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martes, 28 de junio de 2016

COALIGARSE BIEN, GOBERNANZA EFICAZ, IZQUIERDA PLURAL



Me parece que merece la pena reflexionar sobre los que parecen tres factores que están contribuyendo a serias insatisfacciones que experimentan las fuerzas de la izquierda cuando gobiernan juntas (¿?), o, digamos, no les queda más remedio que intentar formar un gobierno de coalición.
Cada uno de estos factores indica unas deficiencias en las prácticas políticas de estas fuerzas de izquierdas. Y, cuando están presentes simultáneamente en una misma situación – un gobierno concreto – influyen negativamente unas sobre otras y así generan los resultados insatisfactorios evocados.
Con la cautela que todo intento de diseccionar una realidad política que es un todo formado por partes muy interactuantes y entrelazadas, podemos deducir de una observación de lo que pasa, que en los factores mencionados se pueden señalar deficiencias en las prácticas como las siguientes.
Las coaliciones de partidos para dar lugar a un gobierno estable necesitan para su gestación dedicarles más tiempo que el que habitualmente se les dedica. Los acuerdos son insuficientes, pactan más bien los acuerdos, pero no los desacuerdos, ni lo que se hará en estos casos para evitar deteriorar la imagen de la coalición y de sus miembros. Apenas se prevé un proceso específico para detectar y disolver conflictos.
Muchos gobiernos no pasan de ser gestores. Y sus políticos, jefes de jefes administrativos, que compiten con otros políticos pensando que los votantes les premiarán sólo por hacer más y mejor gestión. Mientras un gobierno y sus miembros no estén empeñados en practicar una gobernanza eficaz, es decir la acción política dirigida a sostener/mejorar los resultados políticos en términos de votos, fondos y voluntarios, es difícil que se produzca una coalición estable entre sus miembros. Y esto pasa, incluso, muchas veces en que la coalición tiene que alcanzarse entre miembros de un mismo partido.

 Entre los partidos de izquierdas, hay pocas personas que crean en la pluralidad de la izquierda como algo no indeseable, y aun, a veces, provechoso para generar los cambios de la transición que vivimos. Sin, embargo, en situaciones donde no se ve cómo la izquierda va a llegar a gobernar con la mayoría absoluta de un solo partido, sería oportuno que los partidos a coaligarse, reflexionen, por ejemplo, en que no es sostenible tener un socio que está pensando en robarle a uno la cartera. O que coaligarse viene del latín “coalescere” que significa “crecer juntos”, no uno a costa del otro. Algunos partidos de izquierdas, a veces, no saben si les conviene más pactar con otros partidos de izquierdas o de derechas –estrategia/táctica.

Creo, pues, oportuno elaborar unos soportes para que los políticos que están viviendo gobiernos de coalición de varios partidos –o están pensando en intentarlos – reflexionen, tantoen partidos como en instituciones, sobre estos factores en su situación concreta y experimenten las  nuevas prácticas y valores para generar y mantener coaliciones maduras dominantes.

lunes, 27 de junio de 2016

NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO ORGANIZATIVO


(Unas glosas sobre el último capitulo del libro THE ART OF AWAKING UP PEOPLE: CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY IN WORK, o sea, EL ARTE DE DESPERTAR A LA GENTE,CULTIVANDO  LA  CONSCIENCIA Y LA AUTENTICIDAD EN EL TRABAJO)
El liderazgo, en un contexto democrático no siempre requiere genio, carisma, logros importantes, o grandes trabajos para probarse a sí mismo. Como el comnetarista político Hendrik Hertzberg escribió como reflexión  sobre el lideraxgo de Robert Kennedy: "Robert Kennedy, por sí mismo, no dejó un gran legado legislativo, ni fundó una gran institución, ni condujo un gran movimiento. Su logro más extraordinario - y fué extraordinario- estuvo encarnado en él mismo, y en crear en otros, una especie de anhelo transcendente para la posibilidad de un cambio renovador".

Desde le punto de vista de despertar a la gente. los líderes democráticos modelan e inspiran a otros a ser honestos consigo mismos y con los otros; buscan caminos para mejorar su habilidades y profundizar su comprensión; y los apoyan para moverse a una posición en que estas nuevas y habilidades y comprensiones puedan beneficiar a la organización entera.

La idea del liderazgo ubicuo no jerárquico es completamente diferente de la práctica de la dirección tal y como tiene lugar en la mayoría de las organizaciones.

El feedback, el entrenamiento, la mentorizacion y la evaluación para el cambio, convierten a los líderes en aprendices a lo largo de toda su vida, y solicitan la información que necesitan para tener éxito de aquellos a quienes lideran.

En la medida que los líderes reciben entrenamiento transformador de la gente que ellos ordinariamente entrenan, se están dando oportunidades para el crecimiento continuo. Si los líderes son capaces de recibir mentorización estratégica de los que están debajo de él en la jerarquía, pueden continuar en desarrollar sus capacidades estratégicas.

La evaluación participativa es igualmente crítica para los líderes en las organizaciones democráticas, no sólo porque ofrece oportunidades de mejoras para todos, sino porque permite a todos modelar cómo uno puede aprender de los errores sin juicios, castigos o retribución.
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Parece sencilla la fórmula y no parece que hagan falta muchos masters para llevarla a cabo. Puede que algunos piensen que esto es buenismo ingenuo. Pero lo que es ingenuo es pensar que la mentalidad y las prácticas burocráticas nos van a llevar a resolver los problemas que han creado.

Para los líderes que se atreven a aprender a liderar democráticamente, ver en próxima entrada el programa  LIDERAZGO POLÍTICO DEMOCRÁTICO: BRIEFFING PARA ENTRENAMIENTO. 

domingo, 26 de junio de 2016

PROBLEMAS DE ORGANIZAR EN LA EDAD DE LOS SISTEMAS



En su libro REDESIGNING THE FUTURE. A SYSTEMS APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMS, Russell L. Ackoff ( 1919/2.009), uno de los más importantes consultores y profesores en materia de organización, entre otras cosas, titula su primer capítulo, "La revolución en la que estamos". La Edad de los Sistemas, sustituye el pensamiento analítico en que se basa las doctrinas  reduccionismo mecanicismo de la Edad de la Máquina, por un nuevo sintético (o sistémico) modo de pensamiento que genera las doctrinas del expansionismo y la teleología, que suplementan y reemplazan parcialmente las primeras doctrinas.

En el último apartado de este capítulo, trata las problemas de organizar con el título de esta entrada. Lo traducimos a continuación.


Dado que  la Edad de los Sistemas está orientada teleológicamente se preocupa por los sistemas que tienen propósitos; esto es, por los sistemas que pueden elegir tanto fines como medios. El hombre de la Edad de los Sistemas está más preocupado por los sistemas con propósitos cuyas partes tienen también propósitos, con grupos - en particular los grupos cuyas partes ejecutan diferentes funciones,organizaciones.

Todos los grupos y organizaciones son partes de sistemas con propósitos más amplios. Por consiguiente, todos ellos son sistemas con propósitos cuyas partes son sistemas con propósitos y ellos mismos son parte de un sistemas con propósitos más amplios.Todas las organizaciones e instituciones que son parte de la sociedad, y la misma sociedad,son parte de tales sistemas de tres niveles jerárquicos.

Hay tres problemas centrales que surgen en la dirección y control de los sistemas con propósito: cómo aumentar la eficacia con la que sirven sus propios propósitos, los propósitos de sus partes y los propósitos de los sistemas de los que son parte. Son respectivamente, los problemas de auto-control, de humanización y de entornización (perdón, por esta traducción de enviromentalization).


Los problemas de autocontrol consisten en diseñar y dirigir sistemas de modo que puedan enfrentarse eficazmente con los conjuntos de problemas de interacción crecientemente complejos y rápidamente emergentes en un entorno crecientemente complejo y dinámico. Los problemas de humanización consisten en encontrar modos de servir a los propósitos de las partes de un sistema más eficazmente, y hacerlo de modo que sirva mejor a los propósitos del sistema mismo. Finalmente, los problemas de entornización consisten en encontrar los modos de servir a los propósitos del entorno del sistema más eficazmente, de modo que sirva mejor a los propósitos del sistema mismo.
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Leer + en REDESIGNING THE FUTURE.A SYSTEMS APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMS
( 1.974) de R. L. Ackoff, editado por John Wiley & sons Inc., New York. Creo que hay una traducción castellana.
Merece la pena buscar el nombre del autor en Google, donde hay muchas información y documentación sobre el mismo.

sábado, 25 de junio de 2016

LOS PROBLEMAS DE LA HUMANIZACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, SEGUN R.L. ACKOFF



"...un problema central de las Edad de los Sistemas es cómo humanizar las organizaciones e instituciones: cómo diseñarlas de modo que puedan servir mejor a los propósitos de sus miembros y sigan persiguiendo eficazmente sus propios propósitos. Hacer esto requiere un cambio tanto en su forma como en su funcionamiento."



LA FORMA Y EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

En la Edad de la Máquina la mayor parte de las organizaciones fueron pensadas para ser necesariamente con una cabeza orientadas al todo. Déjenme aclarar el significado de estos términos.
Una organización con una única cabeza tiene alguien que toma la última decisión que puede actuar por el conjunto y resuelve cualquier disputa que sucede debajo de él. Así tales organizaciones tienen una estructura piramidal , con la autoridad arriba y la responsabilidad abajo. La libertad de decidir aumenta con la elevación en las organizaciones con una única cabeza; no hay ninguna en la base.

Una organización orientada al todo es aquella en la que los intereses de los miembros individuales están subordinados a los de la organización tomadas como un todo. Los miembros de la organización deben servirla más que la organización les sirve a ellos.... Las organizaciones orientadas al todo demandan lealtad y autosacrificio de sus miembros.

En la Edad de los Sistemas, nuestras ideas de las organizaciones están comenzando a cambiar. Estamos llegando a pensar que la mayor parte de las organizaciones, públicas y privadas, deberían ser con múltiples cabezas y orientadas a sus partes.

Una organización con múltiples cabezas es una en la que no hay una última autoridad singular, por lo que las decisiones organizativas requieren acuerdos entre dos o más iguales. Una organización completamente con múltiples cabezas es una en la que cada miembro tiene igual voz en las decisiones de la organización. Muchas organizaciones profesionales, sociales y recreativas tienen estas características  (Esto quizá no sea tan cierto en nuestro país). Las organizaciones democráticas se supone que son completamente de múltiples cabezas. Las autocracias tienen una única cabeza singular.

Una organización orientada a las partes es una cuyo objetivo es servir los intereses de sus miembros sin perjuicio de lo variados que puedan ser. No tienen propósitos propios. La organización es un instrumento de sus miembros. Algunas sociedades profesionales tienen esta característica, al menos en principio. Los hospitales y otros tipos de instituciones de bienestar son también ejemplos.

Los tipos puros de organización son raros. La mayoría de las organizaciones tienen características mezcladas. Por ejemplo, una empresa de negocios autocrática puede contener una unidad de investigación democrática. Sin embargo , las organizaciones tienden a tener características dominantes.

... los partidos políticos tienen a veces múltiples cabezas y están orientadas al todo; las decisiones se toman democráticamente pero los objetivos de los miembros están subordinados a los del grupo.

Una organización con una única cabeza y orientada al todo restringe las elecciones de sus miembros tanto de  fines como de medios  y así reduce la variedad de sus comportamiento. Tiende a imponer un comportamiento mecánico en ellos. En contraste las organizaciones con cabezas múltiples tienden a aumentar las elecciones disponibles y así aumentan la variedad. Hace capaces a sus miembros a comportarse más como seres humanos; son organizaciones humanizadas.

Idealmente, las democracias se supone que son multi-cabezas y orientadas a las partes; en la práctica, sin embargo, muchas de ellas se quedan lejos del ideal . Los esfuerzos para hacerlas mejor aproximadas al ideal    son esfuerzos de humanización. Tales esfuerzos no tienen porqué limitarse a las llamadas sociedades democráticas, no a las sociedades como un todo. También pueden centrarse en instituciones sociales y organizaciones privadas, particularmente en las corporaciones de negocios.

El objetivo de la humanización no es convertir a todas las organizaciones en instrumentos cuyo único propósito sea satisfacer a sus miembros. Hacer eso podría fácilmente poner a muchas organizaciones "fuera de juego" porque tienen también una responsabilidad con el sistema más amplio del que forman parte. Esta responsabilidad hace surgir el problema de la "entornización". La humanización y la entornización son problemas interactivos, y por consiguiente requieren una solución conjunta.

La humanización tiene dos aspectos: satisfacción y participación. La satisfacción es una medida de la extensión en la que los propósitos de las partes son bien servidos por el todo.La participación implica el alcance en que los individuos toman parte en la toma de decisiones que afectan a sus satisfacción. En un contexto organizativo la participación implica o el autocontrol o el control sobre los que controlan...
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Leer + en el capítulo 3 de REDESIGNING  THE FUTURE. A SYSTEMS  APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMAS(1.974) , de R.L. Russell, editado por John Wiley&Sons, New York.

Merece la pena también acercarse a la idea de la"Jerarquía democrática" en otro libro más reciente de Ackoff: RECREATING THE CORPORATION. A DESIGN OF ORGANIZATIONS FOR THE 21st
CENTURY (1.999), editado por Oxford University Press, New York y Oxford., pág 179/207.

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viernes, 24 de junio de 2016

CUANTOS DIRIGENTES QUIEREN DIRIGIR REALMENTE?

Nuestro país  tiene una larga historia - algunos dicen que 400 años - de desgobierno de los asuntos públicos, en la que los valores que ejecutan los que ejercen el poder - por supuesto, no los que pregonan-, tienden a hacerlo en función de sus intereses particulares, sin importarles violar los intereses de los demás.






A lo largo de este tiempo, y ahora mismo también, se ha librado una batalla entre estos representantes de la mala política, y los que, por el contrario quieren actuar equilibrando su propio interés y acción con el interés de los otros, de la mayoría, los representantes de la buena política. Y esta batalla ha sido dominada con más frecuencia por los representantes de la mala política.

Al salir de la última dictadura, la proclamación  de un régimen democrático produjo temporalmente la ilusión de que, por fin, habían ganado la batalla los representantes de la buena política. Al fin y al cabo, históricamente y en el plano de las ideas, los principios de la democracia nos ofrecen un modelo para entender el uso del poder en orden a los intereses a largo plazo de otros.


Pero esto es en el plano de la ideas, en la realidad el rigor con que esos principios son llevados a la práctica en cada organización, en función de las reglas que practica, hará que nos encontremos situaciones de política constructiva, o lo contrario. Hacer buena política requiere dirigir las organizaciones que la producen - parlamentos, gobiernos, partidos, asociaciones y empresas. No bastan las buenas ideas, sin, aquello de Antonio Gramsci dirección consciente.

No todos los que tienen poder para ello, dirigen realmente. Los que representan la mala política y muchos de los que defienden ideas de buena política, prefieren otras prácticas como:

  • "mangonear", como achacaba el Papa Francisco a los obispos brasileños;
  • "salsear" (A. Aixalá), opinar, dar ideas, lanzar proyectos sin implicarse en que se lleven a la práctica;
  • impulsar y controlar, sin definir lo que hay que hacer a priori y corrigiendo a posteriori.
Dirigir bien requiere:
  • compartir la visión de la realidad de todos los interesados, incluyendo los intereses de cada uno, y acordar cuáles serán las metas comunes;
  • definir de antemano la tarea eficaz para alcanzar esas metas (el"orden y modo", que definía como tarea de dirección Loyola);
  • asegurar el entrenamiento de cada participante en la ejecución de la parte de la tarea que le corresponda.  



Hacerlo, no es cuestión de adquirir en algún momento un suma de conocimientos, sino de querer practicar continuamente unos comportamientos de ir conciliando intereses en conflicto, implicándose fuertemente en el contexto a dirigir. Y este esfuerzo permanente y esta implicación fuerte no entra dentro de los planes de muchos de los "que dirigen". Hay muchas posiciones de dirección dentro de las burocracias dominantes, que gozan de un mayor confort y poca responsabilidad, solo a costa de ser obedientes ante los de arriba.

Salir del estancamiento que padecemos, va a depender más que de las ideas propugnadas de que una mayor proporción de los que tengan poder quieran dirigir realmente. Si quieren se entrenarán de modo continuo para hacerlo bien.

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Leer + en otras entradas de este blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS :  Autoorganizarse para equipos directivos; Conversando para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias; Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir.



miércoles, 22 de junio de 2016

UNA APROXIMACIÓN ALDISEÑO DEL ENTRENAMIENTO DE ACTIVISTAS

Este es un ejemplo de una Federación Regional de Agrupaciones de un partido político 





Esta aproximación de basa, únicamente, en la experiencia en las Agrupaciones de las dos ciudades mayores. Esta experiencia ha permitido identificar un conjunto de malas prácticas, y aun de valores incorrectos que eliminan la eficacia de la acción política de los militantes y cuadros, y aun impiden que esta tenga lugar.

El entrenamiento va dirigido a desaprender las malas prácticas/valores y al mismo tiempo a aprender las buenas prácticas que tienen que ver con las conversaciones políticas para coaligar, y la organización de eventos que pueden dar lugar a ellas.

Esta nota va a recoger con detalle el contenido de prácticas malas/buenas y la organización de eventos.

Los entrenamientos específicos habrá que diseñarlos sobre cada agrupación o unidad menor, en función de su específica situación.
En lo posible, en cada una de estas distintas unidades se intentará diseñar una acción específica de entrenamiento, ligada al proyecto de mejora de resultados que se pretenden en cada una, asumida por algún equipo de dirección de la misma.




Dos grandes temas de entrada y que estarán presentes a lo largo de todas las acciones

Son la falta de concepción y prácticas de coaligarse, e igualmente de dirigir.

Coaligarse y dirigir

 A bastantes militantes y dirigentes les sorprende la palabra “coaligarse”.

De “dirigir”, cabe decir que apenas hay experiencia de fijarse objetivos de resultados políticos, definir de antemano la tarea para alcanzarlos y entrenar a los que deben ejecutarla para obtener mayor eficacia y eficiente en ella.

Ambas prácticas son necesarias a lo largo de todas las actuaciones y campañas políticas. Las carencias en ellas pueden arruinar cualquier intento de mejora. Y el vacío que ahora existe con respecto a ellas, está en la raíz de muchas de las malas prácticas a desaprender. Muchas veces esas malas prácticas son maneras incorrectas de cubrir los vacíos de prácticas de coaligarse y de dirigir.

Se describen en sendos documentos anexos, las malas/buenas prácticas alrededor de coaligarse y dirigir.



Conversaciones políticas para coaligarse


La comunicación unidireccional – discursos, programas, argumentarios, aplausos – aparta a los votantes del partido.

La comunicación en dos direcciones – encuentros, escuchar, preguntar, negociar, comprometer- recompone las redes y el capital social partidario.

Las decisiones de los votantes se toman en conversación en un círculo en que debemos estar. Para poder entrar en el círculo de las decisiones de nuestros votantes tenemos que aprender a conversar, a preguntar antes de decir. Aquí tenemos una mala práctica muy arraigada.

Si intentamos dar respuestas antes de entender a fondo lo que nos dicen nuestros votantes, es fácil que la respuesta sea fácil, pero no eficaz.

Hay que explorar a nuestros votantes, sin trasmitir la sensación de que ya sabemos lo que nos van a decir y tenemos preparadas las respuestas. A este respecto convendrá practicar algún tipo de “averiguación humilde”

La comunicación bidireccional se produce mejor en entrevistas personales que en reuniones. Los compromisos de toman mejor entre dos personas. Juntar varias personas introduce una complejidad difícil de manejar, si se pretende una comunicación de  suficiente calidad.

En ambos casos, es necesario preparar el encuentro – qué se persigue, cómo se conseguirá. Una reunión debería venir precedida de encuentros personales necesarios.

Muchas reuniones formales de las que celebramos, no aportan utilidad práctica. Habría que estudiar cómo aportársela, dado el consumo de tiempo que significan. Un partido político no puede gastar su tiempo en “misas”.

Las conversaciones políticas ahora están requiriendo contenidos, al menos sobre

·        El presente y el futuro del barrio de cada votante. “El barrio que vivimos” para educar a los votantes en una visión colectiva de su barrio. “El barrio que queremos” como expresión del pacto de coalición de los equipos de barrio del partido, con los líderes de los votantes. Todo ello, en un lenguaje narrativo y no abstracto.
·        Acción directa en común sobre problemas que deben resolverse a corto plazo, empoderando a los líderes de los votantes para movilizar gente por reivindicaciones acalladas hasta ahora. Esta acción en común, ofrece bases muy sólidas para la coalición con los líderes de los votantes.
·        Autocrítica. Es mejor reconocer  los errores pasados, antes de que te los echen a la cara. En el contexto de reconocerlos, es más fácil que nos acepten los aciertos indudables.



Sobre todos estos puntos, habrá un apéndice que desarrolle las conversaciones para coaligarse con los votantes y sus líderes. A ello añadiremos un apéndice específico sobre las conversaciones que deben dar lugar a la dirección consciente entre equipos del partido.



Organización de eventos que dan lugar a conversaciones para coaligarse.


Para facilitar que las conversaciones para coligarse tengan lugar deben producirse eventos que las faciliten.

Sin perjuicio de ir diseñado otros más adelante, ahora merece la pena prestar atención y poner en marcha los siguientes.

·        Identificación de votantes actuales y potenciales, en reuniones y entrevistas con los militantes, con los mayores, con miembros de las asociaciones y con los interventores de mesa en las elecciones. A propósito de las próximas elecciones europeas, se puede llevar a cabo una campaña de identificación telefónica, para la que se establecerá un protocolo de contacto telefónico, y de registro de la información, ligado todo ello, en lo posible con la campaña electoral.
·        Encuentros de votantes, .como primer paso para actuar de acuerdo con los votantes. Hay una explicación amplia de este encuentro en los libros de referencia.
·        Encuentro de la dirección. 10 mesas de 10 personas discuten sobre lo que les gusta y no les gusta en la ciudad y en el partido, durante unos 45 minutos, mientras cenan o similar. Portavoces de las 10 mesas lo exponen a todos. La dirección responde en sintonía. Hay también una explicación amplia en los libros de referencia. Se trataría de intentar reunir a unas 6.000 personas diferentes, en 60 encuentros, 2 por barrio.


Habrá que diseñar un procedimiento democrático que permita elaborar unos manifiestos electorales, que satisfagan a los líderes de barrios, junto a otras visiones de sistemas generales y sectoriales de la ciudad.







PUESTA EN PRÁCTICA

Todos los temas marcados con negrita serán objeto de un documento anexo que complete su contenido. En estos momentos se ha preferido hacer un esquema general para facilitarla visión de conjunto.

Por otro lado, no se trata de ofrecer un programa standard de formación, sino más bien acordar criterios para aportar a los grupos de activistas, el entrenamiento que les sirva para el proyecto de mejora de resultados que estén llevando a cabo, en su respectivo entorno.

Habría, pues, que partir con los responsables de equipos de barrio, de evaluar cuáles son las necesidades que sienten ellos mismos y sus equipos, y acomodar lo entrenamientos a las circunstancias específicas de sus proyectos. Las malas prácticas a evitar y las buenas a experimentar.

Una circunstancia a tomar muy en cuenta, es la de que exista en el equipo alguien que domina alguna buena práctica, y pudiera servir para entrenar a sus compañeros. A este respecto, tendremos previsto un módulo rápido para segurar que pueda hacerlo bien.

Podrán organizarse sesiones colectivas para distintos equipos siempre que sus necesidades coincidan y la logística lo permita.


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Leer + en otras entradas de este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Conversando para coaligarse. Escuchar y contar historias. Practicas de Gobernanza Eficaz, Claves de Eficacia de una Campaña Electoral. Como Ganar y no Perder Votantes.



lunes, 20 de junio de 2016

COMO GANER Y NO PERDER VOTANTES (IV)

NARRACIONES PARA DESCUBRIR Y CAMBIAR LAS INTERACCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN. UNA METODOLOGÍA EN TRES ETAPAS.

(Ejemplo de un pequeño seminario introductorio a los métodos narrativos. Forma parte de una serie "Herramientas para agentes internos del cambio" en ADEGI ,Donostia/San Sebastián






Planteamiento y objetivos


Los métodos narrativos se están empleando en el desarrollo y cambio de las organizaciones, desde que se es consciente de que las cifras y las entrevistas formales, no son capaces de describir el embarullado complejo de interacciones que forman el día a día y que, en definitiva, determinan los resultados que consigue la organización.



El caballo de Troya y los ratones de Troya.[1]


La mayoría de los cambios que se acometen en las organizaciones son de la variedad “Caballo de Troya”. Se toma en la cúspide de la organización una decisión de introducir un programa de cambio estratégico y los consultores o los equipos internos son comisionados para planearlo de arriba abajo hasta el último detalle. Los cambios planeados son presentados como un gran evento (el Caballo de Troya) en algún tipo de reunión solemne y se recuerda su fecha y el lugar de la reunión como importante para la vida de la empresa. Más frecuentemente que no, sin embargo, unas pocas semanas después la organización volverá a sus modos usuales y mucho del cambio será rechazado. Esto es, usualmente, porque el cambio es demasiado grande para ser adecuadamente entendido y hecho suyo por los que lo tienen que ejecutar.

Los Ratones de Troya, por otra parte, son cambios pequeños bien centrados, que se introducen sobre la marcha de un modo no llamativo. Son suficientemente pequeños para ser entendidos y apropiados por todos los implicados pero sus efectos pueden llegar muy lejos. Colectivamente, unos pocos ratones troyanos pueden cambiar más de lo que un Caballo de Troya nunca podría.

Hay un arte de puntear un Ratón de Troya – necesitas desarrollar un ojo críticamente entrenado. Ver las cosas diferentemente y ver diferentes cosas, es una experiencia poderosa. Y cuando lo haces, puedes plantear libremente tus ratones troyanos para crear los resultados que tu organización necesita.








Temario

·     Lo que verdaderamente pasa en una organización. Lo que se trata en los pasillos.
·     Anécdotas, cuentos, relatos, historias, narraciones: poniendo los procesos organizativos a un nivel que todo el mundo entiende. Escuchar y contar historias.
·     Tres etapas:
ü    Sacar a la luz las historias. El círculo de anécdotas y el entrenamiento narrativo. Elección de los participantes y el tema. Preguntas para estimular las anécdotas. Guía para conducir círculos de anécdotas.
ü    Dar sentido. El análisis de un conjunto acumulativo de anécdotas para encontrar mejor el sentido de una situación problemática, incluidos los valores y actitudes de las personas implicadas. Guía para dar sentido a las anécdotas
ü    Diseño de las intervenciones.  Los problemas complejos no pueden “resolverse”  de un modo global, para progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia.




[1][1] Esta expresión como las del” efecto mariposa” y la “acupuntura social” ofrecen aproximaciones al cambio organizativo para evitar los errores que se cometen cuando se pretende llevar a cabo los cambios de un modo homogéneo y simultáneo.

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SEMINARIOS: Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Como ganar y no perder votantes; Prácticas de Gobernanza Eficaz.


sábado, 18 de junio de 2016

COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES (III)

PRACTICAS COLECTIVAS PARA GANAR Y NO PERDER VOTANTES



Las organizaciones políticas locales pueden aumentar integridad, solvencia e integración, y mejorar/asegurar resultados consiguiendo un consenso en los valores/prácticas compartidos.

Propongo aquí dos iniciativas al respecto, para incorporar a las prácticas de dirección de estas organizaciones: los diálogos de valores prácticas y la mejora de la eficacia aprovechando buenos prácticos reflexivos. 







Diálogos de valores/practicas



Las horas que estas organizaciones suelen gastar en lo que en otros lugares hemos llamado "misas conventuales" - que cualquiera familiariazado identificará fácilmente- serían mas útiles emplearlas en lo que vamos a llamar provisionalmente diálogos de valores/prácticas. 

En ellos, los activistas se ponen de acuerdo en descubrir, declarar, pilotar y mejorar continuamente sus valores que intercambian con sus votantes,  través de sus líderes de opinión. Y van reconociendo las prácticas que apoyan sus valores y desanimando y eliminando las que los socavan.

Estos procesos se ponen en marcha poníéndose de acuerdo en la importancia de los valores de todos  los miembros de la organización y de ir evaluando y mejorando las prácticas que los llevan a cabo. 

En otras entradas hemos ofrecido unas guías de lo que podrían ser buenas y malas prácticas en las conversaciones con los votantes y sus líderes: dentro/fuera;arriba/abajo; lenguaje técnico/lenguaje de valores; escuchar; empoderar; ejemplificar; servicios al votante; escuchar y contar historias;...

En la entrada DIALOGO Y DEBATE pueden verse algunas reglas para conducir este tipo de reuniones.








Prácticas políticas y buenos prácticos


En estos años he tenido la oportunidad de conocer y trabajar con políticos en cargos públicos, generalmente alcaldes, que, siguiendo una jerga habitual en las ciencias sociales, podíamos denominar como “casos desviados”. Se trata de personas en los que puede observarse unos comportamientos que se “desvían” de los que son normales en otros compañeros de su propio partido en posiciones similares. La otra característica distintiva es que suelen conseguir unos resultados políticos – votos, fondos, voluntarios –mejores de lo normal en el resto de la organización.

Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo político, parece lógico pensar que en estos “casos desviados” se encuentra un potencial de enriquecimiento de resultados que los partidos no aprovechan, salvo aquellos, no en nuestro país, que han descubierto y explotan este potencial. Generalmente, estos políticos “desviados” son relevados sin asegurar que su experiencia se conserva y utiliza. En el mejor de los casos, para la persona, se le premia con un puesto “superior”- diputado, por ejemplo – donde aporta poco y se aburre mucho.

No resulta realista esperar que de la organización salgan iniciativas para superar esta situación. No vamos a detenernos en analizar las causas y si podría haber alguna estrategia para remontarlas, ya que nos llevaría mucho tiempo. Aunque sí tendremos que tenerlo en cuenta más adelante, como posibles resistencias a los intentos de que determinados comportamientos dejen de ser “desviados” y se vayan convirtiendo en normales.

Y es que el saber hacer de estos políticos se presenta con unas condiciones que hace difícil su difusión. Vamos a dedicar la atención a cómo se puede disminuir este dificultad.


Buenas y malas practicas


Estos políticos practican ciertos comportamientos, que vamos a llamar prácticas. Como consiguen buenos resultados, esas practicas, o, al menos, una parte significativa de ellas, podemos calificarlas como “buenas”. Y a sus actores, como “buenos prácticos”.   

Los “buenos prácticos” han adquirido sus “buenas prácticas” en la acción. Dependiendo de su grado de reflexividad sobre la práctica, tienen un grado de comprensión y explicitación de lo que hacen limitado. Una buena parte de la bondad de sus prácticas viene de traducir valores y adoptar actitudes, que, con frecuencia, adquirieron a su vez de un modo muy poco consciente de la imitación de modelos familiares, de maestros, o de jefes en otras organizaciones.

Por otra parte, el modelo de formación que tienen los partidos, de corte escolar o académico en sala, no es el adecuado para entrenar en prácticas. Las nuevas prácticas necesitan experimentarse en la realidad antes de incorporarse a la habitualidad de una persona. Y una correcta experimentación requiere el entrenamiento/ acompañamiento de un entrenador experimentado que tenga metodizado los aprendizajes que pretende entrenar.


Desarrollo de buenos prácticos


¿Qué le queda, pues, de aprender a un “buen práctico” para convertirse en el entrenador/acompañante experimentado con método?

En primer lugar, aprender a reflexionar sobre su propia práctica. Esta reflexión es muy improbable que sea suficiente para los propósitos de entrenamiento de otros, mientras el buen práctico ocupe su cargo público. Lo que no impide que lo sea a los efectos de mantener sus propias buenas prácticas – aunque no siempre.

El aprendizaje a reflexionar sobre su propia práctica, significa aplicando un método narrativo, identificar procesos y situaciones dentro de ellos, encontrando relaciones de causalidad entre las buenas prácticas y los buenos resultados; y entre las malas prácticas y los malos resultados. Esto desemboca en una herramienta de diagnóstico de buenas y malas prácticas con relación a resultados y una cierta estrategia de mejora de las situaciones/actores.

En términos convencionales escolares, y salvando las distancias, esto sería como construir el libro del maestro. En algunos casos, se ha llamado el libro de las buenas prácticas. Hay que tener cuidado en no “cosificar” las prácticas, pero esto habrá que tratarlo en otro momento.

Al mismo tiempo, el buen práctico que va mejorando su reflexión sobre sus prácticas, ha de extenderla a cómo se pueden aprender las buenas prácticas, o como se pueden sustituir las malas por buenas. Generalmente, las personas no sabemos cómo hemos aprendido a hacer las cosas porque no hemos prestado atención a ello.

Las personas tenemos diferentes maneras de aprender nuestros comportamientos. El “caso desviado” que es un buen práctico tiene un modo de aprendizaje que, normalmente, no tendrán las personas a las que podría entrenar. Por ello, necesita primero hacerse consciente de cómo aprende él mismo, y junto a ello también de otros estilos aprender. Esto se puede hacer aplicando una metodología de Investigación/Acción de primera personas, de investigación “aguas- arriba”, recorriendo la historia de la persona. En esa investigación las prácticas y su aprendizaje, deben considerarse en el contexto de los valores y actitudes asociados con ellas, y sin los cuales puede producirse un cambio de palabras, pero no de comportamientos.

Un tercer eje de avance simultáneo a los anteriores consiste en definir de un modo contrastable, criterios y método para evaluar las buenas y malas prácticas en función de lo buenos y malos resultados políticos


El proceso de desarrollo   


En la medida que el buen práctico avanza en la reflexión sobre su práctica, corre el riesgo de ser visto como más desviado por el resto de la organización, adherida a la mentalidad y las prácticas burocráticas. 

El proceso desarrollar la capacidad de mejorar las prácticas políticas, debe ser conducido con mucha prudencia, huyendo de la corriente manera de vender palabras antes de hechos observables.

Lo mejor sería, empezar por llevar a cabo los tres desarrollos mencionados en un grupo muy reducido de personas -2/3- en un entorno lo más próximo y homogéneo  posible. 

Una primera etapa, habría que llevar a cabo un trabajo interno, de “incubación” dentro del grupo del conjunto a conceptos y análisis que se emplearán, aprendiendo unos de otros.

Solo después de este paso, es sensato pasar a ayudar a otro/s, teniendo muy en cuenta la condición de que la persona/s a ayudar lo pidan seriamente, sabiendo lo que significa este tipo de entrenamiento.

La relación con las personas a ayudar debe mantenerse inicialmente en el terreno de los acuerdos privados, huyendo de cualquier oficialidad que podría provocar resistencias del “stablishment”. Esto no estaría en contra de participar en sesiones formativas convencionales, siempre que sirvieran para difundir intelectualmente el nuevo enfoque de la mejora de prácticas sobre el entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos reflexivos”. Para ello, sería útil contar con experiencias ya realizadas. 




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SEMINARIOS: Conversando para coaligarse;Cómo ganar y no perder votantes; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias; Claves de Eficacia de una Campaña Electoral.







jueves, 16 de junio de 2016

COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES (II)

Tres tareas del activista/líder político que los líderes de los votantes pueden esperar, para coaligarse con ellos:

(La manera más sostenible de aumentar/mantener votantes, donantes y voluntarios, es coaligarse con los líderes de opinión de los votantes -aproximadamente un 10% de los mismos)




·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que los votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentre una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.

     A este respecto, merece la pena recordar lo que sobre la "averiguación y escucha humilde" mencionábamos en la entrada anterior. Y también el papel clave del activista/líder político  en lograr la priorización y el consenso sobre las necesidades de diferentes grupos en el barrio.


·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan, primero en las decisiones del partido, y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.

    Coaligarse no radica tanto en ponerse de acuerdo en palabras, cuanto a hacer juntos que algo pase. Pero los líderes de opinión, no son ni les gusta ser escuderos de los políticos. Les gusta tener protagonismo en lo que se consigue para fortalecer su liderazgo entre los votantes. A cambio puede la ayuda de su liderazgo con nuestros votantes. 

     Los líderes de opinión de los votantes será conveniente que formen parte del capital social partidario. Como tales,tendrían que desempeñar algún papel en las decisiones políticas, como la elección de candidatos por primarias abiertas, los grupos de trabajo de proyectos estratégicos, la priorización de actividades, la evaluación de prestaciones de los servicios municipales.  


·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que  todos los lideres del partido, empezando por los lideres de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.

     Una buena parte de la desafección política procede de la incongruncia entre los valores que predican los partidos y las prácticas de sus miembros, sobre todo de los dirigentes. Cuando esto se da en activistas que tienen que actuar abiertamente tal incongruencia puede arruinar sus coaliciones.

     Los diálogos sobre valores/prácticas deben introducirse entre activistas y entre éstos y líderes de opinión de los votantes, como herramienta de limpieza para mantenerse coaligados.

      


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