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domingo, 19 de noviembre de 2017

PREPARACION Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA PARA EL 2.019







AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (I)



En agosto pasado, y con este mismo título, publiqué esto


Ahora que está acabando el verano de 2.017, parece un  momento oportuno para pensar en el fin del mandato 2.015/2.019, y reflexionar sobre cómo conseguir que las próximas elecciones  no vengan a significar un empeoramiento de los resultados políticos y, en lo posible, signifiquen una mejora.
Esta reflexión, para asegurar estos fines, debe desembocar en algún tipo de agenda– que determine lo que tiene que suceder para ello – y un plan político – que diseñe y ejecute en el tiempo las actuaciones concretas.
En este papel, se van a recoger  unas ciertas guías para esta reflexión, deducidas de la serie de papeles que desde finales de julio he venido publicando alrededor de tres ejes:
·       
·         el empoderamiento de votantes, militantes y activistas;
·         la necesidad de organizar el partido en orden a los resultados políticos;
·         la dificultad que, tanto para uno como otro eje, significa el predominio del lenguaje y la lógica técnica – administrativa, en las interacciones y comunicaciones políticas.

Y en dos entradas sucesivas, recogía una  introducción con la sugerencia de 6 items para la agenda política y anunciaba que seguiría una guía de actuaciones a llevar a cabo en cada uno de los 5 cuatrimestres que entonces quedaban.

Los 6 items para la agenda – que pueden consultarse con más detalle en esas entradas de agosto, son:

ü  Conseguir un lenguaje para conocer los valores y la evaluación de las prestaciones públicas.

ü  Activismo/liderazgo político

ü  Proyectos estratégicos y planes de barrio

ü  Orientarse a los resultados

ü  No tener que lamentar un gobierno de coalición de partidos

ü  Irse dotando de una dirección profesional de la administración para liberar tiempo de los cargos públicos.

Es obvio que no he cumplido con el anuncio de ir presentando una guía para ir diseñando las actuaciones que deberían tener lugar en los cinco cuatrimestres para asegurar los resultados de 2.019.  Esto ha sido por dos suertes de causas: unas tienen que ver con la necesidad de mejorar una variable, la dirección consciente, que va a condicionar de modo importante lo que pueda realizarse en los 6 ejes de proyecto que hemos enunciado, lo que me ha llevado a dedicar atención a la dirección que se necesita para que la agenda/plan vayan más allá del papel; y las otras vienen de considerar que el clima de inquietud política que hemos vivido los dos meses y pico últimos, no parecía que tenía a los destinatarios de estos papeles en buena disposición para ocuparse de ellos.

Pero ahora, se hace imperioso atacar la agenda y el plan, so pena de ir disminuyendo la probabilidad de conseguir los resultados. Y lo voy a hacer como si las actuaciones que voy a proponer, tuvieran el tiempo de un cuatrimestre para ejecutarse. De modo que, seguramente, algunas tendrán que pasar al primer cuatrimestre de 2.018, solapándose con las que entonces deberán poner en marcha. De todas formas, la cuestión del tiempo depende del punto de partido de cada organización local.


El tercer cuatrimestre de 2.017

Lo que hay que hacer en este cuatrimestre es lograr que cada organización se dote de una dirección que sea y haga consciente a la organización del punto donde se encuentra ,vaya generando la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo de la pasividad unos y de la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo colectivo necesario.

Dirección política consciente

Las ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan eligiendo, necesitan generar más poder, tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando no disminuyan.

La más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los 18 meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a cabo una sola vez. Se trata más bien de un proceso que a  lo largo de los 18 meses, se va precisando y ajustando a lo que se vaya viviendo, una definición de esos tres términos- estado actual, estado final, transición –en un trabajo colectivo alrededor el cual se va fraguando las coaliciones necesarias. Este trabajo colectivo debe pautarse  para asegurar que todos los participantes tienen la información que requieren y que hay espacios para que entre los participantes tengan lugar los diálogos y debates que generen buenos proyectos de acción y decisiones sobre ellos, al mismo tiempo que se logra la implicación suficiente de lo que tienen que llevarlos a cabo.

El desarrollo de este dirección trabajo colectivo es un eje de proyecto que se desarrollará a lo largo de los 5 cuatrimestres y que deben arrancar lo antes posible sometiendo al diálogo y el debate los otros ejes de proyecto que vamos a esbozar a continuación y que iremos precisando inicialmente en próximas entradas.


Análisis de la situación actual

Un sistema estadístico suficientemente analítico territorialmente, debe servir de base para establecer la situación actual y las tendencias en los resultados.

Una evaluación del valor público generado tanto por el partido como por el gobierno/grupo institucional, puede aconsejar introducir cambios en los actuales servicios políticos y prestaciones públicas actuales.

Una evaluación del tamaño y activación de la red partidaria, puede aconsejar asumir una dirección más consciente sobre ella.


Definición del estado final

Hay que partir de una hipótesis de metas de votantes – que vamos a considerar ganar/`perder -, por unidades territoriales desglosadas, y también el reparto del poder decisión que el poder institucional logrado y la lógica de la campaña permanente en el partido, ofrezcan.


La transición

En los 18 meses el plan debe englobar proyectos que tienen que ver  con el logro de la red partidaria requerida – activistas, líderes de opinión de los votantes -, generando los instrumentos para una política de abajo arriba en el lenguaje de los valores de los votantes; y también con la mejora del valor público generado, transformando las prestaciones públicas y los servicios políticos. Sin olvidar lo que tiene que ver con la coalición en el caso de gobiernos de varios partidos y con el desarrollo de la dirección operativa profesional.

En este primer cuatrimestre, puede tener una especial relevancia que los que van a ser dirigentes conscientes de toda esta operación, lleven a cabo a título experimental en sus propias secciones electorales las prácticas de activismo/liderazgo político que habrá de replicar la red de activistas. Haber vivido personalmente las claves de esta tarea, les otorgará seguridad en su dirección y aceptación de los activistas.

Veremos a continuación el arranque de estos proyectos en este primer cuatrimestre.






SIGUE 

miércoles, 15 de noviembre de 2017

ENTRENAR, ASESORAR, ACOMPAÑAR


ENTRENAMIENTO EN BUENAS PRACTICAS DE LIDERAZGO/MAESTRIA DE LA DIRECCIÓN


UN FORMATO DE ASISTENCIA TECNICA Y POLÍTICA PARA DIRECTORES








Después de años de búsqueda del Santo Grial, es hora de reconocer que dirigir ni es una ciencia ni es una profesión; es una práctica, que se aprende primariamente a través de la experiencia y está enraizada en un contexto.
Poniendo juntos una gran cantidad de artesanía con el toque correcto de arte, al lado de un poco de uso de ciencia, terminamos en una ocupación que es sobre todo una práctica.
No hay “one best way” para dirigir; depende de la situación

“Se ha convertido en moda distinguir líderes de managers. Francamente, no comprendo que significa esta distinción en el día a día de las organizaciones Seguro que podemos separar liderar de dirigir conceptualmente. Pero ¿podemos separarlos en la práctica? O incluso más ¿deberíamos intentarlo?
¿Cómo querríamos ser dirigidos por alguien que no lidera? Sería muy desalentador. Bien, entonces, ¿por qué querrías ser liderado por alguien que no dirige?.Esto podría ser terriblemente desconectado: cómo tales líderes van a conocer “lo que está pasando”?

El liderazgo no puede delegar el management. En lugar de distinguir managers de líderes, deberíamos ver a los managers como líderes y al liderazgo como un management bien practicado.”

(MANAGING (2.009), de Henry Mintzberg, editado por BK Publishers, Inc, San Francisco, CA)


Al mismo tiempo que se acepta que dirigir es una práctica, enraizada en un contexto que se aprende con la experiencia, se va constatando las limitaciones que tiene para ello, la formación puramente intelectual, que acumula una gran cantidad de consignas en forma de “qués”, pero puede aportar muy pocos “cómos” operativos. Y al mismo tiempo, las razones de queja de los directores cuando un consultor ha llevado a cabo un estudio concienzudo de la situación y le ha sometido una gran cantidad de consignas de actuación; pero no está allí a la hora de llevarlas a la práctica.

El funcionamiento de una organización está formado por una sucesión de eventos, de modo que si se quiere mejorarlo será necesario captar en cada momento cómo tienen lugar y deducir de su dominio y consideración, qué habría que hacer concretamente para que los resultados fueran los deseados, en lugar de los indeseados actuales.

En el campo de las operaciones, lo que pasa no se presenta en forma de categorías analíticas (racional, emocional, tareas, personas, poder,…) sino como una sucesión de acontecimientos que tienen lugar en el tiempo, en relación de causalidad con los resultados que pretenden los actores de cada situación, y en cuyo devenir se mezclan todas las categorías analíticas.

Las enseñanzas solo intelectuales de métodos de dirección o liderazgo y las consignas sobre cambios, todo ello con muchos “qués” y pocos “cómos” son la causa de la frecuente incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace en la dirección de muchas organizaciones.

En un sentido general, las ciencias sociales van evolucionando hacia el empleo de metodologías de análisis narrativo, como maneras de captar la realidad de lo que pasa, e ir abandonando el análisis conceptual sobre categorías abstractas.  


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Por ello, el método de aprendizaje de dirigir es el entrenamiento, es decir el ejercicio de las prácticas con la ayuda de un entrenador que aporta reflexión sobre la práctica, hasta tanto el entrenado es capaz de llevar a cabo esa reflexión por su cuenta. Si bien, teniendo en cuenta los ataques a la autoestima que puede suponer algunas situaciones y la novedad en la problemática que puede darse en la historia de la organización es prudente pensar en un reentrenamiento permanente, en lapsus variables de tiempo, según cada caso.




El entrenamiento que aquí se propone puede dirigirse según convenga, tanto a procurar un aprendizaje de buenas prácticas de liderazgo de personas, grupos y organizaciones, como a fomentar el dominio de la maestría (en el sentido artesanal) de la dirección, como práctica de los roles que demanda cada situación.   

Parte de una reflexión sobre la práctica del día a día del director, de modo que el contexto en que tiene lugar su acción se tenga bien en  cuenta. Y trata los problemas que en cada momento se sienten como tales, tanto con las pesonas como con las tareas; y con las relaciones entre las personas y entre las tareas y entre ambos conjuntos, personas  tareas. En el entrenamiento se experimentarán soluciones a los problemas, así como disposiciones para que en un futuro los problemas no se planteen, o su presencia se detecte con antelación, o se cuente ya con soluciones ya experimentadas. Estas determinaciones tendrán que ver tanto con cada actor y su desarrollo (diario, “indagación aguas arriba”, proyectos de desarrollo personal, ejercicios de la columna izquierda, “check-in/check-out” de reuniones,…) como con el desarrollo de las tareas (orientación al entorno, evaluación y programación, digitalización, diseño de puestos…)

Teniendo en cuenta el liderazgo que otorga acodar metas en común, definir la tarea eficaz y entrenar a los actores en su desempeño, una buena parte del entrenamiento,se ocupará de desarrollar las capacidades del líder/director en el empoderamiento/entrenamiento de sus colaboradores. De modo que el entrenamiento de ellos no necesite de ayuda externa, en todo caso, no más allá del entrenamiento del equipo directivo, que asume el entrenamiento de la organización.


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El formato que proponemos contiene actuaciones de asesoramiento y entrenamiento personal – a través de entrevistas personales y online; formación y entrenamiento en grupo – en encuentros presenciales y online; y guías técnicas en documentos periódicos.


Este sería el diseño standard del formato, que puede ser acomodado a necesidades particulares:






1.- Presencia in situ 


El consultor estará presente en la localidad y locales de cada cliente, hasta media o una jornada todos los meses. En ese tiempo podrán llevarse a cabo entrevistas personales y reuniones sobre el objeto de la asistencia acordada.

Asimismo, y  a partir de la primera presencia, se irán perfilando los problemas/soluciones que van a ser objeto del trabajo que se va a ir realizando.


2.- Conversaciones online

Cada semana, o cada dos semanas, el consultor estará a la disposición del director para mantener una conversación telefónica u online sobre los temas del interés de éste, hasta un tiempo entre 1/2 horas.

En estas conversaciones se establecerá también el temario de las reuniones online, de las que tratamos a continuación.


3.- Reuniones online

Cada dos semanas, el consultor animará una reunión online del grupo que decida el director, en la que podrán tratarse problemas concretos – que, en lo posible, deberían avanzarse previamente – y dar oportunidad a la formación que se considere necesaria. Esa reunión ocupara entre una y dos horas de tiempo.


4.- Documentación

Todas las semanas el consultor elaborará y someterá un documento que puede tener que ver con los problemas soluciones/ tratados, con necesidades de formación reconocidas, o con novedades políticas y normativas que haya lugar. El documento tendrá una extensión de alrededor de 2 páginas, pudiendo ampliarse si algo lo aconseja. De este modo, en el tiempo se puede completar un conjunto de consignas de acción, mucho más ajustadas a la realidad, que con estudios previos.




sábado, 11 de noviembre de 2017

INNOVACION ORGANIZATIVA/MODERNIZACIÓN DEL PARTIDO Las palabras y la práctica





Propósito y contenido

En muchos congresos y asambleas recientes se va debatiendo y decidiendo sobre la estructura y funcionamiento de los partidos, en sus varios ámbitos territoriales. Y como tantas veces en ocasiones anteriores, se corre el riesgo de que todo desemboque en un mero cambio de palabras, para seguir, finalmente,  con las mismas prácticas poco productivas.

Esta breve nota, sirvió para discutir con la ejecutiva nacional de un partido regional estas cuestiones a la vista de la Ponencia de Innovación Organizativa del Congreso del Partido, una reflexión sobre los últimos resultados electorales, y los trabajos llevados a cabo por el consultor para esa ejecutiva, recogidos en documentos como “Plan de Desarrollo a Medio Plazo”, “Política de abajo arriba”, “Política de Abajo Arriba”, “Libro de Buenas Prácticas Políticas” y el “Servicio al Votante/ Manual para la Comunicación Política en Dos Sentidos”.

De ninguna manera se trata de un modelo, sino de un ejemplo para estimular la reflexión sobre la situación de cada uno de los lectores.

 Contiene las siguientes notas:

ü  Innovar en una organización=modificar interacciones clave
ü  Sin más poder no hay cambio
ü  La dirección del partido  no tiene más poder (hipótesis)
ü  Ganar poder (propuestas)
ü  Liderazgo político




INNOVAR EN UNA ORGANIZACIÓN=MODIFICAR INTERACCIONES CLAVE

Innovar una organización en serio, no se produce si no se cuenta con medios para que se modifiquen los comportamientos de sus miembros, sobre todo los que se refieren a las interacciones entre ellos – en/organizaciones locales, direcciones locales/militantes, militantes/votantes – y a la asunción de visiones compartidas de la realidad, objetivos a alcanzar y apoyos que pueden recibir de la EN los órganos de base para alcanzar tales objetivos.


Sin más poder no hay cambio

En este sentido, los textos de las ponencias de los partidos, no suelen contener determinaciones que sirvan para cambiar los comportamientos políticos porque, generalmente, proceden de direcciones burocráticas que no tienen poder suficiente para hacerlo. Sin ese poder las llamadas a innovaciones/ modernizaciones no pasan de palabras que describen lo que sería deseable pero no cómo se llegará a ello.

Precisamente, de esa falta de poder de las direcciones por su ejercicio burocrático proceden los resultados políticos insatisfactorios que reclaman cambios en los partidos que pueden denominarse innovación organizativa/modernización de la dirección. Y que cuando se necesitan para mejorar los resultados tienen que traducirse en nuevas prácticas de dirección y no sólo en palabras. Una de las innovaciones necesarias es precisamente no creer que con sólo “sermones” se cambian los comportamientos. Y otra que las “nodecisiones” que representan los Congresos, como mucho sirven para legitimar teóricamente nuevos comportamientos, lo que sería práctico si se tiene previsto cómo producirlos.



LA DIRECCIÓN DEL PARTIDO NO TIENE MÁS PODER (HIPÓTESIS)

*     Una evaluación somera de los resultados de las últimas elecciones  indicó que de unos 120 municipios de más de 5.000 habitantes, sólo unos 20 habían conseguido unos resultados satisfactorios. Ello indica que el poder local no aumenta. El partido tiene, en una mayoría de casos,  unos comportamientos políticos que le llevan a ganar votos en la oposición – menos en las ciudades grandes – y a perderlos cuando entra en algún tipo de gobierno de coalición.
*     La dirección intentó ayudar a superar esta deficiencia, aportando un buen enfoque – la orientación al votante – unos pocos “sermones”, un manual y ningún entrenamiento práctico. El resultado, natural, es que tienen buenos comportamientos políticos los que ya los tenían, y los demás siguen igual, con el riesgo de engañar a los votantes con palabrería progresista.
*     Tampoco la dirección ha avanzado suficientemente en la práctica de la política de abajo arriba, con lo que es difícil que obtenga más apoyos de las redes locales para las elecciones autonómicas y estatales.
En lugar de ganar poder y empoderar la relación votantes/militantes, aportando más ayuda a las bases e implicándolas en la política de abajo arriba, la dirección del partido ha instaurado como arma definitiva la política de coaliciones cambiantes, justificándola.





GANAR PODER (PROPUESTAS)

La dirección puede ganar poder para conseguir que el partido despliegue unos comportamiento políticos capaces de generar los resultados políticos que se persiguen,
  • Si aporta ayudas a las organizaciones locales para que aprendan a gobernar y campear al mismo tiempo, empoderando las relaciones militantes votantes. Estas ayudas serían la consecuencia de llevar a la práctica un proyecto de mejora de las prácticas políticas. Este proyecto debe partir de recoger y codificar las buenas prácticas de los municipios donde se consiguen buenos resultados, diagnosticar – a partir de autodiagnósticos- las malas prácticas a superar y elaborar y poner en práctica planes de mejora. La dirección aporta a este proyecto un equipo de militantes con buenas prácticas experimentadas a los que se entrena en llevar a cabo estas intervenciones de ayuda, acompañando a los líderes locales correspondientes. Las buenas prácticas se van recogiendo en un LIBRO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS que van sustituyendo las propuestas que hizo en su día el consultor por las prácticas contrastadas por el partido.
  • Si negocia con las organizaciones locales objetivos a alcanzar en votos, fondos, voluntarios, medibles en los hitos de las diferentes convocatorias electorales, y consigue su colaboración en las campañas respectivas y en una campaña permanente.
  • Si desarrolla buenos y mejores procesos de elaborar comunicar la política de abajo arriba de modo que se vaya creando una visión compartida de la realidad entre un número suficiente de personas relevantes del partido y su entorno, de modo que todas presten su apoyo a estos proyectos.

Una buena parte de estas iniciativas y el modo de dirigirlas se encuentran diseñadas en papeles que obran en poder de la dirección del partido. Ahora se trataría de dedicar tiempo y recursos para llevarlas de verdad a la práctica.

Probablemente, los recursos adicionales deberían venir de una innovación en la financiación del partido: la financiación a partir de los votantes, como complemento de las prácticas actuales





Liderazgo político

La dirección del partido puede planear así el desarrollo de su liderazgo político, si toma en cuenta, además, consideraciones como las siguientes

·       que el liderazgo político, no es lo mismo que la ideología, ni las demandas de los movimientos sociales, ni las capacidades productivas de los gestores, ni los recursos comunicativos de los que crean opinión pública, aunque tenga que contar con todos ellos. El liderazgo político, ocupando posiciones de poder en instituciones públicas, obtiene su poder conductor de hacerse cargo de sus votantes y militantes y de conseguir resultados públicos que responden a las preferencias de ambos. Para hacerse cargo de sus votantes, militantes y resultados públicos necesita obtener de ellos recursos políticos cifrables en votos, fondos y voluntarios que así podemos considerar como objetivos políticos.
·      El liderazgo político de un partido cobra fuerza en la medida que va siendo capaz que su organización ejecute ciertos procesos que aseguran el crecimiento de los recursos políticos.

La modernización de la política y su liderazgo, va teniendo lugar al someter a esta actividad a una dirección consciente que permite saber de antemano qué objetivos cifrados se conseguirán y cómo se desarrollan los recursos estratégicos que aseguran esos resultados.





martes, 24 de octubre de 2017

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS



 "CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA….
“LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….
“LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN  (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)…
(Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010







Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de  votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables.

Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y  otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático.

El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo.
El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos:
  • ·       Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional,
  • ·       merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social,
  • ·       a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba.


LIDERAZGO

Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo.     

BUENAS PRÁCTICAS

De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera.
En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse como buenas prácticas.






NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL.

·       Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo.

·       Pactar con los buenos prácticos:

Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros.

Compensación de la dirección: recursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento.

·       Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro.

·       Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. 

 De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles.

Y de coaligarse las diferentes redes desde el nivel de barrio y hacia arriba, resultarán gobiernos estables y dominantes de las izquierdas.

Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos. 









martes, 17 de octubre de 2017

PROYECTOS PERSONALES CONTRA PROYECTOS DE RESULTADOS/TAREA EN LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA





Ayer comí, como otras veces, con un viejo amigo, un veterano político local. Me ha ido explicando, con el valor que tiene lo vivido, la dinámica de funcionamiento de los dirigentes políticos en clave de asegurar la mayoría que le da el poder interno sobre la base de lealtades personales y los apoyos en la “cucaña burocrática” del partido. De esta manera, las estructuras y funcionamiento organizativo se explican por el desarrollo de proyectos personales, en perjuicio de proyectos de resultados/tarea políticos.
Este tipo de coaliciones, que pudieron ser estables en momentos en que una tendencia a mejorar resultados ofrecía muchas oportunidades en la “cucaña”, se tornan cada vez más inestables en un círculo vicioso en momentos en que las oportunidades de la “cucaña” se hacen más inseguras  y más limitadas.

Esta inestabilidad, sitúa a los dirigentes en una inseguridad y preocupación que acaba agotando todas sus energías. Entonces, no hay tiempo ni recursos suficientes para asumir la tarea que produzca mejora de los resultados. Para muchos dirigentes de éstos, hablar de la tarea primordial como noperder/ganar votantes, les suena a extraño, cuando no a peligroso.

Recuerdo a este respecto, lo que me dijo el secretario general de una agrupación importante en una ciudad grande, al leer mi libro “Como Ganar (y Perder) Votantes”: Entonces tú propones que hagamos en el exterior lo que hacemos en el interior. Y el tono con que lo decía traducía sorpresa, extrañeza y cierta sensación de peligro.




En cambio, he podido observar municipios en que un grupo político conserva su mayoría durante largo tiempo, cómo una red suficiente de activistas – no siempre/todos militantes – se ocupan de un modo permanente de identificar y acompañar a sus votantes actuales y potenciales.
Los dirigentes de estas organizaciones locales han descubierto en su práctica algo que se ha venido experimentando durante todo el siglo XX.
Las organizaciones de todo tipo alcanzan la eficacia cuando descubren la tarea que produce los resultados buscados y encuentran, entrenan y motivan personas para que la lleven a la práctica eficientemente. Lo que hacen estos dirigentes es dirigir bien.

Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir




jueves, 12 de octubre de 2017

SOBRE PARTICIPACIÓN CIUDADANA



El término “participación ciudadana” se utiliza para etiquetar una gran variedad de posiciones tanto propositivas como prácticas, que en cada situación concreta requiere un debate político para aclarar y decidir qué se quiere decir y hacer cuando se usa tal etiqueta. Para que ese debate pueda darse, es oportuno que cada participante avance su visión de lo que quiere decir y hacer, para que sus hipótesis puedan dialogarse y debatirse para llegar a una decisión madura sobre lo que tiene que ir pasando.

Mis hipótesis

Avanzo, pues, aquí mi propia posición de lo que entiendo qué es la participación ciudadana y para qué sirve en la vida política actual. La considero como unas hipótesis para confrontar y enriquecer por el diálogo y el debate con otras.
Parto de una primera hipótesis sobre la profunda crisis que sufren los actuales sistemas burocráticos de gobierno/dirección, en su pretensión de control centralizado de una política de arriba abajo. Y la consiguiente necesidad de generar una política de abajo arriba para armonizar los gobiernos y las direcciones con la realidad.  
La política de abajo arriba no consiste en dar respuesta individual a demandas particulares de cada persona. Desde muy antiguo el clientelismo ha sido el nombre de esta práctica. Y más modernamente, los sistemas de quejas, sugerencia y reclamaciones han surgido como instrumentos para corregir las deficiencias de los servicios públicos en ejecución de las políticas aprobadas.
 En este sentido, una suma de ocurrencias individuales por medios digitales, si bien puede dar la imagen de unas preferencias colectivas, convendría fueran consecuencia de unas interacciones personales entre los ciudadanos, en entornos cuya comprensión puedan compartir – tejido social, confianza y liderazgos, comunidad – en cuyo contexto se vayan priorizando colectivamente las necesidades y la alternativas.
Una política de abajo arriba así generada tiene dos virtualidades muy relevantes en la vida pública:
·        Precisar mejor  la cualidad y la cantidad de las prestaciones públicas.
·        Dar oportunidad de coaligase maduramente con los votantes.
  

Lo lejos que estamos de esto


Tengo suficiente experiencia, y he vivido y visto experiencias de todo esto como para no ser consciente de lo lejos que se encuentran las instituciones en nuestro país de dar vía libre a que se vaya generando una política de abajo arriba. La política casi exclusivamente se diseño y aplica de arriba abajo.
Las mejores experiencias pueden observarse en municipios pequeños y medianos  casi no más que un barrio. En los municipios grandes, las unidades de las que se parte –los distritos- son demasiado grandes y heterogéneos para que la interacción para la participación tenga lugar. Con frecuencia la “participación” tiene lugar por medio de artefactos formales, que tienen por objeto legitimar la autoridad burocrática. Lo que no impide que, a veces, ante problemas agudos, los ciudadanos no creen sus propias asociaciones para luchar por resolver sus problemas.
Cuando los ciudadanos espontáneamente crean sus asociaciones de defensa se dan condiciones que se acercan a la participación, y en lugares donde esta defensa se ha dado necesariamente durante bastante tiempo es posible que se hayan creado hábitos que resisten después de esa necesidad.
Lo que no suele haber – a pesar de rótulos de concejalías y departamentos – es esfuerzos continuados y sistemáticos para fomentar las interacciones entre los ciudadanos para compartir la visión de la realidad y priorizar necesidades y alternativas, y para apoyar el desarrollo de asociaciones sin pretender controlarlas.
Los políticos locales dedican casi todo su tiempo a asumir la dirección operativa de la administración y muy poco al liderazgo ciudadano – organización de barrios, participación.
Y por otra parte, los militantes de los partidos políticos están desmovilizados de una tarea de interacción, educación y coalición con sus votantes.  

Una vía alternativa
La dirección operativa de las instituciones puede y debe ser encomendado a directores profesionales, enmarcados en sistemas de gobierno, como los presupuestos funcionales analíticos programados y proyectos estratégicos, liberando así tiempo de los cargos públicos.
Los cargos públicos, los ejecutivos  y los militantes/activistas de los partidos, deberían asumir la tarea de estructurar barrios – unidades no mayores de 10.000/15.000 electores - y comunidades de votantes, en cuyo seno identificar cuestiones problemáticas y generar liderazgos sociales. Contar con líderes de opinión y líderes sociales es crucial para el desarrollo de la participación ciudadana, en la que no cabe pensar que jueguen la mayoría de los ciudadanos directamente.
Una política de abajo arriba, se puede ir generando en cada barrio, si se parte de registrar lo que la gente ve como positivo/negativo para su calidad de vida y se da sentido a estas manifestaciones, dado lugar a una declaración de “El barrio que vivimos” como instrumento para compartir la visión. De aquí puede oponerse “El barrio que queremos” como base para un plan estratégico de barrio. Encontrar la armonización entre estos planes de barrio e unidades mayores – distrito, municipio –pone en marcha la política de abajo arriba, o la planificación participativa.

Un instrumento operativo
La Técnica del Grupo Nominal contribuye a socializar los intereses de los ciudadanos, evitando los efectos perversos de la dinámica de grupo. Se aplica a grupos no mayores de doce personas. A estas personas no se les va a pedir más de unas dos horas de su tiempo, sin perjuicio de que pueda dárseles información de los resultados de otros grupos distintos al suyo.
La TGN puede servir para identificar problemas, para explorar soluciones alternativas y para establecer prioridades. Es una técnica especialmente útil cuando existe el riesgo de que algunos miembros del grupo puedan influir en los demás con su elocuencia y/o cuando resulta conveniente minimizar las diferencias de status entre los integrantes del grupo. En cambio, no es recomendable para un simple intercambio de información, para negociar o para decidir una política
En sesiones de este tipo, se entrena a los ciudadanos en expresar sus intereses, escuchar los intereses de otros, y priorizar los colectivamente.
Un reglamento [1]muy estricto en su aplicación por el animador de la reunión, facilita la expresión individual, la escucha, la comprensión de las posiciones y la priorización colectiva.
Una docena de estos grupos por barrio, ponen en marcha a más personas de las que es habitual, y sus manifestaciones tienen una gran fiabilidad.





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[1]Un ejemplar de esta metodología, experimentada en nuestro país y otros, está  a disposición de quien me lo pida.