Entradas populares

Follow by Email

domingo, 31 de julio de 2016

POR QUE ESTAMOS ESTANCADOS









Este país ha experimentado en los últimos 40 años, tanto en la economía como en la política, unos cambios importantes de distinto signo. Ahora vivimos mejor que antes. Y afortunadamente no estamos satisfechos.

Hemos experimentado nuevas prácticas a impulsos de dos grandes movimientos: uno que nos ha despertado, la transición a la democracia; y otro que nos ha adormecido, la “burbuja”. Y, naturalmente, nos quedan prácticas apoyadas en mentalidades autoritarias y burocráticas, que lejos de perder fuerza han encontrado nuevos alientos.

Lo que más nos impide seguir avanzando es lo poco que se ha reflexionado sobre esas prácticas, cómo se han venido haciendo las cosas. A falta de reflexionar, no hay una clara distinción de lo que son buenas prácticas, las que nos han hecho avanzar, de las malas prácticas, las que están despilfarrando energías sin resultados productivos.

Y como consecuencia, cuando se van produciendo los relevos naturales en los puestos de responsabilidad, los nuevos tienen muy pocas guías de lo que deberían hacer para no volver a incurrir en los errores ya vividos, explotar más a fondo las prácticas de éxito y experimentar nuevas de verdad.




En lugar de deducir las prácticas de la experiencia que ya se ha vivido, hemos reducido el aprendizaje a las enseñanzas burocráticas de las escuelas de business y las facultades de ciencias políticas. Muchas buenos prácticos se han marchado o los han echado, sin que la discriminación malas/buenas prácticas haya tenido lugar y sin que ese material experiencial y normativo se haya incorporado a los aprendizajes de los nuevos.

Parece éste un buen momento para ponerse a cambiar esto. Los sitios que siguen avanzando son precisamente los que han superado este escollo. Donde eso no pasa, asistimos al espectáculo de cómo se arruinan organizaciones veteranas, y cómo no avanzan suficientemente las nuevas. La clave de todo ello, está en la mentalidad y las prácticas autoritario- burocráticas de dirigir, que la mayoría se niega a identificar y superar.

-----------------------------------------------------------  

Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Organización para dirigentes políticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Liderazgo Político Democrático; Los Presupuestos Públicos como instrumento de gobierno/dirección.








sábado, 30 de julio de 2016

EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA ORGANIZACIONES POLÍTICAS (VIII)

FORMANDO REDES DE ASOCIACION
La metamorfosis se puede ir produciendo en las organizaciones, en la medida que se forman redes de asociación de equipos autogobernados y conviven las estructuras burocráticas con las redes
En esta entrada pretendo simultanear la glosa de textos con este mismo título del libro de Cloke y Goldsmith ya comentado(“The End of Management and the Rise of Organizational Democracy”) con la de observaciones y experiencias en nuestro país

“En la medida que las organizaciones se van liberando de estructuras, comportamientos y patrones de pensamiento jerárquicos, las redes se forman naturalmente en respuesta a los retos del trabajo, el liderazgo conectante y un profundo deseo de comunidad, interacción y relaciones sinérgicas.
Aquí hay 4 estrategias para mover este proceso hacia ir construyendo organizaciones basadas en redes

1.  Reemplazar burocracia y departamentos fijos con equipos autogobernados y nodos.

“Los equipos son las unidades básicas de las organizaciones autogobernadas; los nodos son puntos de convergencia y conexión dentro y entre individuos, equipos y asociaciones, representando su corazón energético. En los organismos vivos, los nodos son grupos de células u órganos especializados que trabajan juntos para formar sistemas, tal como el sistema nervioso. En las organizaciones, los nodos son los sitios donde la gente conecta con las metas. Los nodos tienen fáciles rampas y enlaces calientes con otros equipos, individuos y organizaciones. Aunque cada miembro en una red de asociación, tiene un equipo “doméstico”, pueden crear un nodo dentro de cada equipo que asume   responsabilidad por alcanzar una meta particular, o trabajar sobre una base ad-hoc en otros equipos a lo largo de la organización.”

Cada miembro de una organización local formará parte del equipo de barrio /sección electoral que le corresponda.
Al mismo tiempo, puede trabajar en grupos de proyecto estratégico (que dilucidan prácticamente los ítems de la agenda política), y en proyectos de diseño y ejecución de servicios políticos.
Los órganos de dirección tanto a nivel municipal o supramunicipal, deberían asegurar la presencia preponderante de los equipos de barrio como responsables de resultados. Con frecuencia las secretarías funcionales y sectoriales en la práctica funcionan sin orientarse a los resultados. (Para alguien que quiera profundizar en este tema de las estructuras de dirección, es recomendable leer los capítulos sobre “Top Management”, escritos por P.F. Drucker en su libro “Management. Tasks. Responsabilities. Practices·, que editó en 1.974  Heineman de Londres y ha sido reeditado muchas veces)

2.  Transformar directores autocráticos en líderes ubicuos.

“Los líderes en la redes de asocación son estimuladores ubicuos de visión y energía colectiva, facilitadores del trabajo en equipo, educadores y mentores del talento individual, entrenadores de nuevos líderes potenciales, guías y modelos para el feedback constructivo, y solucionadores de conflictos.
Estos líderes en cada nivel, son elegidos por sus seguidores, y son evaluados regularmente por sus iguales, sus seguidores y votantes basados en criterios mutuamente negociados”

La sostenibilidad de los resultados políticos está muy fuertemente condicionada porque los líderes se empoderen empoderando a otros y no eliminándolos como competidores eventuales.
Los líderes tienen un papel irremplazable en la visualización colectiva de los resultados políticos – votos, fondos, resultados – y en el diseño y evaluación de la tarea eficaz en función de ellos y el entrenamiento de los miembros para contribuir a alcanzarlos.
La sostenibilidad de los resultados viene condicionada por la extensión y activación de la red social partidaria. Y ésta, a su vez, por el número y la capacidad de coaligarse de los miembros activos de la organización – activistas, militantes. Todo ello va a depender de que se discriminen las buenas de las malas prácticas, se identifiquen los buenos prácticos, y a éstos se le motive y entrene en la reflexión sobre sus prácticas y aprendizajes, de modo que se asegure el entrenamiento permanente de los miembros activos. En apoyo de esta estrategia, será muy útil que los dirigentes sean a su vez entrenadores. Ambos, dirigentes y entrenadores, forman el liderazgo ubicuo.




3.   Eliminar la necesidad de conocer y el secretismo organizativo

“Eliminar el secretismo organizativo, sin perjuicio de proteger la privacidad personal es un elemento esencial en la democracia. En organizaciones democráticas, toda la información desde los `planes financieros y estratégicos a los pensamientos y sentimientos de los miembros, pueden contribuir al pensamiento estratégico, la eficiencia y la soluciòn de problemas. Cuando las organizaciones pasan de las estructuras jerárquicas tradicionales a otras democráticas, viene a ser esencial que la información se descentralice y llegue a ser accesible, fiable, práctica,       modificable y estratégica, mientras que al mismo tiempo  se viole la privacidad personal.
La información compartida es crítica en el diseño de las acciones, procesos y relaciones que definen las organizaciones. Es esencial para la evolución, el aprendizaje y la mejora para promover el desarrollo de habilidades, organizaciones que aprenden, el autogobierno, el trabajo en equipo y la sinergia. Los miembros en las organizaciones heterárquicas participan en todos los niveles en identificar colectivamente la información que necesitan. Tienen un acceso instantáneo a cualquiera a todos los niveles a través de una amplia variedad de medios electrónicos y no electrónicos.
Los equipos autogobernados y los recursos tecnológicos avanzados, se refuerzan unos a otros.
 Resuelta la obtención de la información, la interpretación de los datos es clave para las organizaciones exitosas. La interpretaciñon requiere  que el acceso abierto, la responsabilidad y el pensamiento estratégico sea ejercido por los miembros que tradicionalmente solo recogen, registran y reportan datos.”

Las prácticas burocráticas generan, al contrario, el secretismo y la falta de manejar y compartir la información sobre resultados – no se suelen analizar los votos que se ganan o se pierden y sus causas, los fondos no procedentes del estado son “misteriosos” para la mayoría de los miembros, y hasta las listas de militantes se convierten en munición en las batallas internas.
En una próxima entrada estudiaremos los nuevos procesos necesarios para apoyar la transición de las organizaciones hacia redes de asociación.




4.- Desarrollar meridianos transorganizativos

“Cada organismo consiste no sólo de nodos que consolidan grupos de células en sistemas, sino también métodos de ligar estos sistemas en todos simétricos y balanceados. En las redes, llamamos a estos ligazones entre diversos sistemas meridianos, que informalmente hacen el ñuente entre informaciones en conflicto, reconcilian diferentes agendas, equilibran la tensión de valores paradójicamente opuestos, racionaliza prioridades alternativas  traduce una variedad de lenguajes técnicos y jergas.
En las redes de asociación, los meridianos permiten la energía de comunicación y que la colaboración fluya libremente a través de los equipos y nodos, y proporciona fuertes y accesibles puentes que los ligan a lo largo de la organización.
Los meridianos  estimulan el aprendizaje, el feedback, las resolución de conflictos y otras formas de autocorreción que permite a los organismos evolucionar naturalmente de maneras que no podrían conseguirse burocráticamente.”
Efectivamente, las estructuras burocráticas impiden que puedan tener lugar, dos “meridianos” que pueden encontrarse en algunos lugares con buenos resultados.
Casi todos los partidos, tienen pequeñas unidades territoriales donde consiguen buenos resultados sostenibles. En las prácticas de esas unidades hay plasmado un completo manual de práctica política eficaz. En algunas, no contentos con ganar dos, tres y más veces las elecciones, lo han hecho con sucesión de alcaldes, lo que muestra que se ha conseguido una organización que se reproduce exitosamente.
Las unidades más grandes pueden considerarse múltiplos de pequeñas unidades, sino fuera porque la lógica burocrática conduce a querer ejercer un tipo de dirección que se impone y anula sus unidades componentes, en lugar de implicarse en ayudarlas y armonizar los diferentes intereses.
Los que han logran buenos resultados, están en condiciones de entrenar en sus prácticas a responsables de unidades de su tamaño en unidades más grandes. Así no se despilfarraría el tesoro de experiencia que suponen y que no puede encontrarse en ningún otro sitio.
Desde los parlamentos  y los plenos de las diputaciones y de las ciudades grandes, se toman decisiones y de dictan normas que serían más eficaces si es un elaboración tomaran parte  activistas comprometidos en mantener resultados en entornos afectados por las mismas. La metodología de los grupos de proyecto estratégico, amparada en disposiciones legales sobre participación, debe enriquecer estas normas y decisiones, sustituyendo la lógica burocrática de cada autoridad encerrada en su silo por una lógica de derecho eficaz

-----------------------------------------------------------------------------

Leer + en otras entradas de este blog y en www.marcoslekuona.net/eventos
SEMINARIOS: Organización para dirigentes políticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Liderazgo político democrático; Escuchar y contar historias. Direción Politica y Gobernanza Eficaz en Ciudades Grandes, Claves de una campaña electoral eficaz

martes, 26 de julio de 2016

EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA ORGANIZACIONES POLÍTICAS (VII)

PARA GANAR DOS, TRES Y HASTA MÁS ELECCIONES,
DESARROLLANDO LA EFICACIA EN LA POLÍTICA.

Formación para el entrenamiento en la práctica política y la gobernanza 

Esta entrada explora lo que llegará a ser una propuesta de formación, previa al entrenamiento político. Se trata del  borrador de una introducción, por lo que faltan aun muchas precisiones. Esto me permite invitar a quienes quieran dialogar o contribuir a completarlo, en una aventura conjunta.


 Esta introducción explora los siguientes temas:

  • Criterios para evaluar la eficacia política. Tres niveles de excelencia.
  • Que es la política. Qué son los partidos. Qué hacen en las instituciones.
  • La política como prácticas y cómo se aprende a hacer.
  • Aprendizaje de las prácticas; sensibilización, formación, experimentación , generalización.
  • No vale quedarse en la formación, pero sirve para localizar buenos prácticos que quieran reflexionar y empoderar a sus compañeros.
  • Buena y mala política. Valores
  • Por qué estamos estancados.
  • Gobernanza y dirección política
  • Gobierno/Partido/Líderes de los votantes. 



Criterios de evaluación de eficacia politica. Tres niveles de excelencia

** Ganar una elecciones.
** Ganar dos, tres elecciones.
** Seguir ganando elecciones, con cambio de líderes y equipos de dirección. La sucesión  eficaz en las cúspides de las organizaciones

La politica como arte del poder. Los partidos como coaliciones para ganar. Gobernanza y liderazgo social.

La política no es teoria, sino conjuntos de prácticas (Aristóteles) No se aprende a base de acumular una vez muchos conocimientos. Se aprende y se desaprende constamente sobre la práctica,en la medida qe cambian las situaciones.

La nuevas prácticas no se aprenden sin probarlas previamente en la realidad La sensibilización (descubrir nuevas realidades) y conocer las reglas del juego de la nueva situación) no cambian las prácticas ni los resultados. Y crean una peligrosa incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

La formación, aun sin llegar al entrenamiento, puede servir para localizar buenos prácticos que quieran reflexionar y empoderar a sus compañeros.

Mala política es la que sirve a los intereses de los actores, sin tener en cuenta a los demás. La política es cosa de valores, más que prestaciones.

Estamls estancados porque no hemos sacado consecuencias de las malas y buenas prácticas de los últimos 40 añós, y hemos sustituido la normativa de dirigir por conceptos burocráticos en los negocios y en la política.

Hay que establecer normativa para la gobernanza en las instituciones y también para la dirección política de los partidos.

El actor de una buena politica: la coalición del gobierno/grupo municipal con el partido y los líderes de los votantes.





--------------------------------------------

Leer + en este mismo blog y en ww.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Introducción a la práctica política; Organización para dirigentespolíticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Claves de Eficacia de una campaña electoral; Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir; Dirigiendo estratégicamente por proyectos


EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA ORGANIZACIONES POLITICAS (VI)

DESARROLLANDO LA POTENCIA POLÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES

Esta entrada presta atención al fenómeno de cómo las ejecutivas son mayores cuanto más grande es la organización, sin más criterios para ello que pactar treguas en las luchas internas, olvidando la sostenibilidad de los resultados políticos, con las consecuencias que conocemos. Propone explorar la salida a través de un paradigma postburocrático.




Casi todos los partidos tienen en localidades pequeñas, pequeños equipos de activistas que saben coaligarse con el liderazgo social de sus municipios y conquistar y mantener unos resultados políticos satisfactorios.

Pero también es muy frecuente que esos buenos resultados se puedan perder al cambiar los miembros del equipo, y que en los niveles de municipios más grandes sea difícil conseguir lo de los pequeños.

Detrás de todo ello se encuentra una falta de reflexión sobre las exigencias organizativas que requiere una dirección consciente de unidades complejas, como son los municipios que engloban más de un barrio, y las ejecutivas comarcales y regionales.

En cualquier ámbito de que se trate, este tipo de unidades organizativas, tiene que resolver el problema de cuánta energía dedicarán a las consecución de los resultados que potencian la organización – en nuestro caso, votos, fondos, voluntarios – y cuánta a las luchas políticas internas por el poder organizativo.

El tipo de estructura que se ha venido utilizando habitualmente de división funcional del trabajo, favorece el que la mayor parte de la energía se dedique a las luchas internas, descuidando la consecución de resultados.

Al añadir una dimensión sectorial al diseño, aun se ha alejado más la preocupación por los resultados, porque por esa vía se han incorporado a posiciones relevantes personas sin experiencia ni interés por el trabajo de los resultados.




Si se quiere potenciar la capacidad de obtener resultados, es necesario concebir procesos de funcionamiento y estructuras organizativas que integren toda la tarea requerida.

Un primer proceso a asegurar es el de la evaluación resultados/prácticas, que permita discriminar buenas de malas en función de los resultados que generan. Este proceso tiene que ser llevado a la práctica por todos los activistas y dirigentes, cada uno en su ámbito.

El proceso se completa con la puesta en práctica de un plan de mejora de resultados, sustituyendo malas por buenas prácticas. Este es un proceso de entrenamiento sobre el terreno que podrán llevar a cabo con eficacia buenos prácticos que hayan reflexionado sobre sus prácticas de modo que puedan entrenarse en otros.

Las direcciones estarán dotándose de capacidades para mejorar resultados en función de la amplitud y profundidad en que los procesos de evaluación/mejora se hayan implantado.

Estas operaciones se organizarán y gestionarán por proyectos. Los secretarios funcionales podrán realizar sus aportaciones técnicas en ayuda a los responsables de estos proyectos, con la vista siempre en los resultados.




La dirección política, o estratégica si se quiere nombrar así, debe completar los proyectos de resultados mencionados, por otros proyectos de desarrollo de recursos: a) financieros – obteniendo fondos desde los votantes; y b) humanos – entrenando nuevos concejales, y ¿por qué no también antiguos?; y asimismo asesores y directores públicos. Y también proyectos estratégicos, como parte territorial de proyectos de política general, relacionados con planes estratégicos y leyes y otras disposiciones institucionales, generalmente encabezados por secretarías sectoriales.

En las ejecutivas se prestará especial atención al seguimiento de los proyectos, formando parte de las mismas sus responsables.

La ejecutiva de una Federación (?) Regional se organizará para la gestión de estos proyectos. En los mismos términos, se deberían acordar los repartos de tareas entre las ejecutivas locales y comarcales.

Las tareas de proceso regular - administrativas, financieras. logísticas - tendrán un diseño diferente, propio de su naturaleza.

-------------------------------------------------------------

Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Organización para dirigentes políticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Claves de eficacia de una campaña electoral; Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir; Dirigiendo estratégicamente por proyectos.






domingo, 24 de julio de 2016

EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS (V)

LA NECESARIA METAMORFOSIS DEL SISTEMA POLÍTICO DE LAS IZQUIERDAS.



“CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA….
“LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….
“LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN  (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)…
(Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010


Las izquierdas cuentan en nuestro país con un número de  votos apreciable. Pero, excepto en ciertos lugares que tendrán que analizarse por si pueden sacarse consecuencias prácticas, aun no consiguen estabilizarlos y agruparlos para generar mayorías que permitan gobiernos estables.
Cada vez que uno o varios partidos en algún lugar llegan a coaligarse con líderes sociales de los votantes de izquierdas, se suelen conseguir esas mayorías. Pero, una y otra vez, la incapacidad de coaligarse entre los líderes de los varios partidos de izquierda, o maniobras contradictorias de las jerarquías burocráticas, generan el descontento de los votantes que, frecuentemente se refugian en la abstención. De modo que lo que genera la insuficiencia de las izquierdas para conseguir más poder institucional –y social, también, está en los modos de organizar y dirigir sus fuerzas, al ser incapaces de alumbrar un paradigma postburocrático.

El sistema burocrático a superar enfatiza tres componentes negativos principales: unos líderes heroicos, unos programas ambiciosos de transformación (grandes qués con pocos cómos) y un clientelismo, sobre todo, de puestos de trabajo.

El “metasistema”(Morin) para ir produciendo la metamorfosis, tendrá que asegurar, al menos:
·       Una dirección política consciente de los votos, voluntarios y fondos, que aseguren el acceso sin sobre saltos al poder institucional,
·       merced a una reconstrucción de las redes sociales partidarias en tamaño e incidencia social,
·       a impulsos de una comunicación en dos sentidos, que motive a votantes y voluntarios, al empoderarlos en una política de abajo arriba.






LIDERAZGO

Sin necesidad de debilitar los liderazgos heroicos y burocráticos, la metamorfosis irá teniendo lugar en la medida que se ejerza un nuevo liderazgo, un liderazgo suficiente que escuche y responda a la prioridades de los cuadros/bases del partido y los votantes, les preste apoyo para estimular la comunicación en dos sentidos entre ellos y negocie con ellos su contribución a los objetivos políticos: sus votos, su apoyo para ganar los votos de otros, su tiempo voluntario, sus aportaciones económicas, su feedback positivo y negativo.     

BUENAS PRÁCTICAS

De hecho, existen municipios, barrios, secciones electorales donde esta transformación ya ha tenido o está teniendo lugar: donde las mayorías son suficientes, las coaliciones son estables, las encuestas no amenazan, donde la sucesión de líderes se ha hecho sin que las situación sufriera.
En estos sitios, las interacciones dirigentes/cuadros/ mlitantes/líderes de opinión/votantes actuales y potenciales, producen buenos resultados. Estas interacciones pueden identificarse como buenas prácticas.





NUEVAS PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA RECONSTRUIR LA RED SOCIAL.

·       Evaluar resultados/comportamientos políticos por unidades subnacionales. Planificar los resultados a obtener y los cambios de comportamientos a producir, en cuanto a volumen, lugar y tiempo.

·       Pactar con los buenos prácticos:

Contribuciones de éstos: compromisos de votos –sobre todo autonómicos y estatales donde se obtienen mejores resultados locales -; aportación de sus buenas prácticas; ayuda para los aprendizajes de otros.

Compensación de la dirección: recursos de entrenamiento, aporte personal de la dirección, participación efectiva en decisiones políticas – priorizaciones, posicionamiento.

·       Impulsar los procesos de comunicación en dos sentidos y de elaboración/comunicación política de abajo/arriba – escuchar/responder – inmediato, esta legislatura, futuro.

·       Prestar especial cuidado en resolver productivamente los conflictos entre los diferentes estilos de liderazgo presentes. 

 De la reconstrucción de las redes partidarias tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles.
Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo las consecuencias positiva de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar más los esfuerzos carismáticos y burocráticos.

--------------------------------------------------------

Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Liderazgo político democráticos; Organización para dirigentes políticos; Conversando para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias, Claves para una campaña electoral eficaz; Activismo/  
Liderazgo Político.
   


sábado, 23 de julio de 2016

EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS (IV)

LA NECESARIA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS
Una introducción conceptual[1]


Este ensayo tiene por objeto trazar una guía conceptual para la metamorfosis de las organizaciones complejas desde la oruga – la organización reloj de los sistemas burocráticos- hasta la mariposa – organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices, redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar lo que será una sociedad en la que esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas.
Se trata de asegurar que la fortaleza de la jerarquía burocrática le permite alimentar el nacimiento y desarrollo de la mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo –más bien largo, pero real - eso significará su propia autodestrucción.



_____________________________________________________________________
“CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA…
“LA AMPLIACION Y ACELERACIÓN DE TODOS ESOS PROCESOS – LOS QUE GENERAN LOS PROBLEMAS VITALES – PUEDEN CONSIDERARSE EL DESENCADENANTE DE UN FORMIDABLE FEED-BACK NEGATIVO, CAPAZ DE DESINTEGRAR IRREMEDIABLEMENTE UN SISTEMA…  .
“LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….
“LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN  (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS) ¿CÓMO CAMBIAR DDE VÍA PARA IR HACIA LA METAFORMOSIS?...
“HAY RAZONES PARA LA ESPERANZA? PODEMOS FORMULAR CINCO:
  1. EL SURGIMIENTO DE LO IMPROBABLE. LA VICTORIOSA RESISTENCIA, EN DOS OCASIONES,  DE LA PEQUEÑA ATENAS FRENTE AL PODERÍO PERSA ERA ALTAMENTE IMPROBABLE, PERO PERMITIÓ EL NACIMIENTO DE LA DE MOCRACIA Y LA FILOSOFÍA…
  2. LA VISTUDES GENERADORAS-CREADORAS INHERENTES A LA HUMANIDAD. AL IGUAL QUE EN TODO SER HUMANO ADULTO EXISTEN CÉLULAS MADRE DOTADAS DE APTITUDES POLIVALENTES (TOTIPOTENTES) PROPIAS DE LAS CÉLULAS EMBRIONARIAS, PERO DESACTIVADAS, EN TODO SER HUMANO, Y EN TODA SOCIEDAD HUMANA, EXISTEN VIRTUDES REGENERADORAS, GENERADORAS Y CREADORAS DURMIENTES O INHIBIDAS.
  3. LAS VIRTUDES DE LA CRISIS. AL TIEMPO QUE LAS FUERZAS REGRESIVAS O DESINTEGRADORAS, LAS GENERADORAS Y CREADORAS DESPIERTAN EN LA CRISIS…
  4. LAS VIRTUDES DEL PELIGRO. “ALLA DONDE CRECE EL PELIGRO, CRECE TAMBIÉN LO QUE NOS SALVA”. LA DICHA SUPREMA ES INSEPARABLE DEL RIESGO SUPREMO.
  5. LA ASPIRACIÓN MULTIMILENARIA DE LA HUMANIDAD HACIA LA ARMONÍA (PARAISO, LUEGO UTOPIAS, DESPUES IDEOLOGÍAS LIBERTARIA/SOCIALISTA/COMUNISTA, MÁS TARDE ASPIRACIONES Y REVUELTAS JUVENILES DE LOS AÑOS SETENTA). ESTA ASPIRACIÓN RENACE EN EL HERVIDERO DE INICIATIVAS MULTIPLES Y DISPERSAS QUE PODRÁN ALIMENTAR LAS VIAS REFORMADORAS DESTINADAS A CONFLUIR EN LA VIA NUEVA.”

(Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010







La vía hacia la metamorfosis nos traza dos caminos por los que la organización debe transitar correlativamente:
*    hacer viable la jerarquía, que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas, reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento de la organización y,
*    ir construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización alternativas a las jerarquías burocráticas.



HACER VIABLE LA JERARQUÍA

v Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. (Los sistemas 4 y 2 del modelo de Stafford Beer)FIJAR OBJETIVOS Y SISTEMA DE SEGUIMIENTO (S2)

v Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos (El sistema 3 de Stafford Beer)

*      Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentre.
*      Recuperar recursos distraídos (p.e.; los “cargos públicos” institucionales distraídos en detrimento del trabajo político del partido, muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas)
*      Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos.




CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS

·       ESTRUCTURA CAPILAR DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA
·       LIDERAZGO SUFICIENTE/DIRECCIÓN CONSCIENTE
·       COALICIÓN/ COMPROMISOS COMUNES
·       COMUNICACIÓN EN DOS SENTIDOS =CONVERSACIÓN/LENGUAJE NARRATIVO
·       RELACION CONTINUADA (LIDERAZGO/SEGUIDISMO): IDENTIFICAR, PRIORIZAR CONJUNTAMENTE, ACOMPAÑAR



[1] Esta introducción toma de EGDAR MORIN su idea de la METAMORFOSIS, contenida en el artículo que se recoge en el texto, como marco organizador de los materiales trabajados en el seminario DE LA JERARQUÍA A LAS REDES. EL LIDERAZGO SUFICIENTE (ADEGI, Donostia, 26/02/2.010): “Alternatives to hierarchies”, de PH. G. Herbst, (Martinus Nijhoff Social Sciences Division, Leiden, NL,1976); “Jerarquía y Autoridad Democrática”, de P. Abell, (1.979); la noción de sistema jerárquico viable y sus 5 sistemas componentes de Stafford Beer - + 2.002 -, descrito en muchos de sus libros y de sus discípulos. (Puede consultarse en Google “Stafford Beer”, “Sistema Viable” y “Sintegrity”); “El liderazgo suficiente y que compromete para poner a contribución todos los recursos de la organización”, una adaptación sintética de ideas que viene repitiendo el profesor Henry Minztberg – “enough leadership”.

------------------------------------------

Leer + en otras entradas de este mismo blog y en www.marcoslekuina.net
SEMINARIOS: Liderazgo político democrático; Organización para dirigentes políticos; Conversando para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias

domingo, 17 de julio de 2016

EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA ORGANIZACIONES POLÍTICAS (III)

FORMAR REDES DE ASOCIACIÓN VIVAS Y EVOLUTIVAS.

Voy a recoger en esta entrada nuevamente textos de Cloke y Goldsmith en su libro ya citado.
La concepcion de las organizaciones políticas como redes de asociación se demarca de las actuales concepciones y prácticas burocráticas. Vamos a considerar ahora el paradigma postburocrático de estos autores y más adelante cómo irlo logrando

 



El nuevo paradigma de estructuras organizativa estimula la formación de equipos democráticos, colaborativos y autogobernados, y los liga en estructuras vivas y evolutivas que llamamos redes de asociación. Las redes son centros informales , interactivos, de autogobierno, relaciones colaborativas y toma de decisiones democráticas. Son partenariazgos libres flotantes en un contexto  y de valores compartidos, orientados a cumplir las tareas de los equipos y las metas conducidas por el consenso.

En lugar de ver las organizaciones como objetos, pirámides, entidades o partículas, encontramos útil verlas como vivas, evolutivas, ondulantes, circulares, igualitarias alianzas y sistemas sociales que se definen por el carácter de sus participantes humanos y la calidad de sus comunicaciones, valores, culturas procesos y relaciones. Las redes se forman y al mismo tiempo dan forma a la gente que están en relación uno con otro.

Mientras las jerarquías erigen fronteras internas y muros de propiedad, las redes de asociación las borran y desmantelan para incrementar la colaboración. Las redes invitan a enlaces a través de centros o nodos, donde los individuos y equipos se combinan en grados variables de partenariazgo y trabajo en equipo. Su capacidad de enlazar gente a través de las fronteras organizativas crea oportunidades para alianzas estratégicas que extienden la geografía, misión, estructura y especialización. Los enlaces pueden tomar la forma de conexiones breves, coaliciones a largo plazo, o fusiones permanentes. Pueden centrarse en alcanzar metas productivas, maximizar recursos, minimizar costes o dirigir los problemas diarios comunes. La estructura abierta de las redes permite enlazar y desenlazar unos con otros directa y flexiblemente, sin cargar la organización con alianzas fijas, demoras, procesos ineficientes y costos innecesarios.


--------------------------------------------------------------------------------------------

Leer + en este mismo blog o en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Organización para dirigentes políticos; Conversaciones para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias.



viernes, 15 de julio de 2016

GUIA DE TRABAJO PARA SECCIONES ELECTORALES Y BARRIOS EN UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA DE UN CIUDAD GRANDE (III)

Este es un ejemplo de un documento que pretende guiar los trabajos de reconstrucción de las redes partidarias para una organización política. Su reflexión puede servir igualmente para crearlas en un partido nuevo.

Lo publicaremos en tres partes: una primera que recoge un guión para la formación en comunicación eficaz –que se recoge en esta entrada – previa a los entrenamientos; la segunda determina los objetivos y contenido de las secciones electorales y los barrios; y la tercera analizará los procesos de tarea, la estructura necesarios y el desarrollo de la puesta en práctica.




 2. PROCESOS DE TAREA


2.1. Secciones electorales
La obtención de los objetivos indicados será fruto de actuaciones que llevarán a cabo los miembros del equipo de la sección electoral – militantes y votantes voluntarios. Estas actuaciones han de formar parte de la inserción del equipo en su “sociedad partidaria” y podrán revestir formas idiosincráticas, derivadas de las espontáneas interacciones que tengan lugar.
Sin embargo, la orientación al votante como estrategia general aconseja que se lleven a cabo determinados procesos de acciones, ligados a la mayor seguridad de lograr los objetivos que se proponen. La traducción concreta de estos procesos podrá revestir formas diversas según las interacciones específicas de cada sección electoral, siempre en el marco de los objetivos.

2.1.1. Procesos  mayores de actuaciones
La identificación de votantes actuales, de votantes potenciales y de sus líderes de opinión. Este proceso mayor es el inicio de la orientación al votante, si bien en un momento posterior de los procesos se mezclará con los procesos de seguimiento.
El seguimiento de votantes actuales, votantes potenciales y líderes de opinión hasta la urna.

2.1.2. Procesos de identificación
Votantes actuales: en función del objetivo respectivo, por medios de conocidos, contactos telefónicos, visitas domiciliarias, mesas públicas, correo …
Votantes potenciales: por los mismos medios, y estableciendo criterios para seleccionar los verdaderos potenciales, dentro del conjunto de los que no nos votan.
Líderes de opinión: por conocimiento de los militantes/voluntarios, por referencia de los votantes, por sus actuaciones en encuentros de votantes – los que hablan y se les escucha.

2.1.3. Procesos de seguimiento

Encuentros de votantes
Reuniones de no más de 20 votantes, donde practicar una escucha activa como inicio de la comunicación en dos sentidos. A estas reuniones deberían poder asistir el 50% de los votantes identificados. En ellas pueden producirse: narraciones significativas, demanda de servicios políticos, temas de preocupación, identificación de líderes de opinión. El equipo de la sección electoral debe estar preparado para continuar los contactos con esos votantes y líderes de opinión. Además del primer encuentro a partir de su identificación, es probable que los votantes acepten de buen grado dos encuentros al año.  

Conquista de nuevos votantes potenciales
Estos votantes potenciales deben ser objeto de un proceso de “conquista”, con la colaboración de votantes actuales que se presten voluntariamente a ayudar.
Los votantes actuales deben tener la oportunidad de confirmar que están satisfechos con el voto emitido, o, por el contrario, que tienen dudas al respecto. Además de lo que resulte de los encuentros con los votantes, será prudente prever un contacto personal al respecto, y los que después sean necesarios individuales o colectivos para despejar las dudas. Las decisiones de los gobiernos local, autonómico o estatal pueden generar, con cierta frecuencia, disgusto y dudas de los votantes, que no es prudente dejar para la época electoral. Los votantes potenciales “conquistados” entrarán en este proceso.
Las respuestas a las demandas de servicios políticos deben constituir procesos de relación con los votantes, de modo que acompañen la formación y manifestación de la voluntad política de los votantes socialistas. Todas las actuaciones del partido deben someterse al criterio de su adecuación a los procesos de decisión de estos votantes, de modo de evitar el activismo que no contribuya a este acompañamiento.
Los votantes confirmados, y sobre todo los líderes de opinión será interesante que reciban invitaciones a apoyar de modo más intenso la política de la sección electoral y el partido: defensa pública, tiempo voluntario en tareas de priorización de necesidades y diseño de proyecto, y de captación de votantes potenciales. Y recibirán entrenamiento al respecto
§  Recordatorio de la importancia de votar y permiso para recordar el día D.
§  Ayudas a votar: notario, correo.
§  “Sacar el voto”. Recordatorio del día D

2.2. Equipos de barrio
La dirección consciente de las secciones electorales del barrio es una aportación clave al aumento de la eficacia política, por parte de los responsables de barrio y su equipo, como cuadro intermedio de la dirección política de la Agrupación.
Una primera manifestación de esta dirección será la introducción de los “juegos de objetivos y compromisos” con los responsables de sección electoral, como instrumento para ir creando una cultura de resultados, sustituyendo a la pasiva espera de que vengan generados desde la cúspide.
Estos juegos deben venir conformados por suficiente información no sólo de la historia electoral del barrio/secciones, sino de las reacciones de los votantes a las actuaciones.
Un autodiagnóstico de los resultados/comportamientos políticos, compartido con su equipo y los equipos de sección electoral, debe servir de punto de partida analítico para diseñar y poner en práctica un plan político de mejora que contenga un programa de actuaciones con la referencia de los objetivos a alcanzar y la puesta en el tiempo de las actuaciones, que se revisará periódicamente.
Como instrumento de mejora, el equipo de barrio asume como proceso propio el apoyo a los procesos que contribuyan a la educación y empoderamiento de los militantes – identificación de votantes actuales y potenciales, encuentro de votantes, registro de narraciones, identificación de líderes de opinión, respuestas a servicios políticos demandados – y de votantes – encuentros, priorización de necesidades, negociaciones y consensos. Y, por supuesto, el trabajo previo de los militantes, simpatizantes e interventores para constituir los equipos de sección electoral
La recogida, tratamiento y puesta a disposición del equipo  del barrio y de las secciones electorales de la información acerca la estructura social y política el barrio, de las redes sociales, de los hábitos, actitudes y motivos  de los votantes, con métodos que se aproximen a una investigación de campo.
Los trabajos de este proceso se llevarán a cabo con la ayuda eventual de la secretaría correspondiente de la Agrupación, y siempre con conocimiento por parte de ésta de los resultados, y en colaboración con los consejeros del barrio.
La identificación y atracción de los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales comienza en los encuentros de votantes y el conocimiento directo o por referencia de los votantes.
Lo antes posible se propone implicarlos en grupos de trabajo que pueden tener dos sentidos: contribuir a la conquista de votantes potenciales o la consolidación de votantes actuales a través de la prestación de servicios políticos demandados, o a ir elaborando el nuevo proceso de construcción de la política desde la diversidad de los barrios, que culminará con el acuerdo sobre los proyectos que formarán la propuesta de plan estratégico del barrio.
Este nuevo proceso, sin perjuicio de las peculiaridades que aconseje la propia peculiaridad de cada barrio, contendrá, al menos, una priorización de las necesidades del barrio, una evaluación de los servicios públicos prestados, un foro donde todas las personas con opinión puedan expresar sus visiones de futuro ante una previsión aportada por los servicios del Ayuntamiento, una propuesta de proyectos estratégicos  y una priorización de los mismos. El diseño de proyectos normalmente deberá contar con el apoyo técnico que pueda proporcionar la Agrupación/ Distrito.
El trabajo conjunto de los consejeros de barrio y los equipos de barrio, con el apoyo de los equipos de secciones electorales, tiene que contribuir al aumento de narraciones significativas sobre la mejora de la calidad de vidas  de los votantes gracias a los servicios municipales.
Los equipos y los consejeros de barrio recibirán el mismo entrenamiento práctico en la identificación y cultivo de los votantes actuales y potenciales.
El trabajo conjunto debe llevar a diferenciar con nitidez, a partir de las narraciones de los votantes y militantes, dos tipos de problemas:
·          Los que son  consecuencia de deficiencias en el funcionamiento de los servicios existentes, cuya solución debería venir de la mano de una mejora de la dirección operativa de la administración municipal. Partiendo de suficiente número de buenas narraciones a las que se dé sentido, los consejeros y los equipos de barrio deberían contribuir a que las Regidurías de Distrito encuentren esa solución.
·          Los que se derivan de decisiones políticas que han dado poca prioridad a cuestiones poco priorizadas por los ciudadanos y, que normalmente, tendrían una solución en el marco de una reconsideración de las asignaciones presupuestarias o de un cambio en la concepción de ciertos servicios/equipamientos, cuyo programa funcional no ha recogido los requerimientos de los votantes. Estos son los problemas que deben ser objeto de la elaboración política del plan estratégico del barrio.
El desarrollo político es fruto de un trabajo partido/gobierno:
·          El partido es capaz de identificar a sus votantes, coaligarse con sus líderes de opinión, priorizar necesidades  y proyectos, evaluar desde los votantes las prestaciones del Ayuntamiento, aportar candidatos valorados por los votantes.
·          El gobierno asegura la respuesta en tiempo y forma a las prioridades y negocia con los votantes de otros partidos – consejeros, líderes de opinión.
Los equipos de barrio coordinan la participación del partido en los Consejos de Barrio, organizando encuentros previos de sus militantes y votantes. Asimismo, los equipos y los consejeros de barrio coordinan su relación con las entidades del barrio.


3 - ESTRUCTURA

3.1. La Sección Electoral
Al frente del equipo de la sección electoral se sitúa un responsable nombrado por la agrupación, de acuerdo con el responsable de barrio.
Este responsable debería procurar crear un equipo que la ayuda a llevar a cabo la gran tarea que significa identificar y acompañar hasta la urna a los votantes.
Este equipo debería equilibrarse con militantes con más inclinación al diseño y otros con más inclinación a la comunicación. Pero, en todo caso, el responsable debería recabar ayudas para aumentar su polivalencia al respecto, por medio de la formación y el encargo de trabajo.
La dirección de la sección electoral tiene que contar con la capacidad de recoger y analizar información de objetivos e indicadores, de elaborar políticas y proyectos de respuesta a las preocupaciones de los votantes, y de animar/entrenar militantes y votantes. Si no puede contar a corto plazo con esta capacidad, deberá obtenerlo del equipo de barrio y de la agrupación. 
Con los votantes actuales y potenciales identificados, el equipo intentará incorporar a los trabajos de la sección, a una proporción de ellos, y especialmente a los líderes de opinión. Para ello, es necesario prever ocupaciones con diversos grados de implicación, tanto en compromiso como en horas dedicadas y una tarea concreta de dirección de voluntarios. 

3.2. El barrio
En el momento que todas estas determinaciones organizativas de objetivos y procesos tengan que ser operativas el responsable de barrio, tendrá que ser capaz de haber constituido y de dirigir un equipo formado por:
·        El número de equipos de sección electoral que corresponda al número de las que se prioricen.
·        Un equipo de apoyo y colaboración con los equipos de las secciones electorales, los consejeros de barrio y la Agrupación, capaz de hacerse cargo de los procesos de:
o   Registrar, tratar y aportar las informaciones sobre la estructura económica, social y política del barrio – modelo del barrio- las redes sociales y los hábitos, actitudes y motivos de los votantes, las reacciones de los votantes a los contactos/servicios prestados por el partido. Esto implica tanto manejar información estadística, como la creación de información cualitativa/cuantitativa a través de métodos de campo.
o   Mantener actualizados y disponibles argumentarios y documentos políticos del partido; dar sentido a las narraciones obtenidas de los votantes y militantes; elaborar documentación política a partir de evaluaciones y priorizaciones de los líderes de opinión de los votantes; contribuir a la comunicación política en las cuestiones suscitadas en el barrio.
o   Entrenar a los equipos de sección electoral y a los voluntarios/líderes de opinión en la comunicación en dos sentidos, priorización, negociación y consenso; ayudar a que los encuentros y reuniones se organicen eficazmente; velar por la motivación a la movilización de los recursos humanos del partido en el barrio.

Será aconsejable contar con dos personas, al menos, al cargo de cada uno de estos tres procesos. Si bien, en la política de fomentar las polivalencia de los militantes, será bueno contar con más personas que puedan ayudar en estas tareas, en rotación periódica.
El responsable del barrio con el equipo que vaya formando, preverá en el marco de su plan político, la carga de trabajo de cada proceso y ofrecerá oportunidades de colaboración a militantes en función de sus capacidades actuales y de los entrenamientos que merecen la pena en orden a esa polivalencia.
A la hora de constituir este equipo de barrio, el responsable podrá contar con los apoyos que puedan prestarle las diferentes secretarías de Ejecutiva de la Agrupación, que serán receptores de información de lo que va llevando a cabo el equipo.

4 - PLAN DE DESARROLLO Y  PUESTA EN PRÁCTICA.

El desarrollo organizativo que contempla este documento no puede ser producido en la práctica por decreto, ni en todas las agrupaciones ni sus barrios, al mismo tiempo y de la misma manera.
Será necesario elaborar un proyecto específico para cada agrupación y para cada barrio dentro de cada una de ellas.
Lo que en este apartado se indica es una orientación para ir elaborando y poniendo en práctica estos planes individuales.

4.1. Análisis de la situación de partida y orientación de metas
Conviene antes de elaborar los planes contar con una visión compartida de la situación de partida y unas hipótesis de metas a alcanzar, en cada distrito globalmente y en cada barrio, en los términos de los objetivos y procesos establecidos en estes  documento.
Esta visión deberían compartirla un grupo formado por el Secretario de Organización de la Federación, el Secretario de Organización de la Agrupación y los Responsables y Consejeros de Barrio.
En este marco compartido, se acordarán las secciones electorales – y eventualmente, los barrios – a priorizar, un programa de puesta en práctica, y los protocolos/entrenamientos necesarios.

4.2. Programa y puesta en marcha en cada agrupación.
En cada uno de los barrios priorizados, el responsable de barrio con la ayuda de la agrupación y los consejeros, llevará a cabo el trabajo para conseguir el trabajo voluntario de dos militantes dispuestos a asumir la organización de la primera sección priorizada, más cuatro personas adicionales dispuestas, a su vez, a hacerse cargo de las dos secciones siguientes. Y de, otras personas para los procesos de apoyo.
Con la ayuda de la Secretaría de Organización de la Federación, el grupo formado por el representante de la Agrupación, el Responsable de Barrio, los candidatos a Responsables de Sección, y los de apoyo, recibe entrenamiento práctico para la organización de la primera sección electoral, de acuerdo con lo establecido en los protocolos correspondientes.
A partir de las primeras identificaciones y encuentros de votantes, el proceso queda en manos de los responsables de la sección, que pasarán información al equipo de barrio sobre sus avances y recabarán ayuda en lo necesario.
Paralelamente, el equipo de barrio – que debe irse constituyendo y adquiriendo capacidad con la incorporación de nuevos militantes/voluntarios y el entrenamiento específico que se les proporcione –
·        Pone en marcha las dos secciones cuyos responsables potenciales han asistido al entrenamiento previo procurando, contar igualmente con candidatos para otras dos. De este modo, todas las secciones electorales podrían estar organizadas en unas 3 operaciones, lo que aseguraría el plazo no sería mayor que la primavera de 2.017;
·        Comienza a trabajar con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, en la elaboración política de abajo arriba, en el camino de elaborar una propuesta de plan estratégico, no más tarde del verano de 2.017; y,
·        Establece con los consejeros de barrio un plan de trabajo conjunto.





4.3. Escuchar historias/contar historias para mejorar el intercambio interno y externo en las organizaciones políticas.
.
El intercambio interno se refiere al que tiene lugar entre los líderes y los cuadros, militantes, simpatizantes, personal municipal.
El intercambio externo se refiere al que se establece entre un gobierno/candidatura y sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.
En ambos casos, el intercambio tiene por objeto la satisfacción mutua de determinados valores, no siempre fáciles de conceptualizar e identificar.
Escuchar historias permite comprender mejor situaciones complejas, dando cuentas de lo que está realmente ocurriendo en una organización y su entorno, descubriendo los puntos de toque donde pequeños cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
Completa la información obtenida por entrevistas y análisis de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las personas no saben conceptualizar adecuadamente.
Las técnicas narrativas se emplean en descubrir las historias, darles sentido e intervenir para modificar la situación.
No se trata precisamente de una habilidad comunicativa más, en la búsqueda de mensajes más fáciles de “colar” a sus destinatarios. Por eso hablamos antes de escuchar historias, las historias de la gente que tiene los problemas, para entenderlos en la línea de sus valores y sus percepciones. Las historias a contar después son historias que interesan a sus destinatarios porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su calidad de vida, tratando los problemas. Contar historias sin escuchar historias corre el riesgo de contar algo que no interesa a los destinatarios, o que no es creíble para ellos.

Tres fases en el empleo de los métodos narrativos
v  Descubrimiento
Recoger un buen número de anécdotas que reflejan cómo viven las gentes las situaciones en cuestión, a través de encuentros y círculos de anécdptas, según protocolos que se proporcionarán.
v  Dar sentido
Un significativo y diversos grupos de influyentes se someten a escuchar una sección cruzada de anécdotas y se implican en el diálogo y debate para identificar las cuestiones y temas de la situación actual. La idea de dar sentido es desarrollar una comprensión común rica por parte de los influyentes de la situación actual y su historia. La exposición a las anécdotas proporciona a los participantes una comprensión de lo que realmente sucede dentro y fuera de la organización. Proporciona un mapa para decidir la acción a tomar. (Una sesión de dar sentido ocupa un taller de entre 4 horas y una jornada completa. Uno de sus efectos colaterales valiosos es que los participantes con frecuencia cambian - deliberada o inconscientemente – sus comportamientos en su puesto como resultado de una nueva comprensión que han desarrollado).
v  Diseño de la Intervención
Los problemas complejos no pueden “resolverse”  de un modo global, para progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. Se estimula el desarrollo de un proceso continuo de mejora  que persigue que estos cambios se encarnen en el funcionamiento normal de la organización.
v  Pilotar lo que sucede como resultado de las acciones tomadas.
Reforzar los patrones beneficiosos e interrumpir los que no lo son, a través de un régimen planificado de pilotaje
-----------------------------------------------------------------------------------------------

Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Organización para dirigentes politicos; Conversaciones para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias