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lunes, 31 de octubre de 2016

LIDERES HEROICOS Y LIDERAZGO SUFICIENTE


Cuando los problemas de una organización compleja se quieren enjuiciar en términos de lo que ha hecho una persona, por más que se le adorne como líder, se está alimentando el interés de los medios de crear relatos entendibles fácilmente – sobre todo para ellos mismos - y las ilusiones de quienes creen que “pintan algo”, o quieren creerlo.
Cualquier aproximación al análisis del auge y las caídas de estas organizaciones indica que son procesos largos en que han intervenido muchas personas y circustancias, y que tanto la acusación de la caída como la apropiación del auge por una sola persona, o incluso un pequeño grupo de personas, no deja de ser una burda simplificación cuando no un argumento interesado.





Lo peor de esto, es que de esta manera se deja de analizar los fenómenos organizativos que producen los movimientos positivos o negativos, de los que la acción de los pretendidos líderes heroicos no es más que uno de los componentes, y, a veces, ni siquiera el más importante.
Es hora de abandonar las nociones “monárquicas” o “caudillares” de las organizaciones, para tomar en cuenta las interacciones de los componentes de su realidad social.



Sin perjuicio de entrar más a fondo en el análisis organizativo en otra ocasión, estas observaciones pueden servir ahora:

v El liderazgo de una organización no es uno o unos pocos líderes sino un sistema en el que juegan un papel importante tanto los líderes como los liderados.  
v Para funcionar bien una organización compleja, no actúa a impulsos de unos líderes en la cúspide, sino de muchos líderes a lo largo de toda la organización. Estos líderes deben querer/saber dirigir coaligándose o coaligarse dirigiendo.
v El sistema de liderazgo de una organización sana y sostenible necesita que se lleven a cabo bien los siguientes cometidos:
ü compartir entre los actores relevantes la visión de la realidad – y dentro de ellas los intereses y metas de los actores – y acordar una metas generales con las que se comprometan de verdad los actores en emplear en ellas todos sus recursos;
ü  definir bien de antemano cuáles es la tarea que deben llevar a cabo  los componentes de la organización para que las metas se alcancen;
ü asegurar que todos los componentes tienen los entrenamientos adecuados para ejercer eficientemente  las prácticas que la tarea exige de ellos.

v Resulta cómodo pensar que sustituyendo a las personas se resuelven los problemas organizativos; pero hay una abrumadora experiencia de que, en la mayoría de los casos, esto no es así.
v La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario burocráticas hacen imposible cambios desde arriba en organizaciones complejas. En realidad, esa mentalidad y esas prácticas suelen ser la raíz de los problemas hoy.




v Hay la vía de la metamorfosis, que podemos tratar en otra ocasión. Para emprenderla, hace falta liberarse antes del folklore de los liderazgos heroicos.

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lLeer + en otras entradas de este mismo blog.
LLos cambios en las organizaciones complejas los abordamos en los cursos del ciclo Introducción al Entrenamiento en la Práctica política y la Gobernanza Eficaz; y en los seminarios Herramientas conceptuales para agentes de cambio.


viernes, 28 de octubre de 2016

DEBEN LOS POLITICOS SABER LEER Y CONTROLAR EL PRESUPUESTO?







Los presupuestos públicos nacen hace varios siglos como un instrumento para limitar el poder absoluto de los monarcas, en su momento, y ahora podemos decir que sirve para limitar la arbitrariedad de los ejecutivos. Por ello, tienen un rango normativo importante: leyes de los parlamentos en los estados y decisiones de los plenos de los ayuntamientos.

A lo largo del siglo XX, sobre todo desde el segundo tercio del mismo, movimientos de reforma presupuestaria en las democracias occidentales han pretendido que, además, sirvieran para controlar y fomentar  la eficacia y la eficiencia de los gobiernos y sus administraciones.

En este sentido, la Government Finance Officers Association (USA) considera que un presupuesto debe cumplir con estas cuatro funciones simultáneamente:  
  • ·       El presupuesto como un documento político
  • ·       El presupuesto como un plan financiero
  • ·       El presupuesto como una guía de operaciones.
  • ·        El presupuesto como un instrumento de comunicación.


De este modo, se han tomado iniciativas para mejorar las prácticas presupuestarias de las instituciones públicas, a fin de que los procesos y documentos presupuestarios sirvan para:

  •  Definir las políticas.
  •  Asegurar su ejecución
  • ·Fomentar la eficiencia
  • · Apoyar la comunicación interna y externa


Este desarrollo pretende  contribuir a instaurar unas pautas de gobierno/dirección públicos orientados por los valores de la modernización política:

  • ü  TRANSPARENCIA, COMUNICACIÓN.
  • ü  CONTROL Y MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
  • ü  NEGOCIACION, PARTICIPACION.



Aunque estos valores están ampliamente proclamados en la legislación de nuestro país, la realidad dista mucho de una incorporación franca de los mismos a los comportamientos de una mayoría de los gobernantes y de los directores públicos.

La experiencia de los efectos negativos de Esto, debería impulsar a los políticos locales a dotarse con el presupuesto de la herramienta clave que utilizar en una gobernanza eficaz. Efectivamente:
*     Sirve, en la medida que sea consecuencia de una norma pactada,  a limitar las arbitrariedades y a apoyar los acuerdos y coaliciones.
*     Explicita una política y contribuye a su comunicación
*     Apoya el control de la administración, programando y evaluando sus operaciones.

Por eso cabe contestar a la pregunta del título con un sí rotundo. Y aun más, proponer que los políticos, superen el estrecho marco de control y fiscalización de los presupuestos más normales actualmente, utilizando la estructura funcional de un modo analítico, y evaluando/programando las actividades identificables (200/400). Haciendo todo ello, siguiendo una norma pactada de eficacia y eficiencia que regule las prácticas de elaboración, aprobación, modificación, liquidación y su análisis.

Las iniciativas para ello deben tener en cuenta el marco jurídico, pero también, simultáneamente, las dimensiones técnica y política del presupuesto.




A este fin va dirigido el curso intensivo que con el título “Leer y controlar el presupuesto local”, ha organizado la Mancomunidad Intermunicipal L’Horta Sud 
en su sede de Torrent, para los días 15/16 y 29/30 de noviembre.

Leer + en este mismo blog, la entrada PARA AVANZAR EN LA GOBERNANZA LOCAL A TRAVÉS DE LA MEJORA DE LAS PRÁCTICAS PRESUPUESTARIAS


jueves, 27 de octubre de 2016

DIALOGO Y DISCUSION

La imposición cuando algún actor tiene un poder irresistible no anima a entender lo que pasa en el entorno sino a dominarlo. Pero cuando, como es más normal en nuestro tiempo, un actor tiene un poder más limitado actuar como si se tuviera más suele deparar sorpresas desagradables.

Lo que venimos viviendo en nuestro país, me sugiere la utilidad de volver a recordar este texto sobre el valor del diálogo como complemento y preluido de la discusión o debate, previo a la buena decisión.  

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La disciplina del aprendizaje colectivo implica dominar las prácticas del dialogo y la discusión. En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Aunque, en la realidad, podrían ser complementarios, la mayoría de los grupos no saben distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre uno y otro.

El aprendizaje en equipo implica también aprender a afrontar creativamente las fuerzas poderosas que se oponen el dialogo y la discusión productivas (“rutinas defensivas”, “guerras de abstracción”)

Aprender a escuchar las voces disidentes, equilibrar la exposición y la indagación, mirar los problemas desde puntos de vista diferentes, tienen que ver sobre todo con los valores con que un equipo concibe que deben inspirar su actuación. Pero también es posible pensar en apoyar a esas personas en reflexionar y mejorar su manera de hacerlo.



La exposición improductiva impide que uno comprenda la posición de los demás, impiden que los demás comprendan la posición de uno, dificultan el descubrimiento y resolución de problemas sistémicos de base y dañan la vida colectiva:

o   presentar opiniones como si fueran hechos comprobados;
o   no explicar ni revelar razonamientos que justifiquen la opinión;
o   no dar ejemplos ni ilustrar en forma práctica el significado de la opinión;
o   no exponer dudas ni revelar áreas de inseguridad o ignorancia;
o   evitar preguntas y objeciones;
o   argumentar que la opinión propia es la única razonable;
o   hablar más que escuchar, interrumpir a los demás;
o   demoler los argumentos de los otros.

    

El indagar improductivo produce las mismas consecuencias negativas:

o   expresar las declaraciones como preguntas;
o   formular sólo preguntas que conducen la respuesta o retóricas;
o   no formular preguntas que expongan desconocimiento;
o   solicitar las opiniones del otro sólo para verificar que concuerdan con las propias;
o   escuchar únicamente aquello que concuerda con las ideas propias y descartar el resto;
o   no hacer preguntas sobre datos o razonamientos;
o   utilizar las preguntas para interpretar;
o   esconder supuestos capciosos en el trasfondo de la pregunta.

       

Si logramos exponer productivamente, estamos abriendo a los demás los razonamientos propios para ayudarles a entender por qué uno piensa lo que piensa:

o   Apropiarse (hacerlas propias) de las opiniones, inferencias e interpretaciones que uno expresa. Reconocer que son lo que “uno piensa” y no la “verdad objetiva”. Más aún que ese pensamiento nace de bases precarias y siempre perfectibles. Expresar los sentimientos de uno hacia las cosas, más que calificar las cosas en sí.
o   Admitir implícitamente ante uno mismo, o explícitamente ante los demás que uno puede estar equivocado (por tener información incompleta, por haber cometido un error lógico, por hacer inferencias inválidas, por no haber considerado alternativas relevantes, por desconocer objetivos de otros o por cualquier otra razón;
o   Exponer aquellos supuestos, prejuicios, y presunciones de los que uno sea consciente. Plantear el escenario en el cual uno asume que se desarrollan los acontecimientos que se van a analizar permite a los demás contextualizar el argumento y comprender mejor el razonamiento;
o   Exponer las observaciones (datos objetivos) que fundamentan su razonamiento. Recordar que los datos apoyan las conclusiones pero no las validan. Recodar que puede haber otros datos relevantes que uno no ha incluido en el análisis, o que las observaciones pueden estar sujetas a error.
o   Exponer las inferencias lógicas y las comparaciones con estándares que llevan al razonamiento de los datos a las conclusiones. Hacer estos estándares tan explícitos como sea posible.
o   Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene. Explicar las consecuencias que uno prevé por actuar, o no actuar, en la situación considerada. Comparar estas consecuencias con los objetivos.
o   Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos. Plantear situaciones que permitan a los demás entender los alcances del razonamiento y las recomendaciones de acción en contextos específicos.
o   Verificar que los demás hayan entendido el argumento. Darles oportunidad de hacer preguntas que promuevan aclaraciones, alentarlos a indagar.
o   Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva expuesta  y ofrezcan complementos o alternativas. Indagar cuáles son sus reacciones respecto de los argumentos y solicitar oposición a éstos.
o   Evitar la tentación de defender la posición propia, antes de comprender la posición de los demás. Colocarse en la posición de indagar antes de volver a exponer. Si alguien expresa dudas sobre la conveniencia de algún curso de acción expuesto, preguntarle cómo le parece que se podría hacer de modo más efectivo.

La indagación productiva es una forma de descubrir los razonamientos de los demás, de ayudarles a exponer no sólo qué piensan, sino por qué piensan lo que piensan. Permite a los otros presentar elementos de su proceso de pensamiento y ser escuchados con respeto y atención.

La condición fundamental para indagar productivamente no tiene que ver con una técnica sino con la actitud en la escucha. La capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener razón.

o   No interrumpir (o “completar” las oraciones del otro).
o   Mantener contacto visual y una posición corporal abierta.
o   Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro e invitarle a apropiarse de su interpretación mediante la “posición de espejo”: resumir la postura del interlocutor expresándola en forma responsable y preguntándole si se ha captado lo que el otro intentó comunicar. Si el otro cree que uno no resumió su posición correctamente, uno puede pedirle que la corrija o que la vuelva a expresar. Es fundamental no seguir adelante hasta que el otro no haya dado el visto bueno a la forma en que resumió sus ideas.
o   Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en los cierto y el otro equivocado. Hacer preguntas abiertas que den al oro la posibilidad de explayarse.
o   Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro. Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido a su texto. Verificar las inferencias que uno hace sobre el marco conceptual que el otro usa para interpretar la situación.
o   Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro. Antes de evaluar si el razonamiento es cierto o relevante, intentar entender cómo su interlocutor lo fundamenta (o no) sobre bases de hechos.
o   Pedir al interlocutor que manifieste sus inferencias lógicas y sus criterios de evaluación que utiliza. Intentar entender de dónde derivan esos criterios.
o   Indagar sobre las recomendaciones o sugerencias de acción que el otro deriva de su opinión. Invitarlo a explicar cómo esas acciones ayudan a conseguir ciertos objetivos. Pedirle que conecte esos objetivos con necesidades o intereses individuales o colectivos.
o   Pedir que el interlocutor ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos.
o   Verificar la comprensión de la posición de la otra persona resumiendo sus puntos principales.
o   Una vez que el otro acepte el resumen de su posición pedirle permiso para agregar información o presentar algún desacuerdo. No introducir ninguna contra-argumentación sin el visto bueno del interlocutor.


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SEMINARIO . - Dialogar y Debatir




GUION PARA EL ENTRENAMIENTO DE LAS PRACTICAS DE CONSTRUIR UNA ALTERNATIVA DE GOBIERNO DESDE LA OPOSICIÓN

RECORDATORIO.- Este guión está pensado para diseñar tanto cursos largos – postgrado, master – como ciclos de seminarios cortos, y como esquema conceptual para reflexión sobre la acción por parte de “buenos prácticos” que quieran ser entrenadores de la práctica política .
Cada uno de los ítems que se recogen en este guión puede dar lugar, al menos, a una jornada de trabajo. Algunos, y en algunas situaciones, pueden requerir más tiempo si se pretende conseguir un buen entrenamiento.
Por otra parte, determinadas situaciones pueden requerir, bien la incorporación de otros conocimientos, habilidades o prácticas no contempladas aquí, o también una secuencia diferente a la que se indica en este papel sobre sus ítems, o que algunos ítems no sean relevantes.







COMO CONSTRUIR UNA ALTERNATIVA DE GOBIERNO DESDE LA OPOSICIÓN
1.   Estrategia de la oposición
·       Gobiernos que pierden mayoría. Oposiciones  que ganan mayorías. Oposiciones que se encuentran con que las ha perdido el gobierno.
o   Factores de vulnerabilidad de un gobierno.
o   Puntos fuertes y débiles de una oposición.
o   De la crítica a la alternativa. Aprendizaje de la dirección estratégica de la ciudad y de una mayoría de electores.
·       El análisis de la política local
o   Mapa político electoral
o   Investigaciones ad-hoc
o   Estudio de redes sociales. Líderes de opinión
o   Procesos políticos locales/participación ciudadana.
·       Decisiones estratégicas = oponerse y campear
o   Aumentando la coalición con los electores: consolidar el voto actual, reconquistar votos antiguos o de otras elecciones, conquistar nuevos – jóvenes, nuevos residentes, indecisos de otros.
o   Priorización de secciones electorales, obtención de fondos y voluntarios. Tamaño y composición de la red social de apoyo.
o   Solos o en compañía de otros. Cuestiones específicas de los gobiernos de coalición. 
o   Campañas negativas

2.   El “producto político”.

·       Criterios de decisión/motivos de voto de los votantes actuales y potenciales.
o   Problemas/soluciones.
o   Proyecto de ciudad.
o   Identificación con candidaturas.
o   Proximidad al partido
o   Ideología
o   Estilo de gobierno/estilo de relación – imposición, negociación, consenso – Liderazgo de la creación de capital social.
·       Una metodología alternativa de gobierno y la necesidad de asistencia para su aprendizaje práctico.
o   El peligro de aprender del gobierno existente.
o   Formación jurídica.
o   El Proyecto alternativo desde los votantes actuales y potenciales. Importacia de la critica desde el proyecto alternativo. Los acuerdos con el gobierno.
o   El presupuesto alternativo
o   Dominio del pleno municipal: alegaciones, preguntas, comparecencias, recursos, reclamaciones, denuncias, mociones, plenos informativos.
·       Servicios políticos y partido
o   Servicios para la “formación y manifestación de la voluntad popular”.
o   Servicios políticos y tarea para los militantes y voluntarios.
o   Líneas principales de servicio: oportunidad de encuentro, defensa de intereses, creación de capital social entre los votantes actuales y potenciales, clarificación de valores/relectura de la historia, información/argumentos/orientación política, entrenamientos para la vida pública/relevo generacional.








3.   Preparación del aterrizaje en la institución
·       Los riesgos de un mal aterrizaje.
·       Aprender a trabajar en paralelo varios ejes de acción.
·       Que conviene aprender antes de la toma de posesión
o   Prepararse para un buen aterrizaje proporciona credibilidad al discurso de los candidatos.
o   Lo que se puede aprender en la institución después del aterrizaje. Condiciones.
·       El papel de un cargo público. Papeles que puede desempeñar. Cómo estar en la institución sin perder el activismo/liderazgo político.
·       Conocer lo que hace la administración y los empleados públicos que lo hacen.
o   ¿Hay funcionarios capaces de dirigir con lealtad’
o   Un pacto gobierno/administración. El Reglamento Orgánico.
·       La coalición de gobierno. Coaligarse bien.
·       Tratamiento de incógnitas y conflictos: los proyectos estratégicos. Agenda Política.
·       Para dominar lo que pasa en la institución in estar encima del día a día.
o   Cómo leer y dominar los presupuestos anuales y cuatrienales.
o   El presupuesto funcional analítico como instrumento de gobierno/dirección.
o   La determinación de la base presupuestaria. Una norma de eficacia y eficiencia municipal.
·       Para defenderse del autoritarismo y la corrupción: la aplicación inteligente del derecho.
·      
Trabajando en paralelo los ejes del proyecto electoral
o   Coaligarse para ganarla preferencia de los votantes.
o   Prepararse para el aterrizaje eficaz en la institución.
o   Asegurarse de llevar a las urnas todos los votos favorables.







4.   Comunicación Eficaz de la Oposición
o   Comunicación en dos sentidos.
§  La inserción en la sociedad y en la conversación de los líderes de opinión.
§  Hablar y escuchar. El arte de escuchar y hacer preguntas.
§  El impacto de las comunicaciones interpersonales y de los medios masivos
o   Identificación de los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.
§  Trabajo con los líderes de opinión para coaligarse en la acción.
§  La ruta hacia el voto en las urnas: confirmación/conquista, movilización, “sacar el voto”.
o   Internet y marketing directo
o   Utilización de los medios masivos
o   Claves de eficacia de las campañas.



5    Organización y planificación de la oposición.
·       La coalición estratégica: el grupo municipal y la candidatura; el partido; los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales.
·       El Plan Político de Mandato.
o   Objetivos – votantes, donantes, voluntarios – Proyectos/campañas de mandato. Trabajo por proyectos.
o   La campaña electoral.
·       Organización del trabajo de base.
o   La organización por sección electoral/barrio.
o   Los grupos de proyecto estratégico.
o   Tamaño y composición de la red social de apoyo.
·       Organización de la dirección
o   El empoderamiento de las bases: apoyo y entrenamiento para alcanzar sus objetivos.
o   La dirección consciente y lo que se opone a ella.
o   Políticos y técnicos.


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