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miércoles, 17 de junio de 2015

PRESUPUESTOS PÚBLICOS Y COALICIONES

Los nuevos gobiernos deberían aprender a desarrollar unas prácticas presupuestarias, de modo que sus procesos y documentos presupuestarios sirvan para:

  • Definir las políticas.
  • Asegurar su ejecución
  • Fomentar la eficiencia
  • Apoyar la comunicación interna y externa.

Estos presupuestos funcionales y por actividades programadas, son un soporte muy útil a la hora de coaligarse, tanto con los líderes de los votantes, como con otros partidos para formar un gobierno, y con los directores profesionales.

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Vamos a tratar estos temas en el seminario online de los días 22 y 23 de junio. Ver detalles en los eventos de Facebook.

Leer + en los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 2,3 y 5, www.marcoslekuona.net 



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martes, 16 de junio de 2015

UN ESTUDIO DE LA ORGANIZACION POLITICA Y ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL








El período de tiempo que va desde unas elecciones municipales a la puesta en marcha de las actividades de un nuevo mandato, suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo.

Esto se considera especialmente oportuno, cuando el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.

Normalmente, a lo largo del mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los funcionamientos), como las otras (las hipótesis).

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia en estas instituciones.

La organización municipal debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización municipal, poniéndola en relación, tanto con la realizado en el mandato finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.





Por conversaciones mantenidas, este consultor deduce que los nuevos gobiernos y oposiciones han empezado a reflexionar sobre cambios a introducir sobre la situación existente, alrededor de temas como:

  • El sistema retributivo de los funcionarios.
  • La preocupación por la falta de experiencia previa de la mayoría de los corporativos y la conveniencia cubrir esta laguna con la formación adecuada.
  • Definir el papel de los cargos públicos en términos de tareas políticas y de supervisión sobre la administración municipal, sin mermar la autonomía de los directores profesionales.
  • El aseguramiento de que las propuestas electorales del gobierno se traducen en programas, equipamientos y servicios nuevos.
  • Mejorar la comunicación con los ciudadanos, movilizando su participación en la concreción de las políticas a llevar a cabo.
  • Obtener un mejor rendimiento de la capacidad técnica de la plantilla municipal y completar esta capacidad en lo necesario.
  • Convertir el presupuesto municipal en una herramienta eficaz del gobierno, tanto para concretar operativamente sus designios políticos, como para asegurar el control directivo de la Administración Municipal y para desarrollar el diálogo con los ciudadanos



Esta enumeración es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es precisamente uno de los cometidos del estudio que se puede acometer.

Las ideas, que sobre cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los actores de la organización afectados puedan compartir una visión suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y no se pierda su potencialidad en tensiones internas.

Además, en todo cambio organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control que deben apoyar los nuevos comportamientos.

Es costumbre bastante normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún consultor externo que aporte experiencia, una cierta “objetividad” al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables.


lunes, 15 de junio de 2015

APRENDIZAJES, COALICIONES Y EFICACIA POLÍTICA






Política y aprendizajes colectivos


La parte más importante de la política, la que tiene más repercusión en la eficacia de un gobierno, de un partido o de un líder, tiene que ver con el aprendizaje. No será muy exagerado afirmar que lo que no es aprendizaje en la política, es más bien administración, algo que podría delegarse en funcionarios, si se puede contar con directivos entre ellos.

Antes de describir mejor qué tipos de cosas entran en estos aprendizajes de la política, merece la pena detenerse un poco en las implicaciones que para la práctica política acarrea el hecho de que estos aprendizajes tienen un condicionamiento colectivo muy importante: en política local no hablamos sólo de aprendizajes de cada uno de los actores individuales que intervienen en ella, sino, al mismo tiempo del aprendizaje de cada uno de los actores colectivos – partidos, grupos municipales, asociaciones, redes de problemas, concejales, técnicos.

Como cada uno de estos actores puede tener unas motivaciones y unos estilos muy diferentes para aprender, el liderazgo de la gobernanza local debe planear cuidadosamente sus procesos de decisión, para asegurarse que no provoca actitudes negativas en personas cuyo acuerdo le interesa, por no tener en cuenta esas diferencias. Es fácil, y poco práctico también, achacar esas actitudes negativas a otras intenciones; pero, como profundizaremos más adelante, un buen enfoque de los procesos de decisión como un aprendizaje de la realidad política ayuda a lograr consensos que de otra forma son más difíciles.







La realidad a aprender


Muchos de los actuales procesos de decisión con que se encuentra un político en un gobierno local son contradictorios con el aprendizaje de la realidad política.

Con frecuencia se proponen soluciones a problemas que no se conocen bien, y, con frecuencia, ni siquiera están formulados de modo suficiente.

Una decisión política eficaz tiene que despejar tres tipos de incógnitas, cuya respuesta forma la realidad política:

ü      Los valores de los que toman la decisión y los que las van a evaluar, en cuyo contexto pueden establecerse los problemas a resolver/ objetivos a alcanzar.

ü      La eventual intervención en los resultados de otros actores  cuya actuación puede influir en el éxito o fracaso de la decisión.

ü      Las actuaciones, tecnologías o metodologías de trabajo que presumiblemente van a servir para lograr los objetivos.

Los más frecuente es invertir en soluciones técnicas, las respuestas a las incógnitas del tercer tipo, y muy poco en las respuestas a los otros dos. Así parece que se es más operativo, pero los conflictos, dilaciones y vueltas atrás que esto suele originar, más bien sugiere que la realidad suele ser tozuda, y eso sin contar con el riesgo de una evaluación final desfavorable por parte del juicio sin apelación de las elecciones.

En todo caso, una decisión centrada en soluciones técnicas, sin referencias a los valores de los ciudadanos y sin ponerse de acuerdo en una cierta priorización entre ellos, puede ser objeto de muchas discrepancias entre políticos, si cada uno de ellos se refiere de modo implícito a un modelo distinto de estos valores que no se discute. Una situación así sólo puede resolverse de un modo autoritario más o menos visible.

Lo mismo puede ocurrir si no se integra en el proceso el conocimiento y negociación con los otros actores que tienen incidencia en la gobernanza    local

Para un gobierno, aprender conjuntamente estas realidades descuidadas puede ser una oportunidad muy práctica de ponerse de acuerdo en criterios y priorizaciones, y en adquirir una independencia de criterios con respecto a los técnicos y sus soluciones.




Vías de mejora


La eficacia política depende del grado de consenso que se logre con una mayoría de ciudadanos alrededor de una actuación de liderazgo de la ciudad, a partir de un gobierno y un(os) partido(s).

Lograr tal consenso requiere identificar cuál es esa mayoría y, en ocasiones, ayudarle a identificar y priorizar sus valores/necesidades. Este puede ser un proceso largo que vaya ganando la confianza de esos ciudadanos y los vaya implicando en decisiones, al mismo tiempo que se va logrando conocer los valores que esperan obtener del liderazgo de la gobernanza.

Un buen camino para que los ciudadanos interesados vayan conociendo la realidad municipal, al mismo tiempo que sus valores, es solicitar de ellos la evaluación de las actuaciones municipales que se van llevando a cabo.

A este respecto, la elaboración y entrega de informes entendibles sobre lo realizado, la celebración de debates plenarios sobre el estado de la ciudad y sobre las realizaciones anuales, la celebración de sesiones de evaluación sobre los programas y realizaciones, pueden ir creando los aprendizajes necesarios en los ciudadanos. En paralelo, obtener de grupos de ciudadanos, agrupados por barrios/distritos o por intereses, la identificación y priorización de necesidades, y la priorización de alternativas de respuesta a las mismas, completa el círculo de estos aprendizajes para obtener la movilización de una ciudadanía activa. Detrás de esta movilización deben tenerse en cuenta algunas cuestiones políticas adicionales.

La participación de los políticos locales en estas operaciones, y la difusión entre ellos de la información generada, aporta un  eje de aprendizajes para los propios políticos sobre la realidad política.


El gobierno y sus miembros tienen, a su vez, dos ejes de aprendizaje que pueden entremezclarse con el de los ciudadanos. En estos ejes sus aprendizajes pueden tener lugar conjuntamente con sus directores y asesores.

El primer eje radica en la construcción, a medio plazo,  de los sistemas de gobierno – es decir soportes de información regular y formas de decisión pactadas – que van progresando desde una descripción de lo que sucede, a una evaluación de ello en función de unos objetivos, a una programación para obtener esos objetivos, a una planificación a 4 años para definir y priorizar objetivos, a una planificación estratégica para acordar un futuro ideal para la ciudad y sus ciudadanos. Este progreso tiene lugar en etapas sucesivas de visualización de actuaciones/recursos, productos, resultados sociales. Los ciclos de evaluación y programación/ planificación son cuatrimestrales y anuales.

El segundo eje, pretende resolver las dificultades de decisión que se plantean antes de que los sistemas de gobierno estén desarrollados y sobre todo en la fase de ejecución de decisiones singulares importantes que, procediendo de períodos anteriores, no integran en sus planteamientos todas las realidades políticas. Para ello, pueden utilizarse las metodologías del proyecto estratégico y de la programación funcional para completar un marco de decisión que favorezca el aprendizaje de los políticos, técnicos y ciudadanos interesados en deliberaciones y planteamientos de alternativas que acerquen al consenso práctico.





Aproximándose a la coalición por el aprendizaje conjunto.


Si se pretende mejorar la eficacia política, por medio de coaliciones más amplias y maduras, tanto las decisiones puntuales, como los sistemas de gobierno que sirvan para integrarlas en un conjunto coherente, deberán prever el tiempo necesario y los soportes de información adecuados para favorecer que cada participante aprenda una visión suficientemente compartida de la realidad, a partir de su peculiar estilo de aprendizaje y respetando sus motivaciones al respecto.

Para conducir estos procesos, puede ser necesario que el líder de la gobernanza, prevea su propio proceso previo de aprender sobre la realidad política y las realidades de los demás participantes, para ser capaz de diseñar después unos procesos de decisión que cumplan con la condición de favorecer el aprendizaje  compartido. A primera vista puede parecer más largo; pero en la práctica casi nunca lo es.


 -----------------------------------------------------En breve, anunciaremos seminarios sobre estos temas
      

lunes, 8 de junio de 2015

HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ?





Cuando Aristóteles volvió a Atenas de entrenar a Alejandro Magno,

fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por las mañanas y por la tarde de daba formación política al pueblo.


Lo de menos es el nombre,

hoy hace falta centros formados por buenos prácticos – lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y probablemente también de sus fundaciones – formados por buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades medievales se llamó el “ajuntamiento de maestros y discípulos”, acomodado a los modos democráticos.

En su funcionamiento, si queremos vitalizar el funcionamiento político democrático de los partidos, habría que distinguir tres tipos de actividad:

·        La sensibilización, o descubrimiento de las nuevas realidades.
·        La formación, o invención de nuevos comportamientos.
·        El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria.





Idea de arranque


Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y entrenados (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores).

Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores.

En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de las fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente)



Temarios de sensibilización inicial



·        Conversando para coaligarse (introducción a la práctica política)
·        Activismo/liderazgo político.
·        Prácticas de gobernanza eficaz.
·        La dirección publica profesional.
·        Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio.
·        La consultoría en el mundo pùblico – partidos e instituciones.


El entrenamiento de los prácticos reflexivos,

requiere una planificación especial en cada contexto concreto.




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Próximamente, anunciaremos iniciativas para la sensibilización, formación y entrenamiento de cargos públicos, activistas/líderes políticos y entrenadores de políticos.