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domingo, 26 de abril de 2015

PREPARÁNDOSE PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LAS INSTITUCIONES A PARTIR DEL ATERRIZAJE






Los nuevos cargos públicos y gobiernos locales que salgan de las urnas del mes de mayo, se van a encontrar en una buena mayoría de casos con serias deficiencias en las instituciones que van a ocupar.

Estas deficiencias habían quedado disimuladas, primero por las evidentes mejoras de la calidad de vida local logradas en los primeros mandatos democráticos, y después por la bonanza económica de la época de la burbuja.

Hoy esas deficiencias nos encontramos que están en la raíz de muchas de las manifestaciones negativas, como los déficits financieros difíciles de resolver, la inestabilidad de los resultados políticos, la abstención y la desafección política.

Peligrosamente, algunas de las deficiencias institucionales se han confundido con prácticas pretendidamente normales. Se corre el riesgo, pues, de que los nuevos crean encontrarse con una situación que no se puede cambiar, máxime cuando algunas de ellas responden a prácticas también deficientes en la sociedad. Por ello, es prudente asegurar que los nuevos cargos cuenten con el entrenamiento oportuno para identificar y atacar estas deficiencias, antes de su toma de posesión, ya que sin él, será muy improbable que no queden absorbidos por la cultura dominante.




Prácticamente, podemos agrupar para su tratamiento estas deficiencias en dos grandes ejes:

  • El débil peso y utilización de los criterios de creación de valor público/eficiencia a la hora de tomar decisiones sobre la actividad municipal. Así no es difícil encontrarse con infraestructuras y equipamientos infrautilizados, prestaciones demasiado caras y servicios que nadie o muy pocos han pedido. Cuando a esto se añade una ineficiente gestión de los ingresos – impuestos, tasas, precios públicos, subvenciones - , se explican los déficits difíciles de resolver.

  • El exceso de personalismo y falta de reglas pactadas en la acción de los políticos – tanto alcaldes, como concejales y altos funcionarios - ; el poco prestigio del derecho convertido demasiadas veces en un arma de luchas internas, acaba situando a los gobiernos y administraciones locales en entornos donde predomina la arbitrariedad, las irregularidades administrativas, y de corrupción de menor o mayor intensidad.








Desde esta perspectiva hemos organizado  los dos diálogos online del los próximos martes y jueves:

  • “Dotándose de sistemas de gobierno  para controlar y alinear la institución con la política”, propone el diálogo sobre cómo aprender unas prácticas presupuestarias que permitan definir el “que/para quién/con qué coste”, trabaje la  base presupuestaria de un modo funcional y analítico, y la reduzca antes de ampliarla. Todo esto pautado en una norma de eficacia y eficiencia de la institución consensuada.

  • “Aplicando el derecho de un modo inteligente”, propone aprender a interpretar correctamente el conjunto del sistema jurídico y no la literalidad de un precepto legal, y a elaborar normas específicas de aplicación efectiva de la legislación en cada institución. Y aplicar todo esto a las lagunas de legalidad y no menos de eficacia en materias como el urbanismo, la contratación – con pliegos de condiciones técnicas muy insuficientes, la función pública y la gestión económico- financiera.


Es fácil ver las interrelaciones que existen entre ambos ejes de deficiencias.

Y como en tantas otras cosas, es aconsejable acercarse a aquellos Ayuntamientos que no adolecen de estas deficiencias e identificar qué tipo de prácticas han producido que no las sufran.





jueves, 16 de abril de 2015

ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES:CONTROL Y ALINEACION







El aterrizaje en las instituciones tiene lugar después de celebradas las elecciones, después de la toma de posesión de cada cargo elegido. Cómo se llegue aterrizar en las instituciones ha  demostrado la experiencia que tiene una gran influencia en cómo se lleva a cabo la política, a lo largo del mandato.

Aterrizajes incorrectos, con frecuencia, ha provocado la pérdida de buena parte del poder institucional y social, conseguido previamente, por la vía del descontrol de la administración y la burocratización de la política y los cargos públicos

En los últimos años se han podido observar cómo ha ido ocurriendo  esto en bastantes instituciones y secciones locales. Y las causas han venido siendo recurrentes:

·        Una mala comprensión del papel de los cargos públicos en las instituciones democráticas, que unas veces ha hecho perder mucho tiempo hasta que se han comprendido los mecanismos de funcionamiento, otras ha llevado a pretender dominar la institución asumiendo directamente los cargos públicos la gestión, trayendo todo ello como consecuencia no llegar a dominar la administración municipal, burocratizando a los políticos y dando un peso excesivo a lo técnico y burocrático en el funcionamiento de la institución, con perjuicio de la política, en mucho casos.
·        Una coalición mal preparada en el caso de un gobierno de coalición de partidos, lleva a que se pierda demasiado tiempo vigilándose unos a otros, y a que la fragmentación por concejalías no favorezca una consideración política de lo que se hace.
·        Propuestas de actuaciones en los programas electorales, con demasiadas incógnitas/conflictos sin resolver, han venido chocando con las estructuras burocráticas poco capaces para aprender. 
·        La falta de un sistema de información para conocer lo que se está haciendo y el valor público que genera.
·        El mantenimiento de una excesiva falta de regulación y normalización de las decisiones públicas – endémico en la administración local -, que abre la puerta a la arbitrariedad autoritaria en las decisiones, a las irregularidades administrativas y a la corrupción.

Evitar incurrir en estas deficiencias, no es fácil, a partir de la toma de posesión, si el partido y el grupo municipal no han tomado ciertas precauciones, no han desarrollado  determinadas actitudes, y adquirido ciertos recursos – efectivos, formación.

Algunas de estas cosas tienen que suceder, al menos en parte, en el período que resta hasta la toma de posesión, y de alguna manera mezclándose con las actividades de coaligarse para la conquista del poder. En este sentido, en cada caso, convendrá tener en cuenta a la vez el contenido de los dos apartados, para decidir lo que habría que hacer antes y después de la toma de posesión. Para ello, será conveniente aprender a trabajar en paralelo por lo ejes de acciónde un proyecto.   






Qué conviene aprender antes de la toma de posesión

·        Prepararse para un buen aterrizaje proporciona credibilidad al discurso de los candidatos electorales.
·        Lo que se puede aprender en la institución después del aterrizaje. Condiciones.
·        ¿Qué viene a hacer un político en un cargo público?
·        Conocer lo que hace la administración y los empleados públicos que lo hacen.
·        Coaligarse esa práctica tan poco frecuente y apreciada.
·        ¿Sabemos bien lo que queremos hacer, si lo podemos hacer y cómo hacerlo?
·        No hay porqué esperar a estar dentro para tener un presupuesto para lo que se quiere hacer.

·        Para evitar a tiempo el autoritarismo y la corrupción: legalidad/eficacia/eficiencia. 

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    Estamos organizando una serie de sesiones gratuitas online para dialogar sobre estas cuestiones.

   La primera - "El papel del cargo público y la dirección de la administración local" - tendrá lugar el lunes 20 de abril de 9,30 a 11 horas. Ver programa detallado y modo de participaciñon en los eventos de Facebook




miércoles, 8 de abril de 2015

¿Qué es la política?

Como material de reflexión antes de la sesión online de mañana "¿Coaligarse? La clave de una buena política?" me ha parecido interesante ofrecer este breve texto del excelenete libro CIENCIA DE LA POLÍTICA (2.009) del profesor Josep María Colomer, editado por Ariel, Barcelona.







Cuando el filósofo griego Aristóteles afirmó que "el hombre es un animal político", no quiso decir que al hacer política los seres humanos deberían comportarse como animales, guiados sólo por el instinto de lucha y dominio. Más bien al contrario:entendía que la política es una de las actividades esenciales que distingue al ser humano de otros animales (junto con el arte, la religión y la ciencia). Sólo los seres humanos son capaces de cooperar por sus intereses comunes y de acatar reglas colectivas. Ciertamente, otras especies animales luchan por repartirse los recursos y pueden tener relaciones en las que unos pocos individuos dominan a los demás. Algunos llaman a esto política, aunque a lo sumo sería en el sentido más burdo del término. Más importante para comprender el significado y la importancia de la política es el hecho de que ningún animal excepto los seres humanos es capaz de formar coaliciones, crear consejos y asambleas, deliberar y votar, tomar decisiones vinculantes sobre asuntos colectivos y vivir en grandes comunidades bajo normas compartidas.

No deberíamos confundir las metas colectivas de la política con las motivaciones privadas de los individuos implicados en esta actividad. Aunque algunos miembros de grupos de interés, activistas de partidos políticos y políticos profesionales con cargos públicos se muevan por la ambición de satisfacer sus deseos privados, incluidos la dominación y el disfrute del poder, la meta colectiva de su actividad es la provisión de bienes públicos.







... el objeto de la política, independientemente de las motivaciones privadas de sus actores,es la provisión de libertad, seguridad,justicia, medios de transporte, educación, asistencia sanitaria, entornos agradables y otros bienes similares a los miembros de la comunidad.  

Dicho con mayor precisión, el objetivo de la política es la provisión de "bienes públicos", como los que acabamos de mencionar, por medio de la acción colectiva.


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Sugerimos esta reflexión, antes del diálogo online de mañana 9 de abril de 19,00 a 20,30 horas. "¿Coaligarse? La clave de la buena política" Ver programa tentativo y modo de participar en este mismo blog y en los eventos de Facebook. 

lunes, 6 de abril de 2015

PREPARÁNDOSE PARA FORMAR GOBIERNOS DE COALICIÓN (ii)


¿Coaligarse?




Necesariamente los pactos de coalición, deberían haber sido pensados de antemano y luego negociar algunas cosas importantes como

ü     Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü     Las Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una concejal. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü     Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Entre estos temas se encuentran algunos que no será difícil detectar. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü     Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos municipal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Una reflexión sobre la experiencia de la legislatura anterior – y también quizá una lectura de la literatura política al respecto – puede ayudar a completar estas observaciones sobre las cosas adicionales que tiene que incluir un pacto de coalición y que deben ser objeto de la preparación de la negociación.






Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se gestionará la coalición, o dicho de otra manera cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.

Si la premura de los plazos no permite pactar todo esto con suficiente detalle, debería de alcanzarse un acuerdo de principio y seguir negociando hasta el detalle necesario antes de ponerse a andar en el gobierno.


Finalmente, queda una reflexión en el aire, ¿será posible crear una cultura común de izquierda que acepte las diferencias?


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Vamos a dialogar sobre estas cuestiones en la sesión on line del próximo jueves 9 de abril de 19,00 a 20,30 horas. Ver programa tentativo detallado y modo de participar en este mismo blog y/o en los eventos de Facebook.
 


PREPARÁNDOSE PARA CONSTITUIR GOBIERNOS DE COALICIÓN (i)

¿Coaligarse?





Algunas lecciones de las experiencias negativas en gobiernos de coalición entre partidos, parecen indicar que los resultados negativos son consecuencia de, al menos

  • ·        no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que están pensando en crecer a costa de los votos de los otros socios;

·        la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso;
·        las estructuras burocráticas de los gobiernos no han favorecido el trabajo político de muchos concejales y la falta de preparación de estos ha impedido dominar la institución y alinearla con su política.


Si hay que hacer gobiernos plurales para gobernar, hay que creérselo y no es posible si los componentes guerrean entre ellos y mantienen actitudes muy negativas entre sí. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado.

Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y a su influyentes, y acompañándoles y prestándoles servicios políticos, entre ellos ayudándoles a priorizar sus intereses y a empoderarse para lograr su satisfacción.

Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún concejal debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de teniente de alcalde y concejal sin cartera, o concejal con la encomienda de un proyecto  estratégico específico. Uno podría ser liderar un grupo de trabajo para obtener el  consenso de una buena mayoría de votantes sobre el futuro del desarrollo del municipio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.

Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición.


Aprobar un programa común, repartirse cargos y presupuestos es una base muy débil para una coalición. Hace falta un pacto más detallado, que requiere una buena preparación y tiempo para negociar

SIGUE

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Vamos a dialogar sobre estas cuestiones en la sesión online del próximo jueves, 9 de abril, de 19,00 a 20,30 horas. Ver programa tentativo detallado y el modo de participar, en este mismo blog y/o en los eventos de Facebook.
 





FORMANDO COALICIONES PARA CONSEGUIR PODER INSTITUCIONAL Y SOCIAL (II)


¿Coaligarse?




A las coaliciones con los influyentes/líderes sociales  de los votantes y con los activistas/líderes políticos, una dirección candidatura que quiere asegurar buenos resultados deberían añadir:

·        Constituir equipos de dirección en base a coaligarse el grupo municipal y la ejecutiva local, sobre un plan político que programe la hoja de ruta para conseguir los resultados políticos – votantes, donantes, voluntarios – propuesto, acompañando a los votantes y sus influyentes en sus decisiones y evaluando los avances.

·        Preparar el aterrizaje en la institución de los concejales que salgan elegidos, no dejando para después de la toma de posesión todos los aprendizajes que necesitan.

·        Además de la formación de los presuntos concejales, ahora habría que:1) dotarse de un presupuesto funcional analítico, para hablar con dominio de la situación y dominarla efectivamente al incorporarse a la institución; una política de de mejora de la legalidad y la normalización de las decisiones para evitar el autoritarismo y la corrupción; y sentar las bases de una coalición con la administración de la institución.

·        Para evitar la burocratización de los cargos públicos y la consiguiente disminución de su capacidad como activistas, es preciso que la gestión no recaiga en ellos sino en empleados públicos capaces de hacerse cargo de ella. De este modo se evitarán tantas sorpresas desagradables que se han encontrado bastantes gobiernos en las elecciones siguientes. Conviene para ello, que los concejales conozcan a los empleados públicos superiores y medios, y lleguen apreciar sus competencias técnicas y directivas, y conciban una estructura organizativa eficiente, sin menoscabar el tiempo para el ejercicio de su tarea de liderazgo político.


Ante estas elecciones, se van a presentar panoramas en los que no quedará más remedio que constituir gobiernos de coalición entre partidos. Dedicaremos la próxima entrada a esta cuestión.


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 Vamos a dialogar sobre esto en la sesión online del próximo jueves día 9 de abril de 19,00 a 20,30 horas. Ver programa tentativo y el modo de participar en este mismo blog y/o en los eventos de Facebook



FORMANDO COALICIONES PARA CONSEGUIR EL PODER INSTITUCIONAL Y SOCIAL (I)

¿Coaligarse?





La capacidad de formar y mantener coaliciones se manifiesta de un modo contundente en la cantidad de poder institucional – cargos electos – que un partido logra en las elecciones. Pero el dramatismo de esta manifestación no debe hacer perder de vista que para llevar adelante muchos cambios y para conseguir mantenerse en el poder institucional, la organización política necesita conseguir y mantener un apoyo social activo de sus votantes – donantes, voluntarios.

Para coaligarse con los votantes, hay que partir de comprender y conocer cómo toman sus decisiones los diferentes electores. Distinguiremos entre dos decisiones: la de adoptar una actitud favorable hacia un partido/candidato y la decisión de ir a votar.

En ambos casos, la mayoría de los electores no presta gran atención a la vida política, ni se preocupa por conseguir toda la información que requeriría la complejidad de las decisiones. Tienden a tomar en consideración las opiniones de unas personas próximas, en las que confían por coincidencia de valores y por creer que son personas bien informadas y con criterio. Estos son los influyentes o líderes de opinión. Coaligarse con estos influyentes repercute de modo definitivo en las decisiones de los votantes.

Identificar y coaligarse con los influyentes constituye, pues, una tarea principal de una organización política, no solo en la campaña electoral, sino más bien de un modo permanente.

Por su propia naturaleza, estos influyentes (uno de cada diez votantes) actúan en cada barrio. La dialéctica “el barrio que vivimos”/”el barrio que queremos” y los proyectos de desarrollo de barrio pueden ser soportes privilegiados de esta coalición. Pero no olvidando que es la acción en común la que proporciona la más fuerte evidencia de que se puede “crecer juntos” y que habrá que encontrar esas causas que den lugar a que los líderes sociales y los líderes políticos trabajen juntos.






Salvo, en municipios pequeños esta tarea de coaligarse con los influyentes, requiere un número de activistas (un 2% del número de votantes) entrenados para hacerlo.

Contar con este dispositivo viene condicionado por el grado de coalición/conflicto existente que exista entre el grupo municipal y la ejecutiva de la agrupación local y entre los activistas y su dirección.

Los modos burocráticos de dirección generan activistas, y cuando estos existen espontáneamente, tienden más a marginarlos o expulsarlos. De ahí viene la caída de resultados. Una dirección/candidato que quiera contar con suficientes activistas para coaligarse con lo influyentes de los votantes tiene que hacer, al menos: acabar con las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones estatutarias, sustituyéndolas por reuniones de debate y decisión política, en las que puedan influir los activistas; convertir a los activistas que saben hacerlo en entrenadores sobre el terreno de los que no han tenido experiencia. Esta es su coalición con los activistas.

SIGUE

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Vamos a dialogar sobre estascuestiones en la sesión online del día 9 de abril, de 19,00 a 20,30 horas. Ver programa y modo de participación en este mismo blog y/o en los eventos de Facebook

  

domingo, 5 de abril de 2015

EL ARTE DEL BUEN POLÍTICO CAPAZ, FORMANDO Y MANTENIENDO COALICIONES (II)







Los burócratas controladores desde arriba y los “soldaditos burocráticos” que todo lo esperan de lo que venga de arriba deben  transformarse o ser reemplazados por activistas/líderes políticos, autogobernados en la línea de sus valores, y capaces de coaligarse con los líderes de los votantes, con otros activistas y con los dirigentes de sus partidos.

Esta transformación o reemplazo requiere una inversión de atención y recursos, a dos prácticas de dirección que los partidos y organizaciones políticas han trabajado poco y mal: por una parte, la organización de los efectivos de militantes y, por otra, su entrenamiento en las prácticas de interacción, y el de los dirigentes en la dirección consciente.

La organización política debe basarse en una arquitectura social que parta de la formación y animación de barrios (unos 10.000 electores=10 secciones electorales), que diferencie el papel de los líderes de opinión de los votantes, del de los líderes políticos/activistas. Y éstos llevar a cabo interacciones desde dentro (“inside”) y no viniendo desde fuera; no desde arriba; y en un lenguaje de valores y no solamente técnico burocrático.

Los activistas/líderes políticos han de coaligarse por medio de dos suertes de interacciones entrelazadas:

·        Conversando para coaligarse, en conversaciones de invitación, posibilidad, propiedad, dudas, compromiso y reconocimiento, formando comunidades de votantes
·        Actuando para coaligarse, escuchando y haciendo escuchar a los miembros de la comunidad entre sí; empoderando a los líderes sociales y ejemplificando en sus prácticas los valores que propugnan.

En el entrenamiento para llevar a cabo estas prácticas, conviene desarrollar habilidades,

·        conceptuales – la política, la organización, el poder, las interacciones/prácticas, mecanismos de la política;
·  de autocomprensión – motivos euilibrados, actitud hacia la racionalidad burocrática;
·        consciencia – los que tienen el poder, el entorno social;
·        interpersonales – interacciones, presentación persuasiva, reto productivo, lectura ajustada de otros.






El entrenamiento en prácticas políticas, como el deportivo, se requiere permanente y esto no se podrá hacer si la organización no es capaz de generar sus propios entrenadores. Estos entrenadores deben ser entrenados a su vez, para pasar de jugadores a entrenadores, a partir de “buenos prácticos”, o jugadores. El pase de jugador  entrenador eficaz pasa por adquirir la capacidad de reflexionar desde y sobre la práctica, y los modos de aprendizaje.

Le eficacia a largo plazo de un partido, está ligada a que sea capaz de aprender así de su propia buena experiencia.


La arquitectura social de la organización del partido puede enriquecerse notablemente con la constitución de equipos de aprendizaje de buenas prácticas alrededor de objetivos de resultados políticos, por barrios y secciones electorales.


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Vamos a dialogar sobre esto en la sesión online del 9 de abril, "¿Coaligarse?". Ver programa tentativo completo y formas de participar en este mismo blog y/o en los eventos de Facebook


¿COALIGARSE? LA CLAVE DE UNA BUENA POLÍTICA, SESIÓN ONLINE

)



¿COALIGARSE? La clave de la buena política


Formando coaliciones para conquistar el poder institucional y social
• Preparándose para formar gobiernos de coalición eficaces




Algunos políticos se sorprenden de que se hable de coaligarse fuera de las coaliciones entre partidos para formar un gobierno.

Aun en estos casos, coaligarse no se suele ver como un verbo positivo, sino como algo que hay que hacer cuando no queda más remedio para entrar en un gobierno. Bien es verdad, que muchos gobiernos de coalición han venido arrojando muchas quejas sobre su estabilidad y funcionamiento.

Detrás de todo esto, cabe pensar que se encuentra una concepción de la política como algo que se basa en la imposición/dominación más que en la negociación y el consenso para “crecer juntos” (El origen de coaligarse viene del verbo latino coalescere, que equivale a crecer juntos). Y esta concepción viene traducida en unas prácticas de dirigir autoritario-burocráticas – más o menos disfrazadas – que la realidad actual viene demostrando que ya no pueden funcionar bien.

En esta sesión, proponemos como alternativa pensar en coaligarse como práctica en la base del arte del buen político, aplicándolo a dos situaciones inminentes: conquistar el poder institucional y social y formar gobiernos de coalición estables y eficaces.


TEMARIO


1.- Dos visiones contradictorias de la política

• Mentalidad y prácticas burocráticas/autoritarias.
• Mentalidad y prácticas emprendedoras/ democráticas
• Imponer, negociar, coaligarse.

2.- El Buen Político Capaz: formando y manteniendo coaliciones

• De burócrata/”soldadito burocrático a activista/líder político.
• Arquitectura social: el barrio/secciones electorales, el liderazgo social, el liderazgo político – “inside/out; arriba/abajo; lenguaje técnico//lenguaje de valores.
• Conversando para coaligarse: invitación, posibilidad, propiedad, dudas, compromiso, reconocimiento.
• Actuando para coaligarse; escuchar y hacer escuchar, empoderar, ejemplificar valores.
• Habilidades: conceptuales- la política, la organización, el poder, interacciones, mecanismos, prácticas -; autocomprensión- motivos equilibrados, actitud hacia la racionalidad; consciencia –los que tienen poder, la organización, el entorno social; interpersonales – interacciones, presentación persuasiva, reto productivo, lectura ajustada de otros.
• El entrenamiento permanente y la necesidad de hacer entrenadores. Equipos de entrenamiento alrededor de proyectos de resultados por barrios.


3.- Formando coaliciones para conseguir el poder institucional y social


• Como toman los electores sus decisiones políticas. La actitud favorable a un partido y la decisión de ir a votar.
• Los influyentes/líderes de opinión.
• Identificar y coaligarse con los influyentes. El barrio/municipio “que vivimos”/el barrio/municipio “que queremos”.
• Proyectos de Barrio, manifiestos electorales y presupuestos funcionales analíticos
• Papel de los activistas/líderes políticos.
• Cómo se coaliga la dirección/candidato con los activistas. La superación de las “misas conventuales”.
• Equipos de dirección: coalición ejecutiva local y grupo municipal
• Un liderazgo empoderador.
• Una ruta hacia los resultados políticos.
• Evaluación de los avances.
• Preparar el aterrizaje en la institución. Lo que convendría saber hacer antes de la toma de posesión.
• Coaligarse con la administración. Los directores profesionales.



4.- Preparándose para constituir gobiernos de coalición


• Algunas lecciones de las experiencias negativas en gobiernos de coalición entre partidos.
• “Quitarse la cartera”, falta de tiempo para preparar y negociar los pactos.
• Contenido necesario de los pactos

* Acuerdos y desacuerdos. Tratamiento
* El papel de los cargos públicos. Los temas transversales.
* Reglas de juego simples y claras sobre las decisiones relevantes: presupuestos, nombramientos, asesores, medios de comunicación
* Como trabajar sobre los temas con incógnitas y conflictos. Los proyectos estratégicos y su gestión
* Cómo se tratarán los conflictos.
• El mantenimiento de la coalición
• ¿Es posible crear una cultura común que acepte las diferencias?


DURACIÓN
La sesión tiene una duración de 90 minutos.













DIRECCIÓN DE LA SESIÓN
* Juan Ignacio Marcos Lekuona, Licenciado en Derecho. Consultor en Sistemas de Gobierno/Dirección en Instituciones Públicas y Partidos Políticos. www.marcoslekuona.netwww.marc
oslekuona1.blogspot.com

Durante los últimos treinta años ha dirigido la prestación de servicios de consultaría en un centenar de instituciones públicas (la mayoría locales) y varios partidos políticos, y la formación de unos 3.000 políticos y funcionarios locales.

* Edita una colección de Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, entre ellos el número 17, REVITALIZANDO EL PARTIDO: VALORES/ BUENAS PRACTICAS, DIRECCIÓN POLÍTICA/ GOBERNANZA EFICAZ.

* Ha publicado recientemente el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en la Web de la Fundació Rafael Campalans, en el link
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

* Organiza también seminarios sobre ‘Practicas Eficaces De Gobernanza Local’,”Activismo/Liderazgo Políticos’, “Comunicándose Eficazmente en la Política”, “Conversando para Coaligarse”.



CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN
Los derechos de inscripción de esta jornada son GRATUITOS.
Deberán enviar un email a ma.barbero@marcoslekuona.net indicando:

NOMBRE Y APELLIDOS
ORGANIZACIÓN
dirección de correo de conexión para el hangout (...............@ gmail.com)


Para cualquier aclaración o información adicional contactar con
María Ángeles Barbero
Teléfonos 627 246 663 y 914111499
Fax: 914111597
Mail: ma.barbero@marcoslekuona.net
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viernes, 3 de abril de 2015

EL ARTE DEL BUEN POLÍTICO CAPAZ. FORMANDO Y MANTENIENDO COALICIONES (I)











Casi todos los problemas que hoy aquejan a nuestra democracia tienen sus raíces en la falta de comprensión que sus actores tienen de lo que es – o debiera ser- la política democrática. Partiendo de una experiencia anterior – la de una dictadura carismática y burocrática – la nueva democracia ha venido improvisando una práctica política mezclando las experiencias de una resistencia clandestina, los modos de hacer de las administraciones públicas y privadas, las influencias de técnicos y expertos de variada trayectoria, las demandas y maneras de intereses más o menos organizados, los impulsos simplificadores de los medios de comunicación masiva. Los partidos políticos, desbordados por la enorme tarea de hacer funcionar el nuevo régimen, no han tenido ni la capacidad doctrinal, ni la capacidad directiva de “inventar” las maneras democráticas de dirigir. Así, y con la excepción de algunos municipios e instituciones que pueden considerarse “casos desviados”, la política, a diferencia de los primeros años de la transición democrática, se encuentra sometida a crítica profunda y desafección.

Esta situación tiene sus raíces en la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas que finalmente – y con las excepciones apuntadas – domina nuestra vida pública, política y no política. Y en ese contexto, los actores de la política, los partidos, están poblados de burócratas “controladores desde arriba” y “soldaditos burocráticos” – que todo esperan que les venga de arriba. Los partidos políticos han expulsado a casi todos los miembros que no quieren ser ninguna de las dos cosas, y junto a ello han arrastrado la abstención y provocado la desafección.








La política es una actividad social que pretende alcanzar objetivos colectivos con el uso del poder. Todos conocemos que hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder, y todos los que dirigen están familiarizados con los peligros de desenganchar el poder y la política de un marco de referencia ético.

Y la experiencia va mostrando que los mejores resultados en cualquier empeño colectivo se consiguen cuando sus participantes reconocen que en él satisfacen sus intereses personales. Y como en cualquier situación social suele haber intereses diferentes y hasta en conflicto, y los participantes forman grupos para intentar llevar adelante sus intereses, una buena política será aquella que es capaz de llevar adelante un proyecto que más satisfaga los intereses en competencia, coaligando políticamente a los grupos de interés en presencia.

La buena política, la que es capaz de coaligar el máximo de fuerzas en presencia, es producto de las prácticas de lo que vamos a llamar “buenos políticos capaces”.

En una próxima entrada, vamos a ver cómo transformar en esos “buenos políticos capaces” a los políticos actuales y a los aspirantes a serlo, contando conque planea sobre ellos la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas, de las que habría que escapar.

SIGUE

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Esta entrada formada parte de la serie de tres respuestas a la pregunta "¿Coaligarse?" que iremos subiendo sucesivamente bojo los títulos:  1) El Arte del Buen Político Capaz, como formación y mantenimiento de coaliciones; 2) Constituyendo coaliciones para conquistar el poder institucional y social; 3) Preparándose para constituir gobiernos de coalición estables y eficaces

También vamos  dialogar sobre esto online el 9 de abril de 19,00 a 20,30 horas. Ver detalles en los eventos de Facebook






EL PAPEL DE LOS DIRECTORES SUPERIORES COMO LÍDERES DEL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Rehojeando libros a propósito de las entradas de respuesta a la pregunta "¿Coaligarse?", me he topado con un pequeño y antiguo (1990) libro, de un consultor Bob Garrat, editado por el Institute of Directors de Londres. El título del libro es "Creating a Learning Organization". MI interés por el mismo responde a que creo que la eficacia de los partidos está muy ligada a su capacidad de aprender de su propia experiencia, como cualquier organización.

De este libro de algo menos de 100 páginas, todas recomendables, me ha parecido oportuno intercalar aquí, los siguientes párrafos que responden al título que he dado a esta entrada y que traduzco a continuación:






"Los líderes del aprendizaje necesitan estar situados centralmente en el proceso de aprendizaje. El aprendizaje no fluye naturalmente de la cúspide de la organización. Si los directores superiores van a desarrollar organizaciones sanas y eficaces, deben aceptar que ellos no son la única gente a la que deben permitir aprender en la organización. La gente está aprendiendo o teniendo su aprendizaje bloqueado todo el tiempo. Es creando las condiciones para tal aprendizaje, y viendo entonces que lo valora, que se desarrolla este rol fundamental de dirigir.

Aprender es un drama humano. Es bueno recordar que cuando la palabra empresario llegó a la lengua inglesa su orientación actual financiera era solo secundaria a la de "impresario"- el que pone en escena los dramas. Esta es una metáfora útil para el líder del aprendizaje - coger las cuestiones cruciales de la organización y crear dramas por los que ellos y su gente pueden aprender cómo llegar a ser más eficaces. 

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También discutiremos sobre el "drama del aprendizaje", a propósito del cambio de la mentalidad burocrática/autoritaria a la mentalidad emprendedora/democrática, en el diálogo online del próximo día 9, de 19,00 a 20,30 horas, con el titulo "¿Coaligarse? La Clave de la Buena Política". Ver detalles en los eventos de Facebook





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jueves, 2 de abril de 2015

¿COALIGARSE? LA CLAVE DE LA BUENA POLÍTICA·








Algunos políticos se sorprenden de que se hable de coaligarse fuera de las coaliciones entre partidos para formar un gobierno.

Aun en estos casos, coaligarse no  se suele ver como un verbo positivo, sino como algo que hay que hacer cuando no queda más remedio para entrar en un gobierno. Bien es verdad, que muchos gobiernos de coalición han venido arrojando muchas quejas sobre su estabilidad y funcionamiento.

Detrás de todo esto, cabe pensar que se encuentra una concepción de la política como algo que se basa en la imposición/dominación más que en la negociación y el consenso para “crecer juntos” (El origen de coaligarse viene del verbo latino coalescere, que equivale a crecer juntos). Y esta concepción viene traducida en unas prácticas de dirigir  autoritario-burocráticas – más o menos disfrazadas – que la realidad actual viene demostrando que ya no pueden funcionar bien.





En entradas sucesivas, voy a proponer una concepción alternativa de lo que creo que debe ser hoy una política democrática.
  • El arte del buen político capaz, como formación y mantenimiento de coaliciones.
  • La constitución de coaliciones para conquistar el poder institucional y social.
  • La preparación para formar gobiernos de coalición estables y eficaces.

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Y vamos a dialogar sobre ello en la sesión online del 9 de abril, de 19 a 20,30 horas. Ver detalles en eventos de Facebook.