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miércoles, 30 de marzo de 2016

GUÍAS DE AC TUACIÓN PARA UN NUEVO GOBIERNO LOCAL (4)

ORGANIZACION Y DIRECCION


El logro del equilibrio mencionado y una realización eficaz en las actuaciones indicadas no puede lograrse sin una atención a los temas de organización y dirección muy superior a la prestada en las legislaturas anteriores.

Los repartos de responsabilidades y los métodos de coordinación se hanbcaraterizado hasta ahora por basarse en criterios personalistas y de tipo administrativo.

Por contra, esta nueva etapa requiere incorporar estudios empíricos de la tarea a realizar y criterios diferenciados a la hora de diseñar la organización política de la organización administrativa.

Además será necesario una mayor formalización de las cuestiones organizativas a través de una REGLAMENTO ORGÁNICO eficaz.





4. 1  Organización Política


La ejecución de las actuaciones mencionadas en el apartado 2, ecige que los políticos identifiquen una agenda política y las tareas políticas que ella implica,desprendiéndose, via delegación o desconcentración, del exceso de tareas administrativas que ahora asumen. Ello puede conducir a nuevas estructuras políticas alrededor de:

* grupos de proyecto,

* comisionespreparatorias de las comisiones de gobiern.

* actividades de relación con grupos de ciudadanos;

* ponencias de elaboración y evaluación de políticas, programas y planes,

* actividades de mantenimiento de coaliciones;

*relaciones gobierno/oposición

Para no caer en la tentación de quitar su trabajo a los funcionarios y tener una autonomía intelectual de ellos será conveniente estudiar la dotación de recursos para:

*tareas de analisis/diseño y comunicación

* el desarrollo y entrenamiento del gobierno

* la creación y utilización de instrumentos de gobierno: planes, proyectos, presupuestos por programas transparentes, normativas consensuadas.









4. 2   Organización Administrativa


Debe reconsiderarse inicialmente y decidir que servicios debe prestar directamente la Administración Municipal, y cuáles pueden ser prestados por otras organizaciones, públicas, privadas y sin fin de lucro, si perjuicio de la supervisión y fiscalización municipal. Por la vía del Reglamento Orgánico, se definirá la estructura institucional del ayuntamiento, estableciendo órganos especializados, organismos autónomos, empresas mixtas y servicios privatizados.

Otra cuestión de tipo general e inicial es la decisión sobre la cúspide jerárquica administrativa, es decir, la conveniencia eventual de constituir un puesto de Director General o Gerente de la Administración Municipal que, bajo la dirección superior del Alcalde, cierre la estructura administrativa.

La estructura de las unidades mayores de la estructura administrativa, deberá tomar en cuenta, la estructura de actividades recogida en la estructura presupuestaria, concriterios funcional, divisional y de proyecto.

La aplicación de criterios de desarrollo de la jerarquía administrativa y de control directivo pueden llevar a remodelar la estructura de áreas o el interior de alguna de las siguientes: Secretaría General, Abogacía Municipal;Régimen Interior (incluyendo personal, organización e informática); Urbanismo, Obras y Mantenimiento, Servicios Personales, Seguridad,Fomento, (Sin olvidar la propuesta de configurar una Dirección Financiera, apuntada antes)

Una fuerte dotaciñon de recursos écnicos en la gestión de los recursos humanos será necesaria para el funcionamiento (catalogación de puestos,retribución, formación y provisión) eficiente de las estructras. También un normalización de los procesos operativos y de gestión es clave para lograr la calidad y eficiencia en la prestación de los servicios, en conexión con el desarrollo de las prácticas  presupuestarias.



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GUIAS DE ACTUACION PARA UN N UEVO GOBERNO LOCA (3)

LA GESTION DE LOS INTERESES PROPIOS DEL MUNICIPIO EN ORDEN A CONSTITUIR/MANTENER UNA MAYORÍA DE VOTANTES






3.1.  La ciudadania activa

Superada la etapa de los grandes deficits infraestructurales, conocer las necesidades de los ciudadanos no es algo que los grupos políticos adquieran automáticamente por ser elegidos.
Reconocer y expresar las necesidades por los mismos ciudadanos requiere unas condiciones de diálogo y reflexión social que las actuales estructuras municipales no favorecen generalmente.

Para favorecer el desarrollo social que haga posible la expresión de los ciudadanos y el conocimiento por parte de los gobiernos se hace necesario contribuir a que se constituyan plataformas de representación de intereses,de movilización de los ciudadanos y de participación en las decisiones. municipales.

Una condición para todo ello que debe cumplir el gobierno local es dotarse de instrumentos formales que transparenten las decisiones y la gestión municipal. A título de ejemplo:

** Unos presupuestos suficientemente desglosados funcionalmente y con descripción de las actividades que comportan, que todo el mundo pueda entender con una lectura.

** Prácticas de recabar de los ciudadanos evaluaciones de las actividades que se realizan y priorizaciones tanto de necesidades como de actividades, programas y servicios en previsión.

** Encuestas y consultas a los ciudadanos sobre problemas e iniciativas singulares

** Normas comprensibles sobre las tramitaciones administrativas y campañas de información sobre las mismas

** Oficinas de información y tramitación de fácil acceso (incluido el telefónico e informático) ycon horarios amplios acomodados alos tiempos libres de los ciudadano (horarios mañana y tarde, sábados)

** Actividades formativas para los lideres sociales a fin de que conozcan la realidad del municipio y la posibilidades y limitaciones de , mayorías y minoríasde las instituciones locales y las actividades que se llevan a cabo

** Información periódica y formalizada en los plenos de la ejecución de los programas y presupuestos. Debates sobre el estado del municipio y sobre politicas concretas.







3. 2.  Planes y Proyectos Estratégicos


Definir el futuro del municipio en sus aspectos territorial, económico y social deberá ser un trabajo básico de la vida política local que incidirá muy positivamente:

* en que los ciudadanos comprendan la realidad y expresen sus necesidades, intereses y preferencias
* en que los grupos politicos debatan en un marco definido y con un debate enriquecedor la vida política local
* en que los gobiernos tengan una referencia realmente politica.(traducible en votos, mayorías y minorías) a la hora de configurar sus programas de actuación y sus ofertas electorales.

La elaboración de planes estratégicos deberá jalonar la construcción del futuro del municipio. En los Grupos de Trabajo de estos proyectos participará tanto los afectados como expertos externos.


3. 3    Desarrollo Económico


Una atención especial deberá prestarse a los proyectos que puedan influir en el desarrollo económico del municipio, equilibrando el desarrollo exógeno (atraccion de inversiones) con el desarrollo de la empresariedad local.

La evolución del comercio local debe ser objeto de un plan director que armonice la aaricio incontestable de grandes superficies y centros comerciales con un comercio especializado que contribuye a la riqueza de la vida publica junto con actividades de ocio y relación social. Este plan debe tener su influencia correspondiente en los planes urbanísticos y asegurar asistencia técnica al comercio detallista.


3. 4    Control y mejora de la calidad de los servicios


Algunos ciudadanos están interesados en obtener mejor calidad de algunos servicios públicos, y no todos coinciden en los mismos servicios.

La gestión deberá ser capaz de integrar estos diferentes intereses, salvando siempre la equidad.



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PROFUNDIZAR EN LA 5ª EDICIÓN DE LA JORNADA "PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ", en Valencia los días 1/2 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook.

martes, 29 de marzo de 2016

GUIAS DE ACTUACION PARA NUEVOS GOBIERNOS LOCALES (1) Y (2)

1. - El éxito en la actuación de un gobierno local radica en equilibrar los esfuerzos necesarios para lograr simultáneamente,

** por una parte, el dominio de la administración local
** y por otra, la gestión de los intereses propios de su municipio en orden a constituir una mayoría electoral.

Este equilibrio, que muchos gobiernos no han logrado en anteriores legislaturas, requiere unas determinadas organización y dirección tanto política como administrativa






2.- El dominio de la administración se concreta en dos grandes hitos: el control y el dominio del equilibrio económico-financiero y la normalización del procedimiento y trabajo administrativo

22.- El control y dominio deñ equlibrio economico financiero para el que hay que asegurar

**  que el gobierno conoce antes de tomar sus decisiones la realsituaciñon economico-financiera de la Institución por lo menos en la referente a: deficit/superavit; ahorro/desahorro; equilibrio financiero; grado de autofinanciación de los servicios; composición y evolución de gastos e ingresos.

** para lo que deberá contar con un instrumento para analizar la ejecución de los presupuestos, de, al menos cuatro ejecicios. Los problemas y puntos fuertes así detectados se deberán diagnosticar en términos, de, al menos:: los comportamientos de elaboración y decisión de los presupuestos anuales; los comportamientos de gestión del gasto;y la política tributaria y de gestión tributaria y recaudatoria.

** que el gobierno se dota de un plan económico financiero que garantice el equilibrio económico-financiero y en su caso, incorpore las medidas necesarias para su saneamiento y que demuestre la viabilidad del programa electoral.

** que la dirección administrativa de todas las cuestiones financieras se integra en una direccion financiera de la institución con responsabilidad sobre la gestión de los ingresos, incluida la gestión tri butaria y recaudatoria, la tesorería y las compras y contrataciones.

Esta dirección deberá: normalizar y potenciar la gestión administrativa tanto tributaria como recaudatoria (base de datos e inspección); desarrollar las relaciones con los contribuyentes; instituir la prevision y control de la tesorería; normalizar los procedimientos de contratación y compras.

** que el gobierno se dote de un presupuesto por actividades (funciona, analítico) que permite el análisis y control detallado el gasto y el ingreso público, para así poder priorizar las actividades a la hora de decidir el presupuesto anual y establecer controles de eficiencia.

Como instrumento para una gestión presupuestaria eficaz y la utilización del presupuesto como instrumento de dirección, el gobierno deberá constituir una oficina de presupuestos y programación, específicamente dedicada a estas operaciones. Los trabajos de esta oficina se regirán por sendos reglamentos de presupuestación y de control de la eficacia y eficiencia, materializados en prácticas de programación/evaluación.


2.2.- La normalización del procedimiento y trabajo administativos, a fin de prevenir la corrupción, y lograr un aparato administrativo capaz de lograr un funcionamiento eficiente, conestricto cumplimiento de la legalidad y una preocupaciñon especial por la atención al ciudadano.

Para ello se hace necesario,

**    constituir y dotar de recursos suficientes a la abogacía municipal qe garantice la asesoría y defensa jurídica apropiada.

** crear una unidad de normalización que adapte los procedimientos existentes a las legislación estatal y autonómica, integrando criterios de simplificación y eficiencia, y de atención al público. Esta normalización que se plasmará en manuales de procedimiento y soportes informáticos, en su caso, prestará especial dedicación a los temas de: tramitación de acuerdos, contratación administrativa, licencias, personal.

** la normalización de la tramitación de acuerdos deberá conseguir delegar firmas y desconcentrar decisiones de la cúspide política de la institucion.

**la normalización de la gestión de personal debe asegurar la aplicación de la legislación de la función pública, creando las reglas internas pactadas para la catalogación, provisión y valoración de puestos de trabajo que creen el fondo de acuerdo para el desarrollo de la jerarquía administrativa.


SIGUE

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VAMOS A DISCUTIR SOBRE ESTOS TEMAS, JUNTO CON OTROS, EN LA 5ª EDICIÓN DE LA JORNADA "PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ" EN VALENCIA LOS DIAS 1/2 DE ABRIL
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domingo, 27 de marzo de 2016

INTRODUCCIÓN A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LÍDERES POLÍTICOS XVI

HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ





Cuando Aristóteles volvió a Atenas de entrenar a Alejandro Magno, fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por la mañana y por la tarde se daba formación política al pueblo.

Lo de menos es el nombre, hoy hacen falta centros formados por buenos prácticos - lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y, probablemente también de su fundaciones, salvo cambios -, buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades mediavales se llamó "el ajuntamiento de maestros y discípulos", acomodado a los modos democráticos.

En su funcionamiento, si queremos revitalizar la vida político democrática de los partidos habría que distinguir tres tipos de actividad


  • La sensibilización o descubrimiento de las nuevas realidades.
  • La formación, o invención de nuevos comportamientos.
  • El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria.




Idea de arranque

Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y jugadores que quieren entrenarse (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores)

Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores.

En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de la fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente) 







Temarios de sensibilización inicial

  • Conversando para coaligarse (Introducción a la práctica política)
  • Activismo/LIderazgo político
  • Prácticas de gobernanza eficaz
  • La dirección pública profesional
  • Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio.
  • La consultoría en el mundo público - partidos e instituciones

Dirigidos a cargos públicos en las instituciones, ejecutivos de los partidos y activistas, directores profesionales en las instituciones, y asesores en instituciones y partidos. 


El entrenamiento de los prácticos reflexivos requiere una planificación especifica en cada contexto concreto.


SIGUE

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La 5ª edición de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ - Valencia 1/2 de abril, se propone abrir una reflexión que sensibilice a lo que requiere unas conductas políticas en las instituciones con vistas a los resultados de 2.019.

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viernes, 25 de marzo de 2016

INTRODUCCION A LA PRÁCTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS XV

GOBERNANZA EFICAZ, COALIGARSE Y DOTARSE DE REGLAS Y SISTEMAS DE GOBIERNO











Un gobierno/grupo político es normal que aspire a llegar a practicar una gobernanza eficaz  que le asegure mejorar/no perder resultados en 2.019

Su capacidad de coaligarse le va a proporcionar la base de poder con que proponerse su acción política. Y esa base será en la práctica mayor o menor, según cu capacidad de superar algunas de las serias deficiencias con que se está encontrando en la institución de la que se ocupa.

Peligrosamente, algunas de estas deficiencias institucionales se han confundido con prácticas pretendidamente normales. Se corre el riesgo, de creer que se trata de una situación que no se puede cambiar, máxime cuando algunas de ellas corresponden a prácticas también deficientes en la sociedad.

Prácticamente, podemos agrupar para su tratamiento estas deficiencias en dos grandes ejes:

  • El exceso de personalismo y falta de reglas pactadas, en la acción de los politicos – tanto alcaldes, como concejales y altos funcinarios, que con frecuencia actúen en político - ; el poco prestigio del derecho convertido demasiadas veces en arma de luchas internas, acaba situando a los gobiernos y administraciones locales en entornos donde predomina la arbitrariedad, las irregularidades administrativas, y como consecuencia la corrupción de mayor o menor intensidad.
  • El débil peso y utilización de los criterios de creación de valor público/eficiencia a la hora de tomar decisiones sobre la actividad municipal. Así no es difícil encontrarse con infraestructuras y equipamiento infrautilizados, prestaciones demasiados caras y servicios que nadie o muy pocos han pedido. Cuando a eso se añade una ineficiente gestión de los ingresos – impuestos, tasas, precios públicos, subvenciones - , se explican los déficits difíciles de resolver.


Superar estas deficiencias, resulta complicado, si se piensa que, con frecuencia, los funcionarios que deberían velar por estos valores, han contribuido a las mismas. Si los políticos quieren cambiar el funcionamiento de sus instituciones, tendrán que crear sus propios criterios y dotarse de recursos  - reglas, sistemas, apoyo – para ello.

     





En respuesta a los dos ejes enunciados arriba, podríamos proponer estos dos colecciones de reglas, sistemas y apoyos:

  • La aplicación del derecho de un modo inteligente, propone aprender a interpretar correctamente –y no únicamente por una sola persona - el conjunto del sistema jurídico y no la literalidad de un precepto legal, y a elaborar normas específicas de aplicación efectiva de la legislación en cada institución. Y aplicar todo esto a las lagunas de legalidad y menos eficacia en materias como el urbanismo, la contratación administrativa – con pliegos de condiciones técnicas muy insuficientes- , la función pública y la gestión económico- financiera.
  • Dotarse de sistemas de gobierno – presupuestos anuales, planes cuatrienales y proyectos estratégicos, partiendo de cómo aprender unas prácticas presupuestarias que permitan definir el “qué/ para quién/con qué coste”, trabajen la base presupuestarias de un modo funcional y analítico, y la reduzcan antes de ampliarla. Todo esto pautado en una norma de eficacia y eficiencia de la institución, consensuada.


Y como en tantas otras cosas, es aconsejable acercarse a aquellos ayuntamientos que no adolecen de estas deficiencias e identificar que tipo de prácticas han producido que no las sufran.


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Profundizaremos en estas cuestiones, de las reglas y los sistemas de gobierno, en la 5ª edición de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, en Valencia los días 1/2 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook

INTRODUCCION A LA PRACTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS XIV

ENTRENÁNDOSE EN EL ARTE DEL ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO







El Arte del Activista/Líder Político radica en sus prácticas de ir conversando para coaligarse. No son éstas unas prácticas que se adquieren de una vez para siempre, porque las interacciones dentro de las que tienen lugar suelen variar a lo largo de los procesos de decisión de votantes, donantes y voluntarios. 

No se trata, pues, de aprenderse un manual o un reglamento de juego – como sucede igualmente en la práctica del deporte. El buen arte, depende del grado de entrenamiento que mantiene en el activista/líder su interés por los demás, su capacidad de preguntar y escuchar, y de proponer hacer juntos algo que hace que, para los interlocutores, el mañana sea mejor que ayer. O sea, coaligarse.

Las interacciones en que el activista se mueve, pueden afectar a su autoestima y poner en causa su capacidad para liderar situaciones. Por eso, no es aconsejable dejar el ejercicio de las conversaciones para coaligarse a la espontaneidad del activista. Antes bien, este trabajo debe someterse a una disciplina – no burocrática, por supuesto – de reflexionar sobre las prácticas, discriminar las malas de las buenas, y entrenar la sustitución de unas por otras.

Esta disciplina la va adquiriendo el activista con la ayuda sobre su práctica de un entrenador (un “buen práctico reflexivo”, como deseable) que la va a acompañar, hasta que sea capaz de hacerlo él solo, gracias a los aprendizajes alcanzados, que han hecho de él también un “buen practico reflexivo”. Los entrenadores pueden diseñar reuniones de grupo de aprendizaje  para completar su acompañamiento personal.

En los casos en que la dirección quiera incorporar al desarrollo del partido la práctica de los diálogos sobre valores/prácticas, será oportuno coordinar esta práctica con la de las conversaciones para coaligarse.









PASOS

El buen jugador, el buen práctico, tiene que querer dar el paso de iniciar su segunda carrera, la de entrenador, dejando el protagonismo de ejecutar los partidos a otros  jugadores.

Este posible paso a entrenador, debería venir ayudado a su vez por un entrenamiento. El buen práctico que sabe jugar no tiene por qué saber entrenar. Antes, podríamos asegurar que su éxito como jugador puede provocar algunas  actitudes que de no cambiarlas  puede  dificultar la tarea de entrenar a otros.

Entrenar a un buen práctico para este segunda carrera puede ayudarle  decidirse a dar el paso de iniciarla. Va a consistir en adquirir la capacidad de reflexionar desde y sobre sus prácticas, encontrando relaciones de las mismas sobre los resultados. Reflexionando así, el “buen práctico reflexivo”, discrimina entre sus buenas y malas prácticas personales, de modo de dotarse de un esquema de lo que podríamos llamar la tarea eficaz, formado por colecciones de narraciones, relatos, anécdotas que ejemplifican la tarea que consigue buenos resultados.

Al mismo  tiempo el buen práctico, en su evolución hacia entrenador, reflexiona sobre cómo ha aprendido sus prácticas y cómo hace para ir cambiando malas por buenas prácticas. De este modo se hace consciente de la existencia de los procesos de aprendizaje, y reconociendo sus procesos peculiares, se sensibiliza a que esos procesos pueden ser distintos en las personas a entrenar y va  acomodando su actuación de acompañamiento al modo que mejor genera aprendizajes de cada uno.

Todas estas reflexiones no tienen lugar sino contando al mismo tiempo con candidatos voluntarios a asumir el rol de activista líder político situándose en un contexto político determinado – barrio, sección electoral, votantes, líderes de opinión de los votantes, presencia y movilización de militantes y de exmiltantes, presencia y movilización de otras formaciones políticas,…

Probablemente, el mejor camino para fomentar la aparición de esos voluntarios candidatos a entrenarse como activistas/ líderes es que la dirección vaya poniendo en práctica un sistema de evaluación de resultados y prácticas, y active procesos de juego/ intercambio de compromisos/ apoyos por barrios, vecindarios y secciones electorales.


El emparejamiento entrenador/voluntarios, se hará por acuerdos personales entre ellos, construyendo un plan de mejora de la situación y de las prácticas de activista/lider, consensuado entre ellos.      



La cuestión del entrenamiento político la completamos con el entrenamiento en la gobernanza eficaz, en la 5ª edición de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, en Valencia los días 1/2 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook. 

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martes, 22 de marzo de 2016

INTRODUCCION A LA PRACTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LÍDERES POLITICOS XIII

UN MARCOS CONCEPTUAL PARA ANALIZAR Y COMPRENDER CADA INSTITUCIÓN EN SU PECULIARIDAD









  • COMPRENDER Y TRATAR LA RELACIÓN ENTRE POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN, entre Gobierno y Dirección Profesional, donde encontramos la clave de muchos problemas organizativos.
  • TRATAR SIMULTÁNEAMENTE LAS CUESTIONES DE EFICACIA Y DE LEGALIDAD, considerando que la confrontación conceptual entre ambas puede evitarse, si se buscan fórmulas operativas de alcanzar ambos objetivos a la vez, a través de un buen dominio de los instrumentos de eficacia/eficiencia y una adecuada aplicación, interpretación y normalización de la legislación.








  • Aplicar una visión sistémica de la mejora de los métodos y técnicas de trabajo de las instituciones para LOGRAR EL DESARROLLO DE UNA JERARQUÍA VIABLE ENTRE LOS DIFERENTES NIVELES DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
  • Al mismo tiempo, ANALIZAR COMO FUNCIONAN LAS ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA SOCIAL, prestando atención a los fenómenos políticos (poder, conflicto/cooperación) y a la constitución de coaliciones maduras dominantes como un requisito necesario para diseñar e implantar cambios que mejoren la generación de valor público.
  • Finalmente, los cuatro elementos previos forman un MARCO CONCEPTUAL EN EL QUE ANALIZAR Y COMPRENDER CADA INSTITUCIÓN EN SU PECULIARIDAD,  para ayudar a los actores a hacer lo mismo, y ajustar sus propuestas, sistemas, estrcturas y procesos de cambio a cada especifica institución     

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Aplicaremos este marco conceptual en la 5º edición de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, en Valencia los días 1/2 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook