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sábado, 30 de abril de 2016

ENTRENÁNDOSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA (III)

Un resumen ejecutivo.










DIRIGIR Y SU APRENDIZAJE

·        Dirigir una organización es una práctica que se aprende primordialmente de la experiencia y que está enraizada en el contexto. No hay un modo mejor de dirigir, depende de la situación.
·        La función del ejecutivo es reconciliar fuerzas, instintos, intereses, condiciones e ideales en conflicto. Dirigir depende, sobre todo, de encontrar el gusto a jugar permanentemente con ellos. Si no se encuentra ese gusto o se ha perdido, es mejor, no pretender dirigir.
·        Dirigir bien en cada situación por la que se puede pasar requiere, no tanto tener un repertorio de conocimientos y comportamientos aprendidos de una vez para siempre, sino ser capaz de aprender – y desaprender – en cada momento lo que la situación concreta demande.
·        Y lo que favorece este aprendizaje es aprender a aprender prácticas. Este aprender a aprender se va a desarrollar a impulsos de ensayos (banda/orquesta), entrenamientos (equipo deportivo), hasta ser capaz de reflexionar mientras se actúa en pocos segundos.









DIRIGIR EN LA POLITICA LOCAL

·        En la política local se entrecruzan varios ámbitos para dirigir:
*El partido, su ejecutiva y sus activistas, coaligándose con los líderes de los votantes.
* El gobierno en coalición con los partidos que lo integran.
* La administración y sus directivos.

·        Los políticos pueden ocupar posiciones que impliquen dirigir el conjunto de los ámbitos, o sólo alguno de ellos, o no dirigir la organización sino limitarse a sacar adelante un empeño concreto. A la hora de plantear los aprendizajes para aprender a dirigir tendremos que estudiar qué tipo de aprendizajes podrían interesar a los diferentes tipos de políticos y cuáles serían específicos para los que asumen – o convendría que asumieran – dirigir todos los ámbitos.
·        La política no es una actividad regular, como un trabajo administrativo más o menos normalizado. Este tipo de trabajo singular, colectivo y no repetitivo que es la política, es del tipo de lo que se conoce como procesos de proyecto, a diferencia de los proceso regulares. Los proyectos del mundo público pueden ser operativos o estratégicos, en función de la cantidad de incógnitas/conflictos que contengan.
·        Las instituciones locales son organizaciones para conseguir resultados. Dirigir para hacer una organización que consigue resultados pasa por: compartir una visión de la realidad incluidos los intereses de los actores y las metas colectivas, definir y diseñar la tarea eficaz para alcanzar las metas, entrenar a los actores en la práctica eficiente de laparte de la tarea que les corresponda.



DIRIGIR Y NO DIRIGIR


·        Dentro de la gran cantidad de diferencias en la maneras de dirigir que demandan la gran cantidad de diferencias en las situaciones que se viven en la política, lo único que pueden tomarse como una pauta general es, precisamente apreciar acertadamente cuál es cada situación- interna y externa -, preparar cuál es la práctica adecuada para ella y evaluar cada vez si se consigue lo que se propone, siempre que se haya propuesto.
·        Hay evidencia de sobra sobre el hecho de que mantener unos resultados políticos a medio plazo, viene acompañado por un liderazgo político sostenible en la comunidad y un gobierno dominante en la administración.






LO QUE HACE NECESARIO EL ENTRENAMIENTO PERMAMENTE

·        ¿Qué es lo que hace fata aprender? Cómo gobernar y dirigir los partidos y las instituciones públicas. Estos cómos no son ideas ni conocimientos sino sobre todo nuevos comportamientos, prácticas de interacción entre los componentes del capital social partidario, valores que se materializan en comportamientos y prácticas.
·        Aprender comportamientos/prácticas no es una cuestión que se lleve a cabo en aulas de corte escolar o académico. Se requiere entrenamiento sobre el terreno en que tiene lugar la acción, preparando/ensayando las acciones decisiones y evaluando los resultados que se obtienen de ellas. Esto puede empezar con la ayuda de entrenadores externos, con vistas a que gobernantes y directores adquieran su autogobierno personal. Este autogobierno personal contribuye a que cada personas de las mencionadas sea capaz de superar prácticas burocráticas por otras emprendedoras que les pemrita ser capaces de innovar autónomamente, en lo necesario,sus comportamiento/practicas/valores y ayudar a otros a que aprendan a su vez.
·        En el bien entendido que estamos hablando  de realidades que “no están quietas” y que, por consiguiente, el liderazgo de las mismas requiere una comprensión cambiante del pasado, presente y futuro y un permanente aprendizaje sobre ello.
·        Dirigir requiere emplear mucha energía en ello, y su práctica puede erosionar, frecuentemente, la motivación y tensión prestasen hacerlo, y, especialmente, en detectar y corregir a tiempo las desviaciones sobre lo que se prevé inicialmente. Cabe, pues, pensar, en formatos de entrenamiento permanente, próximos a los entrenamientos deportivos o a los ensayos de la ejecución musical – lo más próximos, en este caso, a los ensayos de una banda de jazz.








CONOCER, COMPRENDER Y DISEÑAR LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA Y ADMINISTRATIVA.


·        Entrenarse bien requiere conocer y comprender de antemano a qué se juega. En nuestro caso, se juega a dirigir unas organizaciones políticas y administrativas para conseguir resultados políticos – votantes, donantes, voluntarios. Luego, se requiere conocer y comprender bien, las organizaciones políticas y administrativas, lo que es dirigirlas y qué son esos resultados – votantes, donantes y voluntarios – y cómo se ganan o se pierden. Y, a partir, de ello cómo se diseña las organizaciones que queremos.
·        El aprendizaje político consta de dos partes: la sensibilización/formación en la que se llega a conocer cuál es el juego (“qués”), y el entrenamiento donde se adquieren, mantienen y desarrollan las prácticas que consiguen los resultados (“cómos”).
·        En líneas generales la sensiblización y la formación a organizar/dirigir puede comenzar por lecturas, seminarios, conversaciones. Pero si tenemos es cuenta e carácter situacional de estas cuestiones se necesita además una aproximación que proporcione el dominio de las organizaciones concretas que se trata de dirigir.
·        El estudio de la Organización Política y Administrativa de un Ayuntamiento y su Municipio.

Durante hace tres legislaturas venimos experimentando unos trabajos de consultoría/ entrenamiento en ayuda a nuevos gobierno a dotarse de las reglas y sistemas organizativos – estructura y modos de funcionamiento – adecuados al entorno, sus propósitos y al desarrollo de las prácticas de los actores en presencia. El primer año de un nuevo  mandato suele considerarse oportuno para llevar acabo una evaluación del estado del mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo.
Puede ser un buen momento para poner de manifiesto algunas hipótesis que conviene descartar, y cuando nuevos grupos políticos entran en el gobierno, revisar las hipótesis que han venido manejando en la oposición, a la luz de las nuevas oportunidades.

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variablr muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales , una cierta “objetividad por medio de su organización.

Es costumbre bastante normal llevar a cabo este estudio inicialmente con ayuda de un consultor/entrenador externo que aporte experiencia, una cierta “objetividad” al proceso y añada cierta seguridad a las decisiones del os responsables, iniciando sus entrenamientos

El consultor elabora inicialmente un modelo previo que recogerá los objetivos que se pretende lograr con s cambios pensados que se discute con el gobierno y se utiliza en las primeras entrevistas personales.

Con el resultado de los estudios de documentos y entrevistas personales, el consultor elabora un modelo detallado que concretas los diseños de los cambios que se proponen llevar a cabo. En este período se llevan a cabo sesiones de formación, ligadas a mejorar la capacidad de análisis y debate de los cambios.

Al mismo tiempo se elabora un proyecto de implantación que sitúa las acciones de cambio en el tiempo, concretándolas en acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de rediseño de los sistemas de gobierno.

Llevar a cabo un trabajo de este tipo, en la medida que requiera ser encargado por un gobierno. Requiere que existe entre los miembros de éste un tipo de coalición de crecer juntos y que el trabajo recoja las necesidades de crecimiento de todos sus miembros.

En el próximo documento, trataremos en detalle dos proyectos de especial relevancia para dirigir:

·        El dominio y control de la tarea y

·         los proyectos de entrenamientos para dirigir

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Leer + en otras entradas de este blog y en www.marcoslekuona.net/eventos
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En la jornada PRÁCTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se ofrecen propuestas y documentación para desarrollar las reglas y los sistemas de gobierno.


miércoles, 27 de abril de 2016

ENTRENANDOSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA (II)

El dominio y control de la tarea.









En casi todos los casos vividos llevando a cabo estos estudios de organización, nos hemos encontrado con una necesidad que ha generado un proyecto específico de mejora: la necesidad de dotarse de un sistema que permita al gobierno conocer y controlar las actividades que ejecuta el ayuntamiento y su impacto en los ciudadanos. Y, previamente en muchos de esos casos, redirigir la política financiera y fiscal de la Institución local
Efectivamente, ya no se puede dirigir financieramente una institución pública a partir de una lógica incremental de los ingresos y un reparto de los gastos en función de la importancia política interna del titular de cada departamento. Los recursos tendrán que ser asignados a las actividades según la prioridad que represente el valor público que generan y el gasto que extraen del presupuesto publico (= monto de gasto – ingresos propios de la actividad). Y los resultados de los sucesivos ejercicios presupuestarios deberán asegurar que la diferencia de ingresos y gastos asegure el ahorro (bruto y neto) necesario para hacer frente a las amortizaciones de los créditos contraídos, al menos, O en caso positivo para acometer nuevos servicios o inversiones por autofinanciación. Y, al mismo tiempo, cumplir los requisitos de remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera que determina la normativa hacendística. 
En los presupuestos públicos se puede encontrar un instrumento para esto y para priorizar con sensibilidad política y para dirigir con eficiencia su ejecución.
Al menos desde el comienzo de los años 90, la legislación presupuestaria ha completado un conjunto de normas e instrumentos para poder llevar a la práctica una gestión pública eficiente. Los planes financieros a cuatro años, los presupuestos presentados funcionalmente han permitido visualizar el valor público de cada una de las actividades ejecutadas por cada institución, como criterio para una priorización que tenga en cuenta una sensibilidad política.
Experiencias realizadas en cuanto a desarrollar estructuras presupuestarias suficientemente analíticas (de 200/400 actividades diferentes en municipios pequeños y medianos), calcular sobre ellas las bases presupuestarias de un ejercicio y su reducción antes de ampliarlas en el siguiente ejercicio; y priorizar esas ampliaciones, han demostrado que una voluntad política consciente no tiene porqué perder votos para mantenerse en la línea de los objetivos de ahorro necesarios. Priorizar las actividades que financia un presupuesto analítico. de acuerdo con las prioridades de los votantes y las de los técnicos y empleados públicos, puede asegurar ahorros importantes de gastos sin eliminar prestaciones priorizadas por los votantes.
 Y, por otra parte, con el aval de una Norma Presupuestaria de Eficiencia, este tipo de presupuesto funcional programado por actividades, sirve para asegurar su ejecución eficiente y congruente con los resultados políticos que se persiguen.  
Dotarse de un presupuesto funcional analítico y llevar a cabo su elaboración/modificaciones periódicas, según una norma presupuestaria acordada, sirve tanto a coligarse el gobierno y éste con la administración, como a una buena comunicación con los ciudadanos.  






Los proyectos de entrenamientos para dirigir


El Estudio de Organización permite diseñar y acordar los proyectos de entrenamientos para dirigir que permitirá contar con la organización que se desea.

Esto proyectos pueden referirse a cada miembro del gobierno individualmente, a cada grupo que forma el gobierno y al gobierno en su conjunto.

Cada miembro del gobierno puede tener unas necesidades de entrenamiento particulares que convendría atender. Y sobre todo si el miembro quiere fomentar su capacidad de indagar sobre sus prácticas para actuar consciente y decisivamente, y apreciar los efectos en el mundo exterior mientras actúa.     

Los entrenamientos para cada grupo y para el gobierno en su conjunto, pueden diseñarse a propósito de las decisiones y acciones que se establezca deben tomarse en la elaboración y ejecución de los presupuestos y programas anuales y de los proyectos de cambio/mejora de la organización que se haya aprobado llevar a cabo y de los proyectos estratégicos que se pongan en marcha.

Las acciones de entrenar responderán al ciclo continuo de preparar – registrar-evaluar.

El ciclo del entrenamiento y una colección de situaciones de entrenamiento en los tres ejes – coalición partido/gobierno, coalición de partidos en el gobierno y coalición gobierno/administración serán objeto de un nuevo documento  

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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net/ Publicaciones, resúmenes de los Cuadernos nº 2, 3,  5 y 6
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En la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ y en el seminario LOS PRESUPUESTOS PUBLICOS, INSTRUMENTO DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN, se profundiza en estas cuestiones.


ENTRENANDOSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA (II)



Conocer, comprender y diseñar la organización política y administrativa.





1.- Aprender, para mucha gente, es obtener conocimiento, poseer la información correcta.  Esta definición enfatiza lo abstracto, lo racional, y lo intelectual, y se desentiende de lo concreto, lo emocional y lo activo.

Poner en práctica ese conocimiento, transformarlo en acciones efectivas para obtener un resultado deseado, todo esto no es parte de la definición de aprendizaje para esta gente.

Esta definición responde al modelo escolar: si podemos contestar las preguntas del examen, queda demostrado que sabemos la lección. Tal definición es peligrosamente incompleta, ya que no atiende a la necesidad de desarrollar prácticas efectivas. Por eso se queda en un mero ejercicio teórico y rechaza la responsabilidad de mejorar las cosas en el mundo real. Para completar el proceso de aprendizaje, es necesario pasar de la información a la acción  y descubrir desvíos entre lo planeado y lo producido. Estos desvíos se convierten en el nuevo problema de resolver.

El círculo de aprendizaje continuo ha sido una constante entre los que están más interesados en cambiar el mundo que en describirlo .Este círculo refleja un proceso sin solución de continuidad que contiene los siguientes pasos:

1.     Descubrir: observar las diferencias entre los que uno experimenta (o pronostica que va a experimentar en el futuro) y lo que uno quisiera que pase.

2.     Inventar: analizar el sistema, y diseñar acciones (soluciones) que modifiquen lo que sucede (o sucederá en el futuro) para adecuarlo a lo que uno quisiera que suceda.

3.     Producir: poner en práctica estas soluciones llevándolas a cabo en el mundo real.

4.     Reflexionar: observar las consecuencias de la solución ensayada evaluando su efectividad. Esta reflexión es la base de nuevos descubrimientos que nos invitan a retomar el paso 1.


El problema de la definición académica del aprendizaje es que se desentiende completamente del paso 3. Su abstracción no tiene “cable a tierra”.

Muchas veces los directivos de las organizaciones caen en el mismo error, pierden la conexión con la operación y se convierten en teóricos de la dirección.
Otras veces caen en el extremo opuesto, es decir se apresuran a “hacer algo” sin analizar el problema ni considerar las consecuencias de la acción. Aprender para ellos es hacer cualquier cosa, pero hacer algo al fin. La actividad irreflexiva desperdicia inmensas energías sin foco en el objetivo: movimiento no es sinónimo de acción efectiva.“Pon tu mente en funcionamiento antes que tu cuerpo en movimiento”.

Una definición de conocimiento y aprendizaje para la dirección consciente intenta abarcar las dos partes de este proceso continuo.

Conocimiento es la capacidad de actuar efectivamente para producir los resultados  que uno persigue. Aprendizaje es el proceso de incorporación de nuevo conocimiento.

En consecuencia, aprender es aumentar la capacidad de producir los resultados que uno desea.


2.- En nuestro caso, tratamos de conseguir que un número de personas lleguen a dirigir efectivamente unas organizaciones políticas y administrativas, conociéndolas, comprendiéndolas y diseñándolas.

Aplicando la aproximación al aprendizaje que acabamos de exponer las dos primeras etapas serían:
·         La sensibilización o descubrir, que se producirá a través de la experiencia en el terreno y seminarios cursos, lecturas, conversaciones.
·         La formación o inventar acciones nuevas que permitan pensar en un futuro más próximo a lo que se desea.

La tercera y cuarta etapa es lo que aquí llamaremos entrenar o ensayar.

 Y los aprendizajes pueden ser individuales y colectivos.







3.- El Estudio de la Organización Política y Administrativa de un Ayuntamiento y un Municipio.

  
Desde hace tres legislaturas venimos experimentando unos trabajos de consultoría/entrenamiento  en ayuda a nuevos gobiernos a dotarse de los sistemas organizativos – estructura y modos de funcionamiento – adecuados al entorno, a sus propósitos y al desarrollo de las prácticas de los actores en presencia.


El primer año de un nuevo mandato suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del estado del  mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo. Esto se considera especialmente oportuno, cuando el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.

Normalmente, a lo largo del mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los funcionamientos), como las otras (las hipótesis).

Cuando en un gobierno, nuevos grupos políticos van a llevar el timón del mismo, es también oportuno revisar las hipótesis que han ido manejando desde la oposición, a la luz de sus nuevas responsabilidades.

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia en estas instituciones.

La organización municipal debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización municipal, poniéndola en relación, tanto con lo realizado en el mandato finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.


En conversaciones previas a los trabajos de este estudio, suelen ponerse de manifiesto los propósitos de los actores internos y externos sobre cambios a introducir en la situación existente, no siempre coincidentes. La enumeración de los problemas y los cambios es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es precisamente uno de los cometidos del estudio que se pretende acometer.

Las ideas, que sobre cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los actores de la organización afectados puedan compartir una visión suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y no se pierda su potencialidad en tensiones internas.

Además, en todo cambio organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control que deben apoyar los nuevos comportamientos.

Es costumbre bastante normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún consultor externo que aporte experiencia
, una cierta “objetividad” al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables, iniciando sus entrenamientos.


La propuesta de colaboración para elaborar un estudio de la organización política y administrativa de un ayuntamiento  se concreta en la realización de los siguientes trabajos.


Estudio

El Consultor estudiará detenidamente los documentos, y ayuda a que lo hagan los miembros del gobierno que tienen que ver con las nuevas circunstancias del mandato que se estrena. Sin perjuicio de otros que se estimen convenientes, este estudio se referirá, al menos, a: los Programas Electorales/ Acuerdos de gobierno, los organigramas y catálogos de puestos, los decretos de delegaciones del Alcalde, el Reglamento Orgánico, el Plan Estratégico, si existe, y los presupuestos anuales.

Entrevistas

El Consultor celebrará entrevistas con las personas que se acuerden con el gobierno, siguiendo una pauta que se acordará previamente, intentando una cierta evaluación de la situación actual y una estimación de los cambios que exigen las nuevas circunstancias y actividades previstas para el nuevo mandato. Al mismo tiempo, es establecerá con cada uno de los entrevistados las necesidades formativas que siente cada uno.


Reuniones

Se convocarán reuniones para debatir colectivamente, en lo que se considere necesario, los diseños propuestos por el consultor a partir de los borradores de los mismos. También, a partir de las necesidades expresadas su llevarán a cabo varias sesiones de formación sobre “Gobierno y Dirección Municipal”, dirigidas a los corporativos.


Elaboración


El Consultor elaborará inicialmente un modelo previo que recogerá los objetivos que se pretende lograr con los cambios pensados, que será discutido y acordado con el gobierno y se utilizará en las primeras entrevistas personales.

Con el resultado de los estudios de documentos y las entrevistas personales, el Consultor elaborará un modelo detallado, que concretará los diseños de los cambios que se proponen para llevar a cabo.

En este período se llevarán a cabo las sesiones de formación mencionadas, ligadas en lo posible a mejorar la capacidad de análisis y debate de los cambios.

Al mismo tiempo se elaborará también un proyecto de implantación que situará las acciones de cambio en el tiempo (acciones inmediatas, a corto plazo- en un año- y a medio plazo, a lo largo del mandato, y concretará estas acciones en términos de: acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de rediseño de sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y plan estratégicos, plan de recursos humanos, ‘planes de marketing)

Estos modelos y proyecto se plasmarán en sendos documentos que serán objeto de debate, enmienda y eventualmente aprobación en los términos establecidos con el gobierno.




Llevar a cabo un trabajo de este tipo, en la medida que requiera ser encargado por un gobierno, requiere que exista entre los miembros de éste un tipo de coalición de “crecer juntos” y que el trabajo recoja las necesidades de crecimiento de todos sus miembros.

El gobierno, como grupo no tiene la misma capacidad de acción que el individuo. En cierta forma, el grupo es más que el individuo, pero, desde otro punto de vista, es menos que el individuo.

Para operar en armonía, los miembros de un equipo deben compartir una visión común de un futuro deseable y una comprensión común de una realidad que no corresponde a esos deseos. Para actuar con coherencia, los integrantes de un grupo deben compartir los tres elementos básicos de la acción humana: su situación presente, su visión, y la responsabilidad mancomunada por controlar su destino trazando (y transitando activamente) un camino que va desde su situación presente hacia su visión de futuro.

Llegar a un consenso sobre estos elementos requiere operar en un espacio dialógico (dia-logos significa, en griego, sentido compartido). Intercambiar información, razonar sobre los contenidos de esa información, armar cadenas lógicas de medios a fines, y, fundamentalmente, acordar un objetivo común, son las movidas básicas de este diálogo. Sin una visión compartida, es imposible evaluar la situación presente o especular sobre estrategias de acción. El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo comportamiento orgánico colectivo

Para mantenerse viva, una organización necesita integrar en su visión compartida las visiones individuales de sus miembros.


Nuestra definición del aprendizaje y del conocimiento es totalmente pragmática: no se refiere a la verdad, sino a la efectividad. Tal como la revolución copernicana, en vez de poner como centro a la información verdadera, ponemos en lugar privilegiado a la acción efectiva. 

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En la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se reflexiona  y se proporciona documentación sobre cómo organizar los entrenamientos para coaligarse y dotarse de reglas y sistemas de gobierno,  referido tanto a instituciones como a partidos
 

martes, 26 de abril de 2016

ENTRENÁNDOSE PARA DIRGIR EN LA POLÍTICA (II)

ESTRATEGIAS PARA APRENDER A DIRIGIR CONSCIENTEMENTE LA POLÍTICA







Gobernar, dirigir, gestionar y otras contingencias



No hay que caer el error, tantas veces cometido al tratar de dirigir tanto en el mundo público, como el privado, de poner el énfasis en encontrar unas pautas de actuación de validez general. No hay una manera de dirigir mejor. Dirigir bien depende de la situación del entorno como del propio director.

En la realidad, no hay dos puestos que exigen dirigir, ni siquiera dos días de la misma persona, que sean iguales.

Una institución local lleva a cabo actividades muy diferentes entre sí, que requieren diferentes maneras de dirigir, si bien políticamente podrían medirse en común y priorizarse, si se tiene la capacidad de apreciar el valor público que generan para los ciudadanos. (“Qué, para quién/con qué coste” 

En una misma institución nos encontramos la necesidad de definir y priorizar las actuaciones, de ejecutar con cierto nivel de eficiencia esas actuaciones, de coordinar unas actuaciones con otras, de evaluar el impacto de las actuaciones. Y todo eso no siempre se lleva a cabo ni funciona de un modo jerárquico, según fijan las normas. De hecho, con mucha frecuencia, hay personas que ejercen un poder autónomo en orden a lo que consideran son sus propios intereses. Y en ese sentido, conseguir alinearlos recursos y esfuerzos disponibles alrededor de un política puede convertirse en un proyecto de gobierno de quienes ocupan la cúspide de la organización – el alcalde y su gobierno.


Lo único que puede tomarse como una pauta general, es precisamente apreciar acertadamente cuál es cada situación – externa/interna – preparar cual es la práctica adecuada para ella y evaluar cada vez si se consigue lo que se propone, siempre que se haya propuesto.






Dirigir y no dirigir


Lo cierto, es que podemos afirmar que proponerse dirigir no es un empeño fácil en estas instituciones. Y que es muy natural que los políticos se sientan inclinados más a jugar el papel de un influyente poderoso para conseguir unas cuantas prestaciones que les interesa de la institución que a asumir el esfuerzo de conseguir desarrollar y mantener un elevado nivel de realización de la misma.

Por contra, hay evidencias de sobra sobre el hecho de que mantener unos resultados políticos a medio plazo, viene acompañado, por un liderazgo político sostenible en la comunidad y un gobierno dominante en la administración. A esto hemos venido etiquetando como gobernanza eficaz. Y ello implica llevar acabo buenas prácticas de dirigir para coaligar el partido con el gobierno/grupo municipal y ambos con los líderes de opinión de los votantes; para coaligar los partidos que forman el gobierno; para coaligar el gobierno con la administración.   


Lo que obliga al entrenamiento permanente


La magnitud y la extensión de los cambios que se hacen necesarios  deducidos  de los dos últimos ciclos electorales, permite decir que, probablemente, nunca ha sido mayor que ahora la necesidad de aprender para los políticos, y, en general, para todas las personas que quieren ejercer algún tipo de autoridad. Vistos con perspectiva, la transición democrática de los setenta/ochenta, requirió menos cambios de comportamientos que la crisis que vivimos.

Lo que debería quedar fuera de toda duda es que los cambios que se han producido y las malas prácticas que pueden observarse como causas de resultados políticos negativos, prohíben mantener esas prácticas y obligan a que los gobernantes y los dirigentes de los partidos, se aseguren que van a contar con tiempo y recursos para los nuevos aprendizajes. Porque practicar con cierta eficacia comportamientos en los que no se tiene suficiente experiencia previa, requiere aprendizajes.  

Concretándonos a entornos próximos, y sin perjuicio de un desarrollo más detallado después, podemos considerar tres campos de aprendizaje urgentes:
* La capacidad para coaligarse, sin la que no se llega a mayorías estables para gobernar, de lo que tenemos una buena cantidad de ejemplos reales.
* El cambio de juego que comporta el paso de la abundancia a la escasez.
* La política como conversaciones, escuchar, preguntas, compromisos, más que discursos, argumentarios, ponencias, aplausos.


Pero no estaríamos acertando con el tratamiento si, antes, no ajustamos el significado de la palabra aprendizaje con  relación a lo sucede en la práctica.
¿Qué es lo que hace falta aprender? Cómo gobernar y dirigir los partidos y las instituciones públicas de manera que, en unos casos, grupos que han ganado mayorías no las vayan a perder en las siguientes elecciones, y en otros, que grupos, “enjaulados” en sus minorías o habiendo perdido sus mayorías, puedan mejorar su situación en esas próximas elecciones.

Estos cómos no son sólo ideas ni conocimientos a adquirir sino sobre todo nuevos comportamientos, prácticas de interacción  entre los componentes del capital social partidario, valores que se materializan en comportamientos y prácticas.

Aprender comportamientos/prácticas/valores no es una cuestión que se lleve a cabo en aulas de corte escolar o académico. Se requiere entrenamiento sobre el terreno en que tiene lugar la acción, preparando/ ensayando las acciones y decisiones y evaluando los resultados que se obtienen de ellas. Esto puede empezar con la ayuda de entrenadores singulares, con vistas a que los gobernantes y directores adquieran su autogobierno personal. Este autogobierno personal contribuye a que cada persona de las mencionadas sea capaz de superar prácticas burocráticas por otras emprendedoras que les permita ser capaces de innovar autónomamente, en lo necesario,  sus comportamientos/ prácticas/ valores, y ayudar a que otros los aprendan a su vez.


Las prácticas de dirección consciente, que fundan el liderazgo de los gobernantes y dirigentes, no tienen que ver con habilidades de imposición, persuasión o coacción, típicas de la dirección burocrática, basada en el control. El mejor liderazgo procede de comprender la situación global que se vive, descubrir anticipadamente en ella la acción que puede resultar más satisfactoria para todos los implicados, diseñar las tareas eficaces para ejecutar la acción y asegurar los entrenamientos para que los actores las lleven a cabo eficientemente. En el bien entendido, que estamos hablando de realidades que “no están quietas” y que, por consiguiente, el liderazgo de las mismas requiere una comprensión cambiante de visiones del pasado, presente y futuro y un permanente aprendizaje.

Ahora bien, dirigir requiere emplear mucha energía en ello y su práctica puede erosionar, frecuentemente, la motivación y la tensión puestas en hacerlo, y especialmente en detectar y corregir a tiempo las desviaciones sobre lo que se prevé inicialmente.

Cabe, pues, pensar en abandonar los formatos formativos de corte exclusivamente intelectual/escolar y pensar en otros más próximos a los entrenamientos deportivos o a los ensayos de la ejecución musical.

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Leer + en ese mismo blog y en www.marcoslekuona.net/Eventos
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En la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ hay la oportunidad de reflexionar y obtener documentación sobre entren arse para dotarse de reglas y sistemas de gobierno que ayuden a dirigir la coalición gobierno/partido, la coalición de partidos que forman un gobierno y la coalición gobierno/administración.

jueves, 21 de abril de 2016

INTRODUCCION CONCEPTUAL A ENTRENARSE PARA DIRIGIR EN POLÍTICA (II)


Dirigir en la política local





En la política local se entrecruzan varios ámbitos para dirigir:

·        El partido, su ejecutiva y sus activistas, coaligándose con los líderes de opinión de los votantes.
·        El gobierno en coalición con los partidos que lo integran.
·        La administración y sus directivos.

Los políticos pueden ocupar posiciones que impliquen dirigir el conjunto de los ámbitos, o sólo alguno de ellos, o no dirigir la organización sino limitarse a sacar adelante un empeño concreto.

De hecho, podemos afirmar que el pobre desarrollo de las organizaciones de la política local, se debe en gran parte a que la mayoría de los actores prestan más interés a producir prestaciones concretas puntuales que a hacer eficaces de un modo sostenible a sus organizaciones, tanto partidos como instituciones.

A la hora de plantear los aprendizajes para aprender a dirigir tendremos que estudiar qué tipo de aprendizajes podría interesar a los diferentes tipos de políticos y cuales serían específicos para los que asumen – o convendría que asumieran- dirigir todos los ámbitos.




 La política como una tarea de proyecto





La política no es una actividad regular, como un trabajo administrativo más o menos normalizado.

La política debiera ocuparse de aquellas cuestiones que, por la incógnitas/conflictos que contienen en sus metas y/o modos de lograrlas, requiere para su tratamiento no sólo competencia técnica sino también la máxima legitimidad y asunción de riesgo. En nuestro país, hay cuestiones políticas no resueltas por falta de tiempo dedicado por los políticos a estas cuestiones, y en cambio mucho tiempo dedicado a la gestión de asuntos que no entran en esta categoría de cuestiones.

Cuando el trabajo que llevan a cabo los políticos se puede normalizar y hacer regular, será lógico que los políticos lleven a cabo, normalizando las decisiones y los procedimientos, el pase de este a la administración a través de sus directores.

Este tipo de trabajo singular, colectivo y no repetitivo que es la política, es del tipo de lo que se conoce como procesos  de proyecto, a diferencia de los procesos regulares.

Aprender la gestión del trabajo por proyectos podría ser un aprendizaje de base para todos los políticos locales, sea cual sea la implicación que tenga en dirigir/no dirigir la organización. Cualquiera puede tener interés en conseguir que su empeño vaya adelante. Y los métodos de gestión de proyectos están concebidos para ayudar a ello.

Los proyectos en el mundo público pueden ser operativos o estratégicos, en función de la cantidad de incógnitas/ conflictos que contengan. Con un tronco común, las metodologías de ambas clases de proyectos presentan ciertas diferencias, si bien, todas no son difíciles de aprender.   





Organización Política para conseguir resultados







La función de los que dirigen hoy difícilmente se justifica sino en términos de conseguir unos ciertos resultados de valor público – por supuesto, no sólo materiales, pero sí apreciables por los públicos.

Esto diferenciaría a una organización política sana, de aquellas otras que no pasen de ser un club campestre o una organización mafiosa al servicio de sus miembros.

Dirigir para hacer una organización que consigue resultados pasa por: compartir una visión de la realidad incluidos los intereses de los actores y las metas colectivas, definir y diseñar la tarea eficaz para alcanzar las metas, entrenar a los actores en la práctica eficiente de la parte de la tarea que les corresponde.

Los entrenamientos para dirigir así pueden definirse como dos conjuntos de prácticas interrelacionados: las interacciones para coaligarse, y el diseño, implantación y utilización de reglas y sistemas de dirección/gobierno

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Leer + en www.marcoslekuona.net/Noticias/Innovando en la manera de dirigir. Ejercicios entrenamiento nuevas maneras de dirigir; y en varias entradas de este blog.

En la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se proponen caminos para entrenarse en dirigir tanto para políticos - y en este caso también podemos hablar de gobernar - como para directores profesionales.

INTRODUCCION CONCEPTUAL A ENTRENARSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA LOCAL (I)

Dirigir. ¿Qué es dirigir una organización y como se aprende a hacerlo?[1]



1.- No es una ciencia ni una profesión, es una práctica que se aprende primordialmente a través de la experiencia y que está enraizada en el contexto.

Dirigir puede verse situada dentro de un triangulo donde se encuentran el oficio, el arte y el uso de la ciencia.

Pon juntos una buena cantidad de oficio con el toque correcto de arte, al lado de algún uso de la ciencia, y acabas en un trabajo que es sobre todo una práctica. No hay un modo mejor de dirigir, depende de la situación.

Efectivamente, las organizaciones atraviesan por situaciones que requieren diferentes prácticas de dirección. Estas situaciones vienen generadas tanto por la transformación global que vivimos, como por el propio ciclo de vida de la organización, y el ciclo vital y la carrera de sus actores.

2.- Merece la pena añadir una nota para situar mejor su naturaleza. Dirigir esta lleno de enigmas, paradojas o dilemas. Cada camino que un director encuentra parece que tiene al acecho alguna paradoja o enigma: cuestiones sobre la dirección que surgen de tiempo en tiempo, una y otra vez en las organizaciones. Permanecen porque están enraizadas en un conjunto de enigmas que son básicos para dirigir – preocupaciones que no pueden resolverse. En palabras de Chester Barnard, un escrito y director público americano, es precisamente la función del ejecutivo: reconciliar fuerzas, instintos, intereses, condiciones e ideales en conflicto. Nótese el uso de la palabra RECONCILIAR, no resolver. Dirigir no es pasear por el alambre de un circo, sino moverse a través de un espacio multidimensional en todo tipo de alambres. Estas paradojas y apuros, laberintos y acertijos, están dentro del trabajo de dirigir – ellos son dirigir y ahí permanecerán. Pueden ser aliviados pero nunca eliminados, reconciliados pero nunca resueltos.

Dirigir depende, sobre todo, de encontrar el gusto a jugar permanentemente con ellos. Si no se encuentra ese gusto, o se ha perdido, es mejor no pretender dirigir.








3.- El aprendizaje de la práctica de dirigir apropiada a cada situación, requiere el mantenimiento de un ejercicio de reflexión/aprendizaje sobre la práctica y de atención a las propias reflexiones y a las de otros, que pueden estar indicando el futuro emergente. Dirigir se aprende dirigiendo y reflexionando sobre ello, cuando uno tiene el gusto por ello y pone mucho empeño en lograrlo.

Dirigir bien en cada situación por la que se puede pasar requiere, no tanto tener un repertorio de conocimientos y comportamientos aprendidos de una vez para siempre, sino ser capaz de aprender – y desaprender-en cada momento lo que la situación concreta demande. El arte de dirigir se va a desarrollar experimentando sobre la propia práctica. Y lo que favorece este aprendizaje es aprender a aprender prácticas. Este aprender a aprender se va a desarrollar a impulsos de ensayos (banda/orquesta), entrenamientos (equipo deportivo) hasta ser capaz de reflexionar mientras se actúa en pocos segundos.

Cada organización puede ganar estableciendo unos Ejercicios que pauten los entrenamientos o ensayos para el momento de la acción decisiva, tanto individual como colectiva.









[1] Este apartado utiliza ideas y textos del libro MANAGING (2.009) del profesor canadiense Henry Mintzberg, editado por Berret- Koehler, San Francisco, CAL. 
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Enla Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se estudia como abordar el entrenamiento en dirigir tanto de políticos como de directores profesionales.