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miércoles, 2 de diciembre de 2015

INTRODUCCCION A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS II

EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA
Una reflexión al hilo de una practica a orillas del Cantábrico.








Hay, al menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan posiciones que requerirían dirigir.

·        “Mangonear”, como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e interaccionar como amos.
·        “Salsear”, que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las muchas ocupaciones.
·        Y una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus interacciones  Así no saben producir lo que anuncian en sus discursos.

Todo esto me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo hacen los amos titulados.”

Dirigir consiste en interaccionar con otros, de modo de  conseguir así mejores resultados personales y organizativos.

Y  tiene tres grandes prácticas principales:

·        Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los actores, y acordar ciertos objetivos comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.
·        Definir y decidir antes de su ejecución una tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.
·        Entrenar a los actores para que ejecuten eficientemente esa tarea eficaz.









Vamos a hacer una primera evaluación somera – la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.



1.- Una buena parte de lo que genera la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así, se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va a quedar ni partido para repartir”.

Una vía de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático, el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.

Todos los políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia de sus arreglos internos.  

Para ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las organizaciones políticas. La evaluación de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.

Coaligándose de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va consolidando un poder a medio plazo.



2.- A la persona que ingresa en un partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa, o se da de baja.

La falta de definición a priori de una tarea que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos votan”.

Una dirección tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir, en unos procesos de interacción  que debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.

Esta tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en cualquier caso para coaligarse con ellos:

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.
·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.
·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.







3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones políticas  suele tener un formato escolar o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.

Las prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de retirarse.

Pero finalmente, en estos campos de la práctica, se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política. 

Y ellos mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo, si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a empoderarse empoderando a los demás.