FORMANDO
REDES DE ASOCIACION
La metamorfosis se puede ir produciendo en las
organizaciones, en la medida que se forman redes de asociación de equipos
autogobernados y conviven las estructuras burocráticas con las redes
En
esta entrada pretendo simultanear la glosa de textos con este mismo título del
libro de Cloke y Goldsmith ya comentado(“The End of Management and the Rise of
Organizational Democracy”) con la de observaciones y experiencias en nuestro
país
“En la medida que las organizaciones se van liberando
de estructuras, comportamientos y patrones de pensamiento jerárquicos, las
redes se forman naturalmente en respuesta a los retos del trabajo, el liderazgo
conectante y un profundo deseo de comunidad, interacción y relaciones
sinérgicas.
Aquí hay 4 estrategias para mover este proceso hacia ir
construyendo organizaciones basadas en redes
1. Reemplazar burocracia y departamentos
fijos con equipos autogobernados y nodos.
“Los equipos son las unidades básicas
de las organizaciones autogobernadas; los nodos son puntos de convergencia y
conexión dentro y entre individuos, equipos y asociaciones, representando su
corazón energético. En los organismos vivos, los nodos son grupos de células u
órganos especializados que trabajan juntos para formar sistemas, tal como el
sistema nervioso. En las organizaciones, los nodos son los sitios donde la
gente conecta con las metas. Los nodos tienen fáciles rampas y enlaces
calientes con otros equipos, individuos y organizaciones. Aunque cada miembro
en una red de asociación, tiene un equipo “doméstico”, pueden crear un nodo
dentro de cada equipo que asume
responsabilidad por alcanzar una meta particular, o trabajar sobre una
base ad-hoc en otros equipos a lo largo de la organización.”
Cada miembro de una
organización local formará parte del equipo de barrio /sección electoral que le
corresponda.
Al mismo tiempo, puede
trabajar en grupos de proyecto estratégico (que dilucidan prácticamente los
ítems de la agenda política), y en proyectos de diseño y ejecución de servicios
políticos.
Los órganos de dirección
tanto a nivel municipal o supramunicipal, deberían asegurar la presencia
preponderante de los equipos de barrio como responsables de resultados. Con
frecuencia las secretarías funcionales y sectoriales en la práctica funcionan
sin orientarse a los resultados. (Para alguien que quiera profundizar en este
tema de las estructuras de dirección, es recomendable leer los capítulos sobre
“Top Management”, escritos por P.F. Drucker en su libro “Management. Tasks.
Responsabilities. Practices·, que editó en 1.974 Heineman de Londres y ha sido reeditado
muchas veces)
2. Transformar directores autocráticos en
líderes ubicuos.
“Los líderes en la redes de asocación son estimuladores
ubicuos de visión y energía colectiva, facilitadores del trabajo en equipo,
educadores y mentores del talento individual, entrenadores de nuevos líderes
potenciales, guías y modelos para el feedback constructivo, y solucionadores de
conflictos.
Estos líderes en cada nivel, son elegidos por sus
seguidores, y son evaluados regularmente por sus iguales, sus seguidores y
votantes basados en criterios mutuamente negociados”
La sostenibilidad de
los resultados políticos está muy fuertemente condicionada porque los líderes
se empoderen empoderando a otros y no eliminándolos como competidores
eventuales.
Los líderes tienen un
papel irremplazable en la visualización colectiva de los resultados políticos –
votos, fondos, resultados – y en el diseño y evaluación de la tarea eficaz en
función de ellos y el entrenamiento de los miembros para contribuir a
alcanzarlos.
La sostenibilidad de
los resultados viene condicionada por la extensión y activación de la red
social partidaria. Y ésta, a su vez, por el número y la capacidad de coaligarse
de los miembros activos de la organización – activistas, militantes. Todo ello
va a depender de que se discriminen las buenas de las malas prácticas, se
identifiquen los buenos prácticos, y a éstos se le motive y entrene en la
reflexión sobre sus prácticas y aprendizajes, de modo que se asegure el
entrenamiento permanente de los miembros activos. En apoyo de esta estrategia,
será muy útil que los dirigentes sean a su vez entrenadores. Ambos, dirigentes
y entrenadores, forman el liderazgo ubicuo.
3. Eliminar
la necesidad de conocer y el secretismo organizativo
“Eliminar el secretismo organizativo, sin perjuicio de
proteger la privacidad personal es un elemento esencial en la democracia. En
organizaciones democráticas, toda la información desde los `planes financieros
y estratégicos a los pensamientos y sentimientos de los miembros, pueden
contribuir al pensamiento estratégico, la eficiencia y la soluciòn de
problemas. Cuando las organizaciones pasan de las estructuras jerárquicas
tradicionales a otras democráticas, viene a ser esencial que la información se
descentralice y llegue a ser accesible, fiable, práctica, modificable y estratégica, mientras que
al mismo tiempo se viole la privacidad
personal.
La información compartida es crítica en el diseño de
las acciones, procesos y relaciones que definen las organizaciones. Es esencial
para la evolución, el aprendizaje y la mejora para promover el desarrollo de
habilidades, organizaciones que aprenden, el autogobierno, el trabajo en equipo
y la sinergia. Los miembros en las organizaciones heterárquicas participan en
todos los niveles en identificar colectivamente la información que necesitan.
Tienen un acceso instantáneo a cualquiera a todos los niveles a través de una
amplia variedad de medios electrónicos y no electrónicos.
Los equipos autogobernados y los recursos tecnológicos
avanzados, se refuerzan unos a otros.
Resuelta la
obtención de la información, la interpretación
de los datos es clave para las organizaciones exitosas. La interpretaciñon
requiere que el acceso abierto, la
responsabilidad y el pensamiento estratégico sea ejercido por los miembros que
tradicionalmente solo recogen, registran y reportan datos.”
Las prácticas
burocráticas generan, al contrario, el secretismo y la falta de manejar y
compartir la información sobre resultados – no se suelen analizar los votos que
se ganan o se pierden y sus causas, los fondos no procedentes del estado son
“misteriosos” para la mayoría de los miembros, y hasta las listas de militantes
se convierten en munición en las batallas internas.
En una próxima entrada
estudiaremos los nuevos procesos necesarios para apoyar la transición de las organizaciones
hacia redes de asociación.
4.-
Desarrollar meridianos transorganizativos
“Cada organismo consiste no sólo de nodos que
consolidan grupos de células en sistemas, sino también métodos de ligar estos
sistemas en todos simétricos y balanceados. En las redes, llamamos a estos
ligazones entre diversos sistemas meridianos,
que informalmente hacen el ñuente entre informaciones en conflicto,
reconcilian diferentes agendas, equilibran la tensión de valores
paradójicamente opuestos, racionaliza prioridades alternativas traduce una variedad de lenguajes técnicos y
jergas.
En las redes de asociación, los meridianos permiten la
energía de comunicación y que la colaboración fluya libremente a través de los
equipos y nodos, y proporciona fuertes y accesibles puentes que los ligan a lo
largo de la organización.
Los meridianos
estimulan el aprendizaje, el feedback, las resolución de conflictos y
otras formas de autocorreción que permite a los organismos evolucionar
naturalmente de maneras que no podrían conseguirse burocráticamente.”
Efectivamente, las
estructuras burocráticas impiden que puedan tener lugar, dos “meridianos” que
pueden encontrarse en algunos lugares con buenos resultados.
Casi todos los
partidos, tienen pequeñas unidades territoriales donde consiguen buenos resultados
sostenibles. En las prácticas de esas unidades hay plasmado un completo manual
de práctica política eficaz. En algunas, no contentos con ganar dos, tres y más
veces las elecciones, lo han hecho con sucesión de alcaldes, lo que muestra que
se ha conseguido una organización que se reproduce exitosamente.
Las unidades más
grandes pueden considerarse múltiplos de pequeñas unidades, sino fuera porque
la lógica burocrática conduce a querer ejercer un tipo de dirección que se
impone y anula sus unidades componentes, en lugar de implicarse en ayudarlas y
armonizar los diferentes intereses.
Los que han logran
buenos resultados, están en condiciones de entrenar en sus prácticas a
responsables de unidades de su tamaño en unidades más grandes. Así no se
despilfarraría el tesoro de experiencia que suponen y que no puede encontrarse
en ningún otro sitio.
Desde los parlamentos y los plenos de las diputaciones y de las
ciudades grandes, se toman decisiones y de dictan normas que serían más
eficaces si es un elaboración tomaran parte
activistas comprometidos en mantener resultados en entornos afectados
por las mismas. La metodología de los grupos de proyecto estratégico, amparada
en disposiciones legales sobre participación, debe enriquecer estas normas y
decisiones, sustituyendo la lógica burocrática de cada autoridad encerrada en
su silo por una lógica de derecho eficaz
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Leer + en otras entradas de este blog y en www.marcoslekuona.net/eventos
SEMINARIOS: Organización para dirigentes políticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Liderazgo político democrático; Escuchar y contar historias. Direción Politica y Gobernanza Eficaz en Ciudades Grandes, Claves de una campaña electoral eficaz
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