Entradas populares

Follow by Email

viernes, 22 de septiembre de 2017

GOBERNAR, ESTILOS DE ACCIÓN. APRENDIZAJE







Esta entrada es una continuación de las dos anteriores, en la pretensión común de estimular la reflexión que conduzca a dotar a las organizaciones de liderazgos eficaces.






Cuando se trata de abordar problemas sobre los que verdaderamente no hay una experiencia previa, es normal que los grupos que gobiernan- o pretenden gobernar- las organizaciones políticas, se mueven con un grado de incompetencia bastante grande. Esta incompetencia, además de la falta de experiencia en la tarea, procede de que gobernar no es una tarea individual. No existe el gran directivo del que a veces hablan los libros. La tarea dirigente en los niveles más altos es una tarea de grupo, porque sólo un grupo de personas reúne la competencia necesaria para ello. Si esto es cierto, en la medida que no se haya adquirido la capacidad necesaria para trabajar colectivamente, el gobierno será más incompetente que cada uno de sus miembros individualmente.

Para analizar con un poco más de detalle lo expresado en el párrafo anterior, es conveniente introducir ahora la noción de estilo de acción, que vamos a definir con respecto a tres ejes:

·       La aptitud para los QUÉS, es decir las capacidades de elaboración y de diseño de ideas, proyectos, estrategias, designios; la personalidad imaginativa, creadora, innovadora. En resumen, la capacidad de definir objetivos a alcanzar.
·       La aptitud para los CÓMOS, como expresión de las capacidades instrumentales, tecnológicas, organizativas, burocráticas, administrativas. En resumen, la aptitud de definir medios, instrumentos para la consecución de objetivos.
·       La aptitud para las PERSONAS, es decir para las relaciones interpersonales, la negociación, la integración. En resumen: la aptitud para coaligar productivamente personas alrededor de unos objetivos y unas tareas.

Estas tres aptitudes conforman nuestro modelo de estilo de acción. Cabe advertir que no se trata de perfiles psicológicos sino de perfiles de acción, de comportamientos. Analizaremos las aptitudes en el contexto de la tarea colectiva, no de la vida personal.

El modelo funciona así:
Estudiamos la persona en términos de las tres aptitudes. Se juzga el grado en que se posee cada una, en tres niveles:

·       Alta o muy alta.
·       Media o aceptable.
·       Baja o inexistente.

Para cada aptitud usaremos su inicial. Así, por ejemplo, para la aptitud de los qués, si es alta o muy alta utilizaremos la Q; si es media o aceptable, usaremos la q; si es baja o inexistente usaremos un asterisco *
.

Una persona que tuviera altas las tres aptitudes sería un tipo QCP. Una persona que las tenga medias será del tipo qcp. Una persona que las tenga bajas será ***.

A partir de este modelo, cada miembro de un equipo de gobierno diagnostica cuáles son sus puntos fuertes y débiles. En el bien entendido que el tipo ideal de dirigente que correspondería según esta tipología al tipo QCP es una utopía. Un instrumento para salvar esto se encuentra en constituir coaliciones de personas diversas que compensan sus limitaciones. Por ejemplo, una persona del tipo Qc* puede tener serias limitaciones para liderar un proyecto; pero coaligada con una personas del tipo c*P puede producir una resultante que se acerca al dirigente ideal.

A estos efectos, son especialmente efectivas las coaliciones que los sociólogos llaman tríadas, formadas por tres personas cada una de las cuales, en la situación que comparten, tiene un nivel alto o muy alto en una de las tres aptitudes básicas. Estas coaliciones desarrollan una gran fuerza directiva, sobre todo, si fruto del aprendizaje mutuo por imitación, cada uno de los miembros va aprendiendo de los otros dos a desarrollar aquellas aptitudes que tienen menos desarrolladas, de modo que ninguna la tenga baja o inexistente.








APRENDIZAJE DE LOS ESTILOS DE ACCIÓN


La constitución de estas coaliciones y el aprendizaje en ellas no es un asunto sencillo. Existe una tendencia en las personas a minusvalorar las aptitudes que menos dominan, o para tener seguridad necesitan tener a las personas competentes en ellas a sus órdenes, por temor a que les dominen.

Por otra parte, sucede con frecuencia que los lenguajes de acción de las personas son bastante diferentes en función de sus aptitudes. Los riesgos de incomprensión mutua entre personas con aptitudes diferentes son altos. En la práctica muchas tríadas posibles terminan en guerra y eventual eliminación de alguno de sus miembros por el más poderoso. [1]   

Para que una tríada pueda ser un lugar de aprendizaje se tienen que dar entre sus miembros condiciones de juego limpio, de seguridad de contar con el apoyo mutuo y de no valerse del grado de apertura personal en perjuicio del otro. De que, como dice el origen latino de la expresión coaligarse, existe una firme voluntad de “crecer juntos”.

También tiene que darse entre los componentes una voluntad muy firme de aprender, de hacer los esfuerzos necesarios para experimentar nuevos comportamientos en los que no se siente tan seguro que en aquellos que responden a su estilo de acción original. Porque sin estos aprendizajes, la tríada no conseguirá el dominio de la situación que le da fuerza e irá perdiendo interés.

El aprendizaje se organiza alrededor de los proyectos prácticos a través de los que se va explorando y dominando  la realidad a la que la tríada se enfrenta, de modo que cada uno va aprendiendo, por imitación, el estilo de los otros que es necesario sintetizar con el propio para gobernar la situación.







DE LA TRIADA A LA ORGANIZACIÓN COMPLEJA.


Cuando una organización va creciendo en tamaño y complejidad, y piensa que debe seguir creciendo, no es de extrañar que una sola tríada le quede corta.

Las situaciones a dominar han crecido exponencialmente. Los miembros de la tríada mencionada necesitan aprender a dominar otras situaciones- espacios de tarea- coaligándose también con otras personas con los que aprender de sus estilos de acción en esas otras situaciones.

Pero no tendría sentido no tener en cuenta el potencial de crecimiento y formación que aporta una tríada. El gobierno de la organización compleja ganará en capacidad, madurez y potencia, si está formado por una coalición de coaliciones en tríadas –con sus miembros participando en más de una tríada- cada una de ellas gobernando, a su vez, uno de los proyectos principales que forman el espacio de objetivos/tareas de la organización La estructura de la organización, no tiene la forma de una pirámide, sino de la un icosaedro (Stafford Beer).

Sin esta estructura, que va asegurando que todas las tareas  de gobierno están siendo asumidas por personas que, desde sus respectivas tríadas van aprendiendo a dominar la realidad y a coaligarse en el interés del aprendizaje/crecimiento juntos, es fácil observar cómo órganos de gobierno sin estructura de aprendizaje, más un montón de personas,  se debaten entre crisis por luchas crudas por el poder, cansancio de las personas por la soledad y dureza del empeño, escasez de poder para dirigir la organización, dificultad por definir políticas o estrategias que vayan más allá de la suma de realizaciones concretas aisladas.

Las tríadas iniciales deberán trabajar por ir constituyendo núcleos de inteligencia colectiva en los órganos formales de dirección.   

Durante mi carrera como consultor he tenido la oportunidad de observar el funcionamiento de unas veintena de tríadas en la cúspide de organizaciones públicas y privadas y de intervenir ayudando a media docena de ellas.
La duración de cada una de ellas ha sido muy variada, y la mayor parte de ellas, no llegaron a ajar suficientemente.
Creo que el trabajo en tríada es un buen método para entrenarse y alcanzar lo que podríamos llarmar la maestría en el gobierno o la dirección.



[1] Un ejemplo interesante, vivido por mí desde uno de los protagonistas, es el fracaso de la tríada potencial PUJOL-TRIAS FARGAS y ROCA, en su momento. Bien es verdad, que una tríada en una cúspide es imposible si no hay una estructura de la organización en que apoyarse del mismo estilo, como veremos.  






ARTICULO PERDIDO Y ENCONTRADO: LA"TROIKA"

El articulo perdido, y encontrado, se tituló "Una troika para el PSOE", fué publicado en El Pais, el 1 de mayo de 1.998, escrito por José Comas. La siguiente es una apretada síntesis del mismo.

"Dentro de la familia socialista funcionó con éxito durante bastantes años en el SPD alemán un esquema de gestión conocido como la troika que podría servir de modelo al PSOE" ( y a otros partidos, y a todos los niveles de gobierno).

"Contaba el SPD con tres dirigentes fuera de serie por su gran capacidad y a los que unía además de su vinculación ideológica y militancia en el partido, unia una larga lista de agravios, celes, resentimientos y envidias. Estos tres dirigentes se odiaban de corazón, pero el partido vivió bajo su liderazgo su etapa de mayores éxitos de la posguerra, que concluyó precisamente cuando la troika dejo de funcionar " 

"Las relaciones personales entre Brandt (partido), Schmidt (gobierno) y Wehner (parlamento)eran penosas. No obstante,los tres eran conscientes de que la gestión política estaba por encima de los afectos, que pasaban a un segundo plano ante las necesidades funcionales del ejercicio del poder. Cada uno cumplía su papel a la perfección".

El autor del artículo, José Comas, ante la crisis generada en el PSOE por la victoria de Josep Borrell en las primarias, sugiere al PSOE "estudiar el ejemplo de la troika alemana y ver si puede aplicar en España el modelo de un Felipe Brandt, un Helmut Borrell y un Herbert Almunia" .





Ahora, y yendo más allá de las anécdotas evocadas en el artículo, es oportuno poner en cuestión el prejuicio monárquico que exige que una sola persona ocupe la cúspide de cualquier organización.

Traduzco de una nota previa del libro SHARING EXECUTIVE POWER: ROLES AND RELATIONSHIPS AT THE TOP de José Luis Alvarez y Silviya Svejenova, editado por Cambridge University Prees:

"En muchas compañias, dos o tres ejecutivos conjuntamente ostentan la responsabilidad en la cúspide. Su colaboración es esencial si tienen que dominar los dilemas del puesto de la cúspide y las demandas de la gobernanza corporativa de hoy. Este libro examina el comportamiento de tales dúos, tríos y pequeños equipos, qué papeles juegan sus miembros, y como sus relaciones personales y profesionales ligan su trabajo juntos. Plantea algunas preguntas críticas relacionadas con cuándo y cómo tales unidades de poder compartido se forman y se rompen, cómo funcionan, y por qué duran. Comprender sus dinámicas ayuda a mejorar el diseño y composición de las estructuras de poder de gobiernos, corporativos.

Los autores han estudiado más de 70 casos de poder compartido en compañías de varios países, entre ellos el nuestro. Podría ser sensato ampliar estos estudios en nuestro país Y también extenderlo a organizaciones públicas a todos los niveles - partido ,gobierno, parlamento.

--------------------------------------------------------------

En una próxima entrada voy a recoger mi experiencia al respecto. 


EL LIDERAZGO SUFICIENTE Y QUE COMPROMETE PARA PONER A CONTRIBUCIÓN TODOS LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

*      “La tierra que no tiene héroes es infeliz”
*      “No, infeliz es la tierra que necesita héroes”
Diálogo de la obra “Vida de Galileo”, de Bertolt Brecht.






                         



Ahora, no sólo profetas izquierdosos como Bertolt Brech, sino de los más prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de los liderazgos heroico/carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras maneras de liderar.

Hace unos años, Henry Minztberg, profesor en la canadiense Universidad MacGill, durante el acto de investidura como Doctor Honorisa Causa por la Universitat Ramón Llull de Barcelona a propuesta de ESADE, pronunciaba un discurso, bajo el título: “Del liderazgo individual a liderazgo compartido”. En él decía: “¿No es hora ya que pensemos en nuestras organizaciones como comunidades de cooperación, y, haciendo esto, pongamos en liderazgo en su sitio? No  como desaparecido, sino al lado de otros procesos sociales importantes. Lo que debería desaparecer es el individuo como la solución de los problemas del mundo. Y no creemos un nuevo culto alrededor del liderazgo repartido, sino que reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo, inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad. No tan sólo necesitamos un liderazgo mejor, sino también, menos liderazgo”.


Una organización sana es una red de interacciones, no una jerarquía. Los líderes eficaces trabajan a través de la red, no se colocan arriba. Un director/líder que se sitúe arriba de una red está fuera de ella.

 Las estrategias emergen de la red, en la medida que la gente implicada resuelve pequeños problemas que crecen hasta convertirse en grandes iniciativas. Las estrategias de arriba abajo suelen fallar en su puesta en práctica. No se puede separar su implantación de su formulación, so pena de afrontar las resistencias de los que tienen que aplicarlas.

El liderazgo no puede ser más una función de “los de arriba”. Hay que acabar con la separación disfuncional entre liderazgo y dirección. No es necesario que “los arriba” planteen la dirección por donde ha de ir la organización, sino que debe apoyar las iniciativas que plantean los que dirigen conscientemente en todos los niveles de la organización .Ese será el liderazgo suficiente y que es capaz de comprometer las energías mejores que tienen las personas que forman la organización.

Los líderes comprometen a otros comprometiéndose ellos mismos. Este compromiso es sobre todo, con sus valores y su  propio desarrollo como directores. Y este desarrollo se puede encauzar bien constituyendo un grupo de aprendizaje, con otras personas de su nivel organizativo que dominen mejor que uno mismo, alguno de los estilos de acción que componen la maestría de la dirección.

No se debe esperar que nadie sea ese maestro de dirección que sólo está en la realidad de los libros. Ni es sensato querer imponer únicamente el propio estilo personal en la resolución de los problemas de una organización compleja. El buen dominio de la dirección, capaz de comprometer las energías colectivas, lo puede llegar a tener ese grupo de aprendizaje, cuyos miembros van coordinando sus estilos y enriqueciendo el dominio personal al ir  aprendiendo de los otros.

----------------------------------------------------------------------------



Me ha parecido muy oportuno, situar esta reflexión antes de las guías para planear el resto del mandato. Realmente, el estilo de liderazgo es la variable más influyente en la eficacia de la acción política.

Por otro lado, mientras expurgaba papeles he encontrado el que llamé "un artículo perdido", que se titula "Una troika para el PSOE", y voy aprovechar para glosario en otra entrada, junto con los aportes de los estudios sobre el poder compartido en la cúspide de las organizaciones. Finalmente, subiré otra entrada sobre el uso práctico de triadas para el aprendizaje del gobierno.




F

miércoles, 20 de septiembre de 2017

ON PRIMARIAS, PERO ¿SIN DIRECCION?





Parece que las elecciones primarias abiertas son un paso, un buen principio para ir superando la brecha de la desafección política. A pesar de las resistencias, las trampas, la inexperiencia y los errores. Hay que felicitar y agradecer a los que se han esforzado y esfuerzan porque eso vaya siendo posible.

Cabe decir que las organizaciones que están eligiendo sus candidatos en primarias abiertas, mejoran en imagen y en sus interacciones sociales. Y han empezado un proceso que, de seguir bien alimentado, puede hacerse fuerte como para ir eliminando la desafección, o al menos, paliando muchos de sus efectos negativos. Porque unas primarias abiertas no son sólo, ni siquiera lo más importante, un modo de designación más abierto de los candidatos y dirigentes.

Si los dirigentes potenciados por la legitimidad adicional de las primarias abiertas, se decidieran a afrontar las metamorfosis de las burocracias de sus partidos, dotándolos de una dirección consciente hacia los resultados políticos, que hoy no tienen, estaríamos asistiendo a un cambio más trascendente.

La dirección consciente hacia los resultados políticos producirá una política de abajo arriba que, al menos, equilibre la política de arriba abajo, que está contribuyendo a la desafección paralela de militantes y votantes.

La política de abajo arriba no puede ser un latiguillo publicitario de campañas electorales. Hoy sabemos que puede traducirse en prácticas políticas que se vienen mostrando como buenas y eficaces, allá donde se llevan a cabo.

Algunas de las buenas prácticas que tienen demostrado que contribuyen a la sostenibilidad de los resultados políticos:

·       Completar la estructura funcional y sectorial con una dimensión formada por proyectos de mejora de resultados, en base a unidades manejables – un barrio, entre 10.000/15.000 habitantes.
·       Encomendar la dirección política de estas unidades a activistas, militantes despertados del sueño de la obediencia burocrática, dispuestos a escuchar/ preguntar antes de decir y de acompañar a los votantes en sus decisiones políticas.
·       Creando comunidades de votantes partidarios. En su seno las necesidades individuales se socialicen, a través de instrumentos como “El barrio que vivimos/el barrio que queremos”, a partir de escuchar y contar relatos sobre lo que mejora/empeora la calidad de vida de los votantes.

   Elaborar una política de abajo arriba, a partir de aprobar planes por barrios y armonizarlos a nivel municipal; y dar papel a los activistas y líderes de opinión de los votantes, en los proyectos estratégicos 
   




Sin la dirección política consciente, al estilo de lo que aquí se apunta, los síntomas de la desafección – abstención, disminución del número y desmovilización de militantes, mala valoración de los políticos – se mantendrán en niveles no deseables. Lo que naturalmente, no impide que puedan producirse rotaciones en las mayorías y la titularidad de los gobiernos de las instituciones. Conformarse con esto, contribuye a mantener viva la desafección política.   


sábado, 16 de septiembre de 2017

CARTA A UN SECRETARIO GENERAL SOBRE ORGANIZACIÓN DE SU AGRUPACIÓN

En 1.981 colaboré  en un ayuntamiento de algo más de 100.000 habitantes de la periferia de Madrid en su organización administrativa que incluía la creación de la primera oficina de atención al público. Mis interlocutores principales eran al alcalde y el concejal delegado de régimen interior, que era, a la vez, el secretario general de la agrupación del partido del gobierno.

En algún momento, este político me invitó a participar en una reunión con varios miembros destacados del partido local. La siguiente carta al secretario general es consecuencia de esta reunión.

------------

Querido amigo:
Después de la reunión en que participé el otro día en vuestra agrupación, me ha parecido útil recoger en esta nota as reflexiones que he hecho sobre lo que allí se discutió acerca de los problemas organizativos de una agrupación local de un partido. 

En esa reunión creo que he visto muy bien representados por los comportamientos de algunos asistentes algunos errores organizativos de bulto sobre los que he entiendo que hay que reflexionar en la búsqueda de soluciones.

a) La estructura del comité

La estructura por secretarías funcionales es adecuada en el que caso de que se supiera lo que hay que hacer en cada una de ellas y se contara con personas entrenadas para llevarlo adelante. Este tipo de estructura se inventó para el mundo empresarial a principios del siglo XX y se basaba en estos supuestos: los titulares de los puestos funcionales recibían desde arriba (la dirección general) instrucciones bastante precisas sobre lo que tenían que lograr y los titulares solían tener experiencia en el ejercicio de las tareas que implicaba su función.

Pero este no es el caso de una agrupación en estos momentos.Cuando la estructura sw las secretarías se implantó en los estatutos anteriores a la Guerra Civil seguramente la gente de entonces tenía ideas más concretas sobre lo que había que hacer por la experiencia acumulada que había y el ritmo más lento de las cosas entonces.

Ahora no se sabe bien qué tiene que hacer un militante y los militantes tienen muy poca formación, a excepción de unos pocos. Por eso una estructura directiva basada en la división funcional de lo que hay que hacer, no funciona ( y no está funcionando bien a ningún nivel del partido.

b) Las Asambleas

Cada vez que se hace algun acto, se reúne a todos los militantes/afiliados indiscriminadamente. Luego se produce con gran frecuencia el siguiente fenómeno

** para tratar un tema que afecte a todos,siempre se deriva o a grandes temas políticos  o a la critica de los órganos de dirección del partido, empezando por el propio comité local. La mayor parte de la gente tiene muy poca idea de lo que se trata e incluso les interesa poco. Pero las minorías que están interesadas por el poder, aprovechan el público para su juegos de ataque  sus oponentes y para intentar robustecer el grupo de sus partidarios.

* Como no existen programas de actuación sobre los que objetivar las discrepancias, éstas se centran en ataques personales, como mucho vstidos por diferencias ideológicas muy genéricas. La mayoría de los militantes/afiliados se van aburriendo y apartando.

* Hay un exceso de reuniones generales y una falta de reuniones de trabajo, donde en función de los intereses y situación de los militantes se programe acción política, y se reflexione sobre ella una vez realizada y se vaya aprendiendo para diseñarla y llevarla a cabo mejor.

Me parece que se debería explorar corregir estos errores organizativos buscando experimentar por las siguientes vías

1) Una estructura en matriz

Cuando se trata de "inventar" una tarea que no se conoce, es necesario colocar a las personas en pequeños grupos sobre realidades concretas que ellos conozcan o puedan conocer bien, sea porque se encuentran dentro de ellas o porque sus intereses personales les empujan a conocerlas.

Estas realidades se encuentran en el ámbito local.Todos los militantes viven en una unidad territorial más pequeña que el municipio; sea un barrio, un distrito, una urbanización, en la que pueden existir problemas o intereses comunes y contradictorios.

Además por su edad,condición profesional o preocupaciones particulares puede estar interesado, aportar experiencias o realizar acción en algún sector social específico.

Todo ello configura una estructura en matriz  de modo que algunas personas  pueden encuadrarse en un barrio y un sector la mismo tiempo; pero será difícil que no entren en una, al menos, de las dos figuras.

Esta estructura en matriz - que actualmente se emplea precisamente en organizaciones en que la tarea de investigación o búsqueda de nueva tarea es grande - debe ser la base de una estructura organizativa que gobierne lo que hay que hacer para "inventar y desarrollar la tarea de acción política de la agrupación.

Como tú decías bien, las secretarías funcionales deben reducirse al mínimo indispensable 
y la estructura directiva debe basarse en los barrios y los sectores.

2) El desarrollo de la accción colectiva

Dentro de este esquema habrla de ser capaces de desarrollar, dentro de cada unidad territorial y los sectores que se considere que existen, una acción colectiva basada en:

** diagnosticar los problemas existentes en términos de grupos o instituciones en conflicto;

** aprender a difundir y defender la acción política que lleva adelante el ayuntamiento;

** a cambio, ser oídos también por los responsables políticos del ayuntamiento, y que estos acepten las críticas y derecho a discutir las alternativas propuestas;

** aprender a introducirse e influir en las asociaciones sociales que existan;

** aprender a ayudar a que la gente se una en nuevas asociaciones, en la medida de lo necesario

Para ello se deberían llevar a cabo los trabajos de estudio, formación, animación y propaganda que sean necesarios.

El punto clave para que esto sea posible es poder contar con militantes capaces de asegurar el liderazgo en los pequeños grupos de militantes que se agrupen en unidades territoriales y sectores. Estos responsables deberán tener claro su objetivo de que es necesario hacer que todo militante tenga alguna tarea y tipo de compromiso concreto en ese pequeño grupo. Para ello, habrá que darle la formación y apoyo necesarios.

Ha de exigirse de los militantes algún tipo de acción colectiva y descalificar  así a los que solo critican sin trabajar.

Para ello, pienso que tendrías que asegurarte el concurso de una docena de personas para poner al frente de unidades territoriales y sectores. Por lo que ví el otro día, gentes como W, X, Y y Z tienen ideas interesantes sobre cómo llevar esto adelante.

Por la conversación del otro día, ya vi que estás pensando algo de esto. He querido recoger así una reflexiones por si te pueden servir para pensar en "cómo" hacerlo.

----------------------------------------------------------

Alguna cuestiones como éstas hemos tratado en algunas entradas y tendremos oportunidad de tratar sucesivas dentro del Plan Político 2.017/2.019







viernes, 15 de septiembre de 2017

LOS COMPROMISOS TERRITORIALES, CLAVES PARA LA COALICIÓN CON LOS VOTANTES

Borrador de una primera guía para llevarlos a cabo





Para bastantes votantes las propuestas de política nacional les pueden quedar demasiado lejanas y lo mismo puede pasarles con los líderes nacionales.

Con estas personas es más fácil llegar a una coalición desde la proximidad: intercambiando su compromiso de voto/apoyo por el compromiso de unos candidatos que puede y debe - el deber es de los candidatos, no de los votantes- conocer y tratar.

Por esto, en el eslabón final y definitivo de la campaña de proximidad, se trata de conseguir prioridades de los votantes sobre cuestiones próximas territoriales - locales, comarcales, provinciales - y ofrecer el compromiso de apoyarlas/realizarlas por parte de los candidatos a diputados/ cargos elegidos, en su caso.

Obtención de prioridades

En las entrevistas personales, pedir como punto central de la misma, cuál es el problema más importante próximo que querría ver solucionado cuanto antes. Recoger estas manifestaciones en un formato ad-hoc.

Tratamiento

Agrupar estos problemas en el equipo de dirección territorial oportuno y acordar con los que se van a comprometer el desarrollo de la operación.
Preparar unos documentos impresos con la lista de todos los problemas evocados.

Priorización

Organizar algún tipo de reunión/es en la que establecer un orden de prioridades entre todos los problemas listados

Respuesta

Redactar una especie de manifiesto electoral - local, comarcal, provincial, o varios a lavez - que establezca el compromiso de los candidatos correspondientes.

Comunicar este compromiso: por escrito a todos los participantes, en alguna reunión con los que priorizaron, en publicación en la prensa, o mejor por todos los medios a la vez.

LA PRUDENCIA POLITICA DE CADA DIRIGENTE PREVERÁ LOS POSIBLES CONFLICTOS DE COMPROMISOS Y LA FORMA DE EVITARLOS O CONTRARRESTARLOS. 

El desarrollo de estos liderazgos territoriales aporta nuevos componentes al "producto político" deL partido o contribuye a reforzar algunos existentes con la comunicación en dos sentidos, que genera compromisos y coalición.

 .0.0.0.0


Estas notas pertenecen a las reflexiones sobre una campaña electoral estatal para un partido político.

Tienen bastantes años, pero he preferido no "mejorarlas".

En las últimas elecciones estatales este tipo de compromisos explica parte de los resultados sorprendentes de algunos partidos en algunas comunidades

Leer + en otras entradas de este blog y en la documentación del ciclo de cursos CLAVES DE EFICACIA DE UNA CAMPAÑA ELECTORAL.




domingo, 3 de septiembre de 2017

Un texto inesperado: "Una federación necesita muchas unidades"

Estaba esta tarde revisando bibliografía de ciencia política, para el curriculum de una maestria americana y me he topado de pronto con esta proposición contenida en el libro CIENCIA DE LA POLÍTICA (2.009), de Josep María Colomer- con quien hace unos años tuve el placer de tratar en el entorno de la Universitat Pompeu Fabra.

Al comienzo de este libro, Colomer sitúa "Algunas cosas que sabemos. 30  proposiciones en ciencia política". De ellas la número 10 se titula Una federación necesita muchas unidades", y   dice:


  • El autogobierno local democrático y la provisión de bienes públicos a gran escala pueden ser compatibles por medio del federalismo.Las federaciones con muchas unidades , en las que ninguna unidad es suficientemente grande para dominar, tienden a sobrevivir y a durar. Las federaciones con solo dos unidades tienden a fracasar , ya que suscitan bien la absorción de la unidad pequeña por la grande, bien la secesión de la unidad pequeña y habitualmente dominada.  
 A mí esto refuerza mi creencia en que es posible una política de abajo arriba, coaligándose desde las bases.

Seguro que puede tener otras lecturas interesantes, así como la de las otras 29 proposciones.e

----------------------------


El libro de Colomer está editado por Editorial Ariel, S.A., Barcelona y el texto está situado en la página XXIII. 

miércoles, 30 de agosto de 2017

A FAVOR DE LA PRACTICA DE LOS DIÁLOGOS DE VALORES





El otro día, expurgando documentos antiguos me topé con uno del año 1990, que entonces me pareció muy relevante, hasta el extremo de traducirlo al castellano, aunque tuvo muy poco uso práctico, porque entonces estos temas no estaban en su momento.

Se trata de un artículo de los profesores daneses, Peter Pruzan  Ole Thyssen, publicado en la revista Human System Management 9 (1900), titulado “Conflic and Consensus: Ethjics as a Shared Value Horizon for Strategic Planning” que podría traducirse por “Conflicto y Consenso: la Ética como un Horizonte de Valores Compartidos para la Planificación Estratégica”.

Ahora estos temas están en la discusión pública, aunque no siempre se tratan adecuadamente. Me ha parecido oportuno rescatar varios de estos textos en varias entradas.

“… la ética no puede ser considerada sólo como una cuestión de intuición personal, empleada para cerrar una conversación cuando fallan los argumentos racionales. Al contrario, es sólo por la vía del diálogo, que se abstiene de lo que es local y privado y conduce a un corazón de valores compartidos sobre los que se puede establecer una solución ética.

Tampoco puede justificarse la ética vía fundamentos metafísicos Los valores éticos se establecen se establecen vía diálogo. Por lo tanto, la ética es sistémica en su orientación, donde el sistema no se da de una vez para siempre sino que depende de las partes implicadas, por ejemplo, los partidos afectados por una decisión.
Puesto que la ética se autodefine vía el diálogo que conduce a armonizarse en un contexto práctico, es también temporal. Así, pues, no existen listas de normas externas de ética válidas eternamente.”

Volveremos a glosar este texto más adelante.
Hay una entrada pasada sobre el diálogo de valores en las organizaciones. Y puede ser interesante contrastar estas ideas con la de la “cultura del discurso crítico”, que Alvin W. Gouldner considera como corazón de la “Nueva Clase”.
A un nivel operativo “escuchar y contar historias” se ha presentado en este blog como método para discernir valores y se profundiza en ello en la documentación del curso del mismo título.

----------------------------------------------------------------







jueves, 24 de agosto de 2017

AGENDA POLITICA PARA 2.017/2.019. INTRODUCCIÓN (ii)




Orientarse a los resultados
La gran cantidad de incertidumbres y conflictos que se encuentran en la vida política, producen que en este mundo se lleven a cabo muchas actividades sin tener en cuenta el efecto que van a producir en los resultados políticos.
Orientarse hacia los resultados no es una actitud normal entre el personal político. Muchas veces ni siquiera existe un acuerdo sobre cuáles son esos resultados políticos, y si son los deseables para algunos de sus miembros.
Llegar a acuerdos sobre ellos y aceptar orientar los esfuerzos para conseguirlos, puede conseguirse como consecuencia de mantener unos procesos verticales de interacción en que se intercambien compromisos de contribuir a los resultados acordados con las ayudas que pueden contribuir a los objetivos personales del comprometido y a conseguir cumplir con sus compromisos.
Estos procesos pueden ser entrevistas personales, y también reuniones de grupo. En este sentido, cabe decir que los órdenes del día de las actividades colectivas –asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo, conferencias, congresos – deberían tener siempre espacio para establecer objetivos de resultados, acordar proyectos para lograrlos y evaluar  ejecución de los mismos, junto con la aproximación a los resultados pretendidos.
Y al mismo tiempo, dialogar sobre la relación existente entre las prácticas reales y los valores que se acuerda declarar y cómo mejorar su cumplimiento.   



No tener que lamentar un gobierno de coalición de partidos

Lo más probable es que lo próximos gobiernos sean gobiernos de coalición de partidos. Y muchas de las prácticas que se llevan a cabo son contradictorias con conseguir una coalición madura y dominante. Muchos gobiernos de coalición han perdido poder interno en sus instituciones. Y quedan muchas incógnitas sobre si van a conservar a sus votantes anteriores.
Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·       Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
·       Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·       Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·       En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·       Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·       La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·       Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.

En esta agenda política, habrá que incluir actividades que vayan corrigiendo estas deficiencias. Esto podrá irse haciendo en la medida que un grupo o una persona -¿alcalde? – vaya logrando el liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a sus dos grandes incertidumbres: cómo llevar a cabo bien su tarea de concejal y cómo asegurar que se ganan –o al menos no se pierden votantes. No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido. Y a ellos nos remitiremos en el proyecto de actuaciones.



Irse dotando de una dirección profesional de la administración para liberar tiempo de los cargos públicos.

Hoy, una mayoría de cargos públicos tienden a ejercer personalmente la gestión, o a través de personal de confianza no profesional, desperdiciando el potencial de unos funcionarios superiores que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y en los que podrían estimularse capacidades de dirección.

La estructura política por áreas funcionales, no facilita la coordinación en cuestiones transversales. Y se prefiere el poder personal y la arbitrariedad a pautar los comportamientos políticos con reglas y sistemas consensuados que faciliten un funcionamiento eficaz y eficiente. En este sentido, es notable el despìlfarro que supone no utilizar el sistema presupuestario público – homologable potencialmente con los de cualquier democracia occidental -como un sistemas de gobierno y dirección.


o.o.o.o.o

Estas simples definiciones de los ítems de la agenda política 2.017/2.019, tendrán una traducción detallada de las actuaciones que deberían ser ejecutadas en los 5 cuatrimestres que restan hasta las elecciones, en unos programas clasificados por ejes de proyecto.

Parece preferible invertir tiempo en diseñar bien los cómos que en enfrascarse en razonar y describir los qués.