Estoy sorprendido por la gran cantidad de entradas procedentes de Rusia. Ocupan el tercer lugar en volumen, después de Estados Unidos y España. Y, en ocasiones sois los primeros.
¿Sería posible saber quiénes sois, e incluso intercambiar con vosotros puntos de vista?
Mi dirección de correo es marcoslekuona@gmail.com
Y esta foto es una fuente del Paseo de Federico García Lorca en la Villa de Vallecas, en donde vivo.
jueves, 28 de diciembre de 2017
UNA VISION SINTETICA DE UNA AGENDA PARA POLÍTICOS QUE QUIEREN NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS EN 2.019
RECORDATORIO
Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior.
Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias
para entretenerse en enumerarlas.
S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que
conseguir dirigir conscientemente hacia
ello. Esta manera de dirigir consiste en
procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña -
dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes
- ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva
esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?
Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y
repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a
lo largo de cuatro ejes de proyecto
Orientándose a los resultados
Enraizando el activismo/liderazgo
políticos
Aumentando y mejorando la generación de
valor público.
Madurando las coaliciones internas.
En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro
ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de
preparación y arranque debería definir
los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.
Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo”
campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si
se empieza a trabajar ahora, quedan 4
cuatrimestres y un mes final para “sacar el voto” de los favorables.
Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede
variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La
tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente:
1.
Lo
que estamos viviendo.
2.
Lo
que queremos
3.
Coaligarse.
4.
Difundir
en el capital social el valor público generado.
Mes
de mayo: sacar el voto de los favorables.
No es práctico ni posible
hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de
ellas, por ejemplo, cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener
poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus
tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas
acordadas y los recursos con que cuente
de partida o asignados en la estrategia.
Esta síntesis se ofrece a
equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del
plan. marcoslekuona@gmail.com
jueves, 21 de diciembre de 2017
UNA BUENA LECTURA PARA SECRETARIOS DE ORGANIZACIÓN
La acción colectiva organizada que desafía al statu quo - un movimiento social - requiere un liderazgo que vaya más allá de una persona carismática estereotipada con quien se identifica frecuentemente. Imposible de confiar en las estructuras burocráticas establecidas para la coordinación, evaluación y acción, tal acción depende de la participación voluntaria, el compromiso compartido y la motivación en marcha.
Los movimientos deben movilizar bajo condiciones de riesgo no sólo porque oposiciones con buenos recursos con frecuencia resisten a sus esfuerzos, sino también porque la misma empresa está llena de tensión, con incertidumbre sobre cómo - o si - sucederá en primer lugar. La capacidad de un movimiento social para la acción efectiva depende en gran medida en la profundidad, extensión y calidad del liderazgo capaz de convertir la oportunidad en propósito.
Movilizar a otros a alcanzar un propósito bajo condiciones de incertidumbre - lo que el líder hace - desafía a las manos, la cabeza y el corazón El reto a las "manos" es el de la acción, de aprender, de adaptarse y dominar nuevas habilidades. El reto a la cabeza es el de la estrategia, imaginando cómo transformar los recursos de uno en poder, para alcanzar los propósitos de uno. El reto al corazón es el de la motivación, de la necesidad urgente de actuar, y el de la esperanza en el éxito, y el valor de arriesgar. Este es el trabajo de la narrativa pública.
La narrativa pública es una práctica de liderazgo de traducir los< valores en acción. SE basa< en el hecho de que los valores se< experimentan emocionalmente. Como tales, son fuentes de fines valiosos para la acción y de capacidad para la acción. La narrativa es el significado discursivo que usamos para acceder a los valores que nos equipa con el coraje para elegir en condiciones de incertidumbre, para ejercer de agencia. Una historia se compone de una trama, un carácter y una moral. Una trama se inicia por una reto que confronta a un carácter con una elección, que, a su vez, produce un resultado. Porque nos identificamos empáticamente con el carácter, experimentamos el contenido emocional del momento - los valores en juego, no simplemente ideas. Las narrativas así se convierten en fuentes de aprendizaje, no solo para la cabeza, sino también para el corazón.
La narrativa pública liga los tres elementos del sí-mismo, el nosotros y el ahora: por qué soy requerido, porqué somos requeridos, y por qué somos requeridos para actuar ahora.
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Bajo el título de "Public Narrative, Collective Action and Power", puede descargarse de Google este interesante artículo de Marshall Ganz, originalmente publicado en Washington por el World Bank, dentro de una obra colectiva cuyo título es "Accountability Through Public Opinion: From Inertia to Public Action" (2.011)
miércoles, 6 de diciembre de 2017
ENRAIZANDO EL ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO
PREPARACIÖN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE
2.019 (3)
AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (III)
Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean
favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera
necesaria, en un número alrededor del 2%
del número de esos votantes, representa la mejor garantía de conseguir esos
resultados; y, al mismo tiempo, va completando
el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la
dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.
El activista
mantiene una comunicación personal en las dos direcciones con los votantes de
un modo permanente, procurando prestarles algún servicio político. Esta
comunicación contribuye a:
- Crear un lenguaje que contenga los valores de los votantes, superando así el lenguaje técnico-burocrático o solamente ideológico. Esto se va llevando a cabo, en la medida que se van obteniendo anécdotas e historias de los votantes acerca de lo que ven como positivo/negativo para ellos, en las actuaciones de las instituciones y de los partidos. Y contar con este lenguaje, asegura la eficacia de la comunicación política.
- Aprender a “escuchar humildemente” antes de decir, asegurando que se conocen y se dan sentido a los motivos de los votantes, más allá de las manifestaciones superficiales.
- “Apalabrar el voto”, coaligándose con los líderes de opinión de los votantes en acciones conjuntas que vayan creando la voluntad de “crecer juntos”.
0-0-0-0-0
¿Por qué utilizamos el verbo enraizar? El activismo, se ha
practicado y se practica siempre, pero demasiadas veces de un modo poco
consciente, intermitente y poco reconocido. Lo que se propone es que se vaya
reconociendo, dirigiendo y entrenando como una tarea principal de todos los
miembros de la organización política, sea cual sea su posición jerárquica y
funcional. Y así, ir sentando las bases de una campaña permanente, como clave
de eficacia de esta y sucesivas campañas electorales.
0-0-0-0-0
Antecedentes de intentar embarcarse en estas prácticas, serán
necesariamente:
ü La voluntad de
los líderes de dirigir conscientemente, debatiendo y acordando con los
actores, ¿dónde estamos y a dónde nos lleva esto? ¿dónde queremos estar en
2.019? ¿cómo llegaremos allí en estos escasos 18 meses?
ü Y como consecuencia ir adoptando prácticas de orientación a los resultados, analizando la
situación y las tendencias, y estableciendo hipótesis de resultados en 2.019,
para cada unidad territorial, desde la sección electoral al municipio y
autonomía. Y compartir estos datos con los actores, tanto a nivel global, como
a nivel de la unidad territorial menor en la que viven.
En este marco, va a ser crucial la decisión de los líderes de asumir la tarea de activista en el
éxito del enraizamiento y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje de la
misma, si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes
pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté
censado, contando con la colaboración de
dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de
futuros resultados.
El ciclo de las
prácticas a aprender pasa por,
- · hacerse cargo de la situación, tendencia y metas de su sección electoral;
- · identificar los lugares donde los votantes se reúnen y hablan de política, asistiendo y escuchando en los mismos;
- · identificar a los votantes actuales y a los abstencionistas que podrían ser favorables;
- · lllevar a cabo encuentros con pequeños grupos de estos votantes, en orden a ir constituyendo comunidades de votantes, y detectando en ellas preocupaciones y líderes de opinión.
- · acompañar a estos votantes y líderes de opinión, no con intentos de “venta”, sino prestándoles servicios políticos que contribuyan a que formen y manifiesten su voluntad política.
A medida que los líderes vayan
adquiriendo la práctica de este activismo, deberán
ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de acuerdo
con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere conseguir el
número de activistas necesarios para las metas propuestas.
A este respecto, hay que considerar la conveniencia
de que tanto líderes como buenos prácticos se entrenen, a su vez, en la práctica de entrenar a otros.
Junto al entrenamiento individual de cada
activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo que el
trabajo colectivo se mantenga orientado a
los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en encuentros de
dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de ejecutivas. A su vez, tanto
entrenamientos como trabajo colectivo orientado a resultados, alimenta el círculo
virtuoso de acumular/repartir poder de la organización.
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Leer + en otras entradas de este mismo blog.
Tomar una visión general en la jornada UNA VISIÓN SINTÉTICA DE UNA AGENDA Y PLAN POLÍTICOS PARA NO EMPEORAR/MEJORAR LOS RESULTADOS DE 2.019
lunes, 4 de diciembre de 2017
UNA VISION SINTETICA DE UNA AGENDA Y PLAN PARA POLÍTICOS QUE QUIEREN NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS EN 2.019
Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior.
Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias
para entretenerse en enumerarlas.
S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que
conseguir dirigir conscientemente hacia
ello. Esta manera de dirigir consiste en
procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña -
dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes
- ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva
esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?
Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y
repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a
lo largo de cuatro ejes de proyecto
Orientándose a los resultados
Enraizando el activismo/liderazgo
políticos
Aumentando y mejorando la generación de
valor público.
Madurando las coaliciones internas.
En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro
ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de
preparación y arranque debería definir
los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.
Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo”
campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si
se empieza a trabajar ahora, quedan 4 cuatrimestres y un mes final para “sacar
el voto” de los favorables.
Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede
variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La
tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente
Lo que vivimos
Lo que queremos
3. Coaligarse.
4. Difundir
en el capital social el valor público generado.
Mes de mayo: "sacar el voto" de los favorables.
No es práctico ni posible
hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de
ellas, por ejemplo cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener
poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus
tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas
acordadas y los recursos con que cuente
de partida o asignados en la estrategia.
Esta síntesis se ofrece a
equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del
plan. marcoslekuona@gmail.com
sábado, 25 de noviembre de 2017
ORIENTÁNDOSE A LOS RESULTADOS
PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE
2.019 (2)
AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (II)
La dirección política que ha comenzado a
aumentar su poder, avanzando en la aceptación colectiva de las respuestas
a ¿Dónde
estamos? y Dónde queremos estar en
2.019?, irá abriendo el círculo virtuoso de acumular y compartir poder, en
la medida que vaya consiguiendo que se vayan configurando y asimilando por la
organización las prácticas de ¿Cómo
vamos a llegar allí?
En esta y varias sucesivas entradas
propongo una guía para diseñar y acordar esas prácticas, organizada en 4
proyectos
- Orientándose a los resultados
- Enraizando el activismo/liderazgo político
- Mejorando la producción de valor público
- Coaligándose con sus socios de gobierno y la dirección operativa.
En esta entrada, trataremos las
prácticas que agrupamos bajo la etiqueta de ORIENTANDOSE A LOS RESULTADOS.
- A personas no familiarizadas con la vida interna de los partidos, suele resultar chocante que haya que hacer hincapié en que las organizaciones de un partido deben orientarse hacia los resultados. No así a los conocedores de su dinámica interna. Una buena mayoría de organizaciones locales – y lo mismo podría decirse de ejecutivas comarcales, provinciales, regionales – dedican sus esfuerzos a actividades cuya relación de causalidad con los resultados políticos, es más que dudosa. Y lo que es más grave, no existen procesos de evaluar esto. Ni nadie se preocupa de que esto pase. Leyendo los informes de gestión de estas organizaciones uno podría creer que se trata de empresas de variedades culturales, antes que de unas cuya meta es ganar votantes para conseguir poder institucional.
Los resultados de 2.019 van a venir muy influidos por
la cantidad de esfuerzos – económicos, tecnológicos, organizativos y humanos –
que se aplican sobre acciones que efectivamente contribuyen a mantener los
votantes anteriores, recuperar abstencionistas que fueron votantes propios y
conquistar nuevos votantes y nuevos residentes. Y por el camino, obtener
donantes los fondos requeridos, y el tiempo de trabajo voluntario necesario.
Prácticas
Recoger y utilizar para decidir un sistema de inteligencia – información,
seguimiento, análisis y previsión –es una práctica muy útil para orientar la organización a los
resultados, siempre que esta
inteligencia esté a disposición de todos
los actores, con especial atención a la que corresponde a la realidad en
que cada uno se mueve, y que reciban entrenamiento
para decidir en base a ella.
El sistema de inteligencia se alimenta
de los siguientes tipos de datos/informaciones:
- - La serie histórica de los resultados electorales:
- - Los análisis cualitativos de los activistas;
- - El análisis de las redes virtuales;
- - Los estudios ad-hoc (focus group, encuestas de base. Barómetros).
En este primer cuatrimestre, sólo merece
la pena de ocuparse de asegurar que la parte que tiene que ver con la obtención
y tratamiento de la serie histórica de resultados electorales se constituye y
proporciona información fiable y sistemática a todas las personas que tengan
que tomar un decisión que tenga que ver, de algún modo, con no perder/ganar
votantes.
Es de primordial importancia y urgencia
contar con un soporte que permita conocer la realidad electoral a todos los
participantes en el juego.
Este soporte puede consistir en dos
fichas standard que contengan para cada elección y sección electoral – sin
perjuicio de hacer agregaciones por barrio y municipio -, al menos los siguientes
datos,
· ** el número de electores y su evolución;
· **los abstencionistas y su proporción sobre
el número de electores;
· **La cifra y proporción del voto blanco y
nulo;
· **la cifra y proporción del voto a
partidos, así como la de cada uno de los partidos.
Además de los datos, estas fichas
deberán contener amplios espacios en blanco, en cada línea y columna para poder
anotar observaciones que expliquen los datos, en su caso.
Una de las fichas contendrá la serie
cronológica de las elecciones locales y la otra la serie de todas las
elecciones – locales, autonómicas, generales, autonómicas y europeas -, de, al
menos, un ciclo electoral.
La dirección aumenta su poder
organizativo al hacer que se vaya
constituyendo el sistema de inteligencia
de modo que esté a la disposición de todos y liderando los análisis que
servirán para mejorar las decisiones.
Estas tareas pueden estar a cargo de una secretaría de estudios y
programas y de sus eventuales asesores. Podrían seguir las siguientes líneas de trabajo:
ü Analizar las tendencias de los datos, por secciones
electorales, barrios, distritos, municipio.
ü Llevar a cabo una análisis comparativo de resultados
entre las diferentes unidades territoriales.
ü En la medida que se cuente con datos fiables del
censo, intentar explicaciones en función de variables sociodemográficas.
ü Cuando se pueda contar con datos paralelos a los
resultados de esfuerzos – fondos/donantes;tiempo voluntario/militantes,
simpatizantes, líderes de opinión; prestaciones; servicios políticos – se podrá
profundizar en ensayar de establecer relaciones de causalidad entre unos y
otros. Estas informaciones podrán venir de estadísticas y de información
cualitativa proporcionada por activistas y dirigentes. Este estudio irá
mejorando a lo largo de la campaña en la medida que se vaya incorporando
información cualitativa más rica desde la red partidaria. Este tema lo
ampliaremos en el próximo cuatrimestre.
ü En cuanto se cuente con el análisis de resultados y
mejor si se cuenta con alguna relación con esfuerzos, la dirección tiene que
comunicarlo a todos los participantes, junto con una primera hipótesis muy provisional
de las metas a alcanzar en 2.019, tanto a nivel de municipio – junto con el
poder institucional consiguiente – como en cada unidad territorial menor,
pidiendo a los participantes opinen sobre ello, tanto a nivel global como en
las unidades territoriales en que viven.
Estas prácticas de recoger/analizar información;
compartirla; ir estableciendo hipótesis revisables de metas de resultados por
el municipio y por sus unidades menores; e ir dialogando y debatiendo estos
resultados hipotéticos, junto con el estado actual de cada unidad, y los
esfuerzos que requiere y que se van aplicando, están constituyendo un sistema
de dirección que va empoderando a la misma, y, si ésta se lo propone a sus
cuadros y activistas, como iremos viendo más adelante. En todo caso, supone un
avance sobre las “misas conventuales” que son ahora muchas de las asambleas y
reuniones de ejecutivas.
Todas estas informaciones /análisis/hipótesis de metas
será lógico compartirlo también con las comunidades de votantes.
En el camino de hacer madurar las coaliciones con
socios de gobierno, compartir estos análisis con los de los socios, puede
llevar a coaligarse mejor (“crecer juntos”). A esto le hemos llamado compartir
los mapas político-electorales.
Estos pasos,
con las comunidades de votantes y con los socios de gobierno, actuales
y/o potenciales serán objeto de tratamiento en el eje de coaliciones internas y
en los cuatrimestres sucesivos.
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Leer + en entradas anteriores de esta misma serie AGENDA Y PLAN POLÍTICO.
domingo, 19 de noviembre de 2017
PREPARACION Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA PARA EL 2.019
AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (I)
En agosto pasado, y con este mismo
título, publiqué esto
Ahora que está
acabando el verano de 2.017, parece un momento oportuno para pensar en el
fin del mandato 2.015/2.019, y reflexionar sobre cómo conseguir que las próximas elecciones no vengan a significar
un empeoramiento de los resultados políticos y, en lo posible, signifiquen una
mejora.
Esta reflexión, para
asegurar estos fines, debe desembocar en algún tipo de agenda– que determine lo que tiene que
suceder para ello – y un plan
político – que diseñe y ejecute en el tiempo las actuaciones
concretas.
En este papel, se van
a recoger unas ciertas guías para
esta reflexión, deducidas de la serie de papeles que desde finales de
julio he venido publicando alrededor de tres ejes:
·
·
el empoderamiento de votantes,
militantes y activistas;
·
la necesidad de organizar el partido en orden a
los resultados políticos;
·
la dificultad que,
tanto para uno como otro eje, significa el predominio del lenguaje y la lógica técnica –
administrativa, en las interacciones y comunicaciones políticas.
Y
en dos entradas sucesivas, recogía una
introducción con la sugerencia de 6 items para la agenda política y
anunciaba que seguiría una guía de actuaciones a llevar a cabo en cada uno de
los 5 cuatrimestres que entonces quedaban.
Los 6 items para la
agenda – que pueden consultarse con más detalle en esas entradas de agosto,
son:
ü Conseguir un lenguaje
para conocer los valores y la evaluación de las prestaciones públicas.
ü Activismo/liderazgo
político
ü Proyectos estratégicos
y planes de barrio
ü Orientarse a los
resultados
ü No tener que lamentar
un gobierno de coalición de partidos
ü Irse dotando de una
dirección profesional de la administración para liberar tiempo de los cargos
públicos.
Es
obvio que no he cumplido con el
anuncio de ir presentando una guía para ir diseñando las actuaciones que
deberían tener lugar en los cinco cuatrimestres para asegurar los resultados de
2.019. Esto ha sido por dos suertes de
causas: unas tienen que ver con la necesidad de mejorar una variable, la
dirección consciente, que va a condicionar de modo importante lo que pueda
realizarse en los 6 ejes de proyecto que hemos enunciado, lo que me ha llevado
a dedicar atención a la dirección que se necesita para que la agenda/plan vayan
más allá del papel; y las otras vienen de considerar que el clima de inquietud
política que hemos vivido los dos meses y pico últimos, no parecía que tenía a
los destinatarios de estos papeles en buena disposición para ocuparse de ellos.
Pero
ahora, se hace imperioso atacar la agenda y el plan, so pena de ir disminuyendo
la probabilidad de conseguir los resultados. Y lo voy a hacer como si las
actuaciones que voy a proponer, tuvieran el tiempo de un cuatrimestre para
ejecutarse. De modo que, seguramente, algunas tendrán que pasar al primer
cuatrimestre de 2.018, solapándose con las que entonces deberán poner en
marcha. De todas formas, la cuestión del tiempo depende del punto de partido de
cada organización local.
El tercer cuatrimestre de 2.017
Lo
que hay que hacer en este cuatrimestre es lograr que cada organización se dote
de una dirección que sea y haga consciente a la organización del punto donde se
encuentra ,vaya generando la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo
de la pasividad unos y de la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo
colectivo necesario.
Dirección política consciente
Las
ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan
eligiendo, necesitan generar más poder,
tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la
organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando
no disminuyan.
La
más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de
activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política
actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación
de otra en los 18 meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a
cabo una sola vez. Se trata más bien de un proceso
que a lo largo de los 18 meses, se va
precisando y ajustando a lo que se vaya viviendo, una definición de esos tres
términos- estado actual, estado final, transición –en un trabajo colectivo
alrededor el cual se va fraguando las coaliciones necesarias. Este trabajo
colectivo debe pautarse para asegurar
que todos los participantes tienen la información que requieren y que hay espacios
para que entre los participantes tengan lugar los diálogos y debates que
generen buenos proyectos de acción y decisiones sobre ellos, al mismo tiempo
que se logra la implicación suficiente de lo que tienen que llevarlos a cabo.
El
desarrollo de este dirección trabajo colectivo es un eje de proyecto que se
desarrollará a lo largo de los 5 cuatrimestres y que deben arrancar lo antes
posible sometiendo al diálogo y el debate los otros ejes de proyecto que vamos
a esbozar a continuación y que iremos precisando inicialmente en próximas
entradas.
Análisis de la situación actual
Un
sistema estadístico suficientemente analítico territorialmente, debe servir de
base para establecer la situación actual y las tendencias en los resultados.
Una
evaluación del valor público generado tanto por el partido como por el
gobierno/grupo institucional, puede aconsejar introducir cambios en los
actuales servicios políticos y prestaciones públicas actuales.
Una
evaluación del tamaño y activación de la red partidaria, puede aconsejar asumir
una dirección más consciente sobre ella.
Definición del estado final
Hay
que partir de una hipótesis de metas de votantes – que vamos a considerar
ganar/`perder -, por unidades territoriales desglosadas, y también el reparto
del poder decisión que el poder institucional logrado y la lógica de la campaña
permanente en el partido, ofrezcan.
La transición
En
los 18 meses el plan debe englobar proyectos que tienen que ver con el logro de la red partidaria requerida –
activistas, líderes de opinión de los votantes -, generando los instrumentos
para una política de abajo arriba en el lenguaje de los valores de los
votantes; y también con la mejora del valor público generado, transformando las
prestaciones públicas y los servicios políticos. Sin olvidar lo que tiene que ver
con la coalición en el caso de gobiernos de varios partidos y con el desarrollo
de la dirección operativa profesional.
En
este primer cuatrimestre, puede tener una especial relevancia que los que van a
ser dirigentes conscientes de toda esta operación, lleven a cabo a título
experimental en sus propias secciones electorales las prácticas de activismo/liderazgo
político que habrá de replicar la red de activistas. Haber vivido personalmente
las claves de esta tarea, les otorgará seguridad en su dirección y aceptación de
los activistas.
Veremos
a continuación el arranque de estos proyectos en este primer cuatrimestre.
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