://www.facebook.com/events/1781177278876424






sábado, 18 de marzo de 2017

CRONICA DE UN ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (V)

COALIGÁNDOSE PARA FORMAR UN GOBIERNO (b)





La dificultad que hemos esbozado en la entrada anterior y lo novedoso de la situación, nos ha llevado a emplear bastante tiempo en explorar tratamientos en la medida que se venían sucediendo incidentes que iban sirviendo para identificar los eventos que han venido definiendo la situación organizativa. Los tratamientos explorados no han mejorado la probabilidad de dominar los problemas, aunque sí ha contribuido a evitar que otros tratamientos equivocados contribuyan a hacer más azarosa la situación.

Un primera contribución a evitar esto creo que la hemos encontrado en enriquecer el esquema conceptual con que hemos ido analizando las anécdotas e incidentes que hemos considerado. Este esquema ha ido sirviendo para abandonar los esquemas autoritarios, burocráticos y legalistas con los que se tiene la tentación de tratarlos por los políticos y los funcionarios del ayuntamiento. El interés de este verdadero aprendizaje reflexionando sobre la práctica me ha llevado a preparar una entrada independiente sobre el “análisis político de la organización y funcionamiento de un gobierno"




Centrándonos aquí en las sesiones de entrenamiento con nuestro alcalde, vamos a analizar aquí tres rasgos que se van viendo como muy influyentes en la situación, lo que no quiere decir que pongan la solución más fácil.

El primer rasgo, es el carácter permanente de lo que hay que hacer para coaligarse. No hay tal como un acuerdo inicial firme que sólo habría que mantener al abrigo de incidentes menores.

En la realidad, se trata de lo que los sociólogos de las organizaciones denominan como “no/decisión”. Algo que reviste la forma de una decisión, pero que todos o, al menos, una parte importante de los participantes no tienen intención de cumplir. Tal es el caso del portavoz de grupo que pretende ganarle la alcaldía al actual alcalde.

Adicionalmente, hemos tenido oportunidad de reflexionar sobre anécdotas positivas y negativas acerca de la poca voluntad de coaligarse en los políticos, y su preferencia por tener “su ayuntamiento” en su delegación de competencias.

 Y hemos encontrado razonable esta preferencia debido a que el liderazgo practicado en los gobiernos no sabe responder a las dos mayores preocupaciones que tienen los nuevos concejales, y muchas veces también los veteranos:

·       La preocupación por dominar una tarea nueva para ellos, ante la que oscila entre “hacer lo que le da la gana”, “hacer lo que sabe hacer” y “hacer lo que cree que espera de él su clientela”.

·       La preocupación por no perder votos en las próximas elecciones, que, con frecuencia, a falta de saber otra manera de hacerlo, se intenta resolver intentando “quitarle la cartera” a algunos de los socios.

Esta situación podría superarse si un alcalde podría constituir un liderazgo que asegurara el entrenamiento de los concejales en definir mejor individual y colectivamente lo que deben hacer para llevar a cabo la tarea que asegure que todos pueden “crecer juntos.

En estos momentos, ni la situación organizativa ni los aprendizajes actuales del alcalde permiten pensar con realismo en el desarrollo de este liderazgo a corto plazo.



En tercer lugar, hemos considerado la virtualidad que puede tener intentar ir llegando a acuerdos sobre cuestiones como,

ü Qué hacer en caso de desacuerdo entre los socios sobre ciertas decisiones – pactar acuerdos y desacuerdos.

ü Cómo tomar ciertas decisiones comunes – presupuestos, personal, comunicación.

ü Cómo asegurarse que se detectan a tiempo y se tratan los conflictos.

Estos acuerdos habría que tomarlos siempre como provisionales, y dispuestos a cuestionarlos y renovarlos constantemente, al mismo tiempo que la detección temprana y el tratamiento de conflictos.

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Leer + la próxima entrada alguna medidas prácticas para contribuir a coaligarse para constituir un gobierno.
En el seminario - taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, Valencia, 31 de marzo/1 de abril, se aprenden algunas prácticas útiles para aprender a coaligarse.







miércoles, 15 de marzo de 2017

CRONICA DE UN ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (IV)

COALIGÁNDOSE PARA FORMAR UN GOBIERNO (I) 

La cuestion de formar un gobierno de coalición se nos ha presentado como llena de dificultades y que requiere realizar prácticas que pueden verse como imposibles, y, en todo caso, requiere aprendizajes nada fáciles.

Vamos a comentarlo por partes, para finalmente tratar lo poco que se ha podido avanzar en este tema.



Las partes: 

¿Se puede hablar con propiedad de constituir y mantener una coalición?
E     En todo caso, el empeño de sacar adelante un gobierno de coalición es mucho más dificultoso que en el pasado.
·       En la situación actual los políticos locales prefieren no coaligarse y tener cada uno “su ayuntamiento”.
·       El liderazgo que se necesita para llevar adelante una coalición requiere fuertes aprendizajes de los políticos, que no tienen tiempo para ello, ni para conversar lo suficiente para coaligarse.

Veamos cómo nos ha aparecido esto en las sesiones de entrenamiento con nuestro alcalde.

Coaligarse tiene sólo un poco que ver con un acuerdo inicial de votar a un alcalde, y sobre todo si el motivo más importante de este voto ha sido desbancar a un gobierno anterior. A lo largo de la legislatura se van dando ocasiones de desacuerdo y conflicto entre los socios de gobierno, cuyo tratamiento no está previsto y que pueden poner en crisis al gobierno. Coaligarse es una actividad de ejercicio continuo que produce desgaste personal y empleo de tiempo  no previsto.

En legislaturas anteriores, donde normalmente había dos partidos y uno claramente mayoritario, la coalición se mantenía en base al mayor poder del mayoritario y de la proximidad política del otro socio. En los gobiernos actuales, un alcalde se encuentra con 3, 4, 0 5 partidos con mayores diferencias entre sí, con un mayor reparto del poder, y con algún socio que su mayor deseo es arrebatarle la alcaldía. Y que puede pensar que un camino para ello es desgastar su imagen impidiéndole generar valor público, o lo que a él/ella se imagine que puede ayudarle en su propósito.
En las situaciones que actualmente, y también antes, se viven en los ayuntamientos, es normal que los concejales prefieran no coaligarse en un gobierno, sino más bien ser cabezas lo más independientes posibles de “su propio ayuntamiento”, definido en su delegación de competencias.  

Este panorama nos ha aparecido conversando sobre la marcha de las cosas. El liderazgo que podría llegar a conseguir que los cuatro grupos quieran “crecer juntos” (coaligarse), hacer cada uno en su parte del ayuntamiento lo que conviene para crecer juntos, y acordar unas reglas de juego que definan esto y que todos quieran cumplir, nadie puede decir ahora que sea posible o no.

Sí es seguro que requiere mucho tiempo y que el alcalde no tiene ese tiempo. Todo parece indicar que va a estar condenado a vivir un mandato azaroso, con necesidad de “apagar fuegos” imprevistos y finalmente con resultados inciertos





Dejamos aquí planteado el problema, para continuar en una próxima entrada con los intentos de tratamiento del mismo  que hemos ido explorando.

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Leer + en otras entradas de este mismo blog.
En el seminario taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, Valencia 31 marzo/1 de abril, se ofecen algunas prácticas que pueden ayudar a conseguir gobiernos de coalición


lunes, 13 de marzo de 2017

CRONICA DEL ENTRENAMIENTO DE UN NUEVO ALCALDE (III)

El tiempo, la administración y los políticos




Nuestro alcalde como una mayoría de alcaldes nuevos  está agobiado por el tiempo que le ocupa la gestión de la administración municipal. El agobio viene agravado porque no es especialmente competente en la gestión – ni falta que la hace -, y porque tiene la fastidiosa sensación de que ese tiempo le impide dedicarlo a tareas más específicamente políticas, como mantener la coalición de gobierno, impedir que el partido se desvitalice, y coaligarse con los líderes de opinión de sus votantes – que como veremos más adelante tiene que ver con la vitalidad del partido.
Llevo más de 30 años oyendo a los políticos quejarse de la falta de competencia directiva y de implicación de los técnicos municipales. Esto que pudo ser bastante cierto en 1979, es falso completamente en 2.017, y aun antes.
En estos momentos, en una gran mayoría de ayuntamientos, si los políticos están dispuestos a delegar en funcionarios “la impulsión y supervisión de los servicios”, estos están en condiciones de irlos asumiendo. Lo que pasa es que la experiencia les dice que los políticos prefieren gestionar directamente, sin elaborar políticas y encargarles a ellos la ejecución.
Esto tiene una larga historia y así hay alcaldes que parecen o quieren parecer secretarios, concejales de hacienda interventores, concejales de urbanismo arquitectos, concejales de cultura programadores culturales, concejales de servicios sociales trabajadores sociales, y hasta en algunos casos, concejales de seguridad jefes de policía.




Si un alcalde quiere dejar de ser el jefe jerárquico de la gestión municipal y quiere aprender a ser el líder estratégico de su municipio, tendría que empezar por librear su tiempo de la gestión e ir aprendiendo lo que implica ser el líder estratégico del municipio.
Con respecto a la administración municipal, implica ir haciendo que se convierta en una organización orientada a resultados (eficacia y eficiencia), dirigida por una jerarquía de profesionales, naturalmente al servicio de la política del gobierno.
Hemos, el alcalde y yo, diseñado un proyecto para ello en forma de un programa de entrenamiento práctico que recogemos a continuación

Este programa pretende capacitar a un equipo de dirección administrativa para asumir la dirección de las operaciones de la administración municipal, sin perjuicio de la dirección superior que corresponde al alcalde.
La dirección operativa juega un papel importante en la calidad y eficiencia de los servicios prestados por el ayuntamiento y depende, por una parte de que las tareas a llevar a cabo estén bien definidas y evaluadas periódicamente, por otra que el personal esté suficientemente motivado para ejecutarlas con dedicación, y finalmente con que los diferentes servicios se coordinen en lo necesario.
Para ello, el equipo de dirección de la administración municipal tiene que contar con suficiente competencia para:
·       Programar y evaluar las actividades decididas en el presupuesto anual.
·       Elaborar la relación y valoración de los puestos de trabajo.
·       Adquirir hábitos de trabajo en equipo, a partir de compartir una visión global de la actividad municipal y siendo sensibles a las interacciones entre los miembros del equipo, resolver productivamente los conflictos sin necesidad de recurrir a la dirección superior.
Las sesiones formativas que se proponen tienen por objeto desarrollar esas competencias sobre la situación concreta del Ayuntamiento de La Pobla de Farnals.

 DESARROLLO

Se propone llevar a cabo este propósito siguiendo las líneas que se indican a continuación.

a)Preparación
El consultor llevará a cabo una entrevista previa de unas 2 horas de duración con un doble objetivo: conocer la situación concreta de las cuestiones a tratar en el ayuntamiento y proporcionar a los asistentes una pauta de reflexión sobre las mismas.
Anteriormente, el alcalde habrá manifestado a los miembros del equipo su voluntad de constituir el equipo y de ir delegando en el mismo decisiones operativas, y de las sesiones formativas que se celebrarán como apoyo.
b) Sesiones
Serán de unas cuatro horas de duración, con la periodicidad que se establezca en función de un calendario de decisiones. Asistirá el alcalde y algún concejal
c) Temario tentativo
El temario de las sesiones se establecerá de forma inicial después de las entrevistas a los miembros del equipo. Después podrá ir siendo modificado en la medida que el propio desarrollo de las sesiones lo aconseje.
Tentativamente avanzamos los siguientes temas:
  • ·       Régimen Local: dirección superior y dirección operativa.
  • ·       Resultados sociales, estructura funcional de un presupuesto. Programas, subprogramas y actividades. Definición. Programación y evaluación. Aprobación modificaciones presupuestarias.
  • ·       Relación de puestos de trabajo. Definición por funciones o por contenido de los programas presupuestarios.
  • ·       Valoración de puestos. Métodos: por factores, por jerarquización en comisión paritaria. Retribución.
  • ·       Coordinación de los servicios municipales. Comunicación. Negociación y solución de conflictos. Normativa interna
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En el seminario- taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, se exponen prácticas que pueden servir para que el gobierno, y sobre todo su alcalde se coaligue con la dirección operativa.