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miércoles, 2 de diciembre de 2015

INTRODUCCCION A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS II

EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA
Una reflexión al hilo de una practica a orillas del Cantábrico.








Hay, al menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan posiciones que requerirían dirigir.

·        “Mangonear”, como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e interaccionar como amos.
·        “Salsear”, que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las muchas ocupaciones.
·        Y una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus interacciones  Así no saben producir lo que anuncian en sus discursos.

Todo esto me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo hacen los amos titulados.”

Dirigir consiste en interaccionar con otros, de modo de  conseguir así mejores resultados personales y organizativos.

Y  tiene tres grandes prácticas principales:

·        Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los actores, y acordar ciertos objetivos comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.
·        Definir y decidir antes de su ejecución una tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.
·        Entrenar a los actores para que ejecuten eficientemente esa tarea eficaz.









Vamos a hacer una primera evaluación somera – la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.



1.- Una buena parte de lo que genera la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así, se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va a quedar ni partido para repartir”.

Una vía de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático, el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.

Todos los políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia de sus arreglos internos.  

Para ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las organizaciones políticas. La evaluación de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.

Coaligándose de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va consolidando un poder a medio plazo.



2.- A la persona que ingresa en un partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa, o se da de baja.

La falta de definición a priori de una tarea que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos votan”.

Una dirección tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir, en unos procesos de interacción  que debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.

Esta tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en cualquier caso para coaligarse con ellos:

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.
·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.
·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.







3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones políticas  suele tener un formato escolar o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.

Las prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de retirarse.

Pero finalmente, en estos campos de la práctica, se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política. 

Y ellos mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo, si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a empoderarse empoderando a los demás.



domingo, 15 de noviembre de 2015

UNA INTRODUCCION A LA PRACTICA POLITICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS I








Todos sabemos que, en la práctica, la persecución de intereses propios sin tener en cuenta los intereses de los demás, puede crear una versión diferente. Esta es la mala política.
                                    
 La buena política es la que responde a la descripción del primer párrafo.

La buena política radica, pues, en coaligarse con votantes, donantes y voluntarios. Y la dirección de esa política consiste en lograr poner en práctica actividades que tienen una relación de causalidad con esos resultados.






El activista/líder político, en tanto en cuanto supera al ”soldadito burocrático” que es el militante típico de la socialdemocracia, ha de asumir la dirección de la política en el trozo de realidad de la que se responsabiliza dentro del partido y con la que se responsabiliza como líder. Esto quiere decir que visualiza las relaciones de causalidad entre las actuaciones que lleva a cabo actuaciones y los resultados en votantes donantes y voluntarios. Lo que solo puede visualizarse con cierta propiedad a nivel de realidades concretas, y no de generalizaciones estadísticas. De ahí, la necesidad de contar con un número de activistas, proporcional al número de votantes que se pretende ganar/mantener (un 2%?)







Reclutar, entrenar y mantener ese número de activistas no ha venido siendo fácil. La variable que más ha influido en ello es el modo de dirigir, o dicho de otro modo, las prácticas de los dirigentes, que asumen la responsabilidad de los municipios y de otras entidades territoriales mayores, hasta la dirección nacional o federal.


lunes, 13 de julio de 2015

COALIGARSE BIEN- GOBERNANZA PLURAL






En la última legislatura se han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen que ver con  que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso. A pesar de ello, no parece que en la legislatura que inauguramos, se estén tomando medidas para que esa preparación y gestión sean mejores.



De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano.
Si para poder tener el gobierno es necesario que éste sea plural, sus componentes  tienen que creérselo y esto no es posible si guerrean entre ellos y mantienen actitudes muy negativas entre sí. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado.
Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal o de la administración de que se trate, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los mismos.
Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún político debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de teniente de alcalde y político sin cartera, o que recibe la encomienda de un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.
Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición
La  negociación de la coalición, sin embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse los puestos del gobierno de la administración o de los parlamentos y un número de puestos retribuidos.
Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü      Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü      Las Departamentos o Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una concejal. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü      Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Entre estos temas se encuentra la inmigración y algunos otros que no será difícil detectar. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü      Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos públicos y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.








Una reflexión sobre la experiencia de la legislatura anterior – y también quizá una lectura de la literatura política al respecto – puede ayudar a completar estas observaciones sobre las cosas adicionales que tiene que incluir un pacto de coalición y que deben ser objeto de la preparación de la negociación.
Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se gestionará la coalición, o dicho de otra manera cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos.
Si la premura de los plazos no permite pactar todo esto con suficiente detalle, debería de alcanzarse un acuerdo de principio y seguir negociando hasta el detalle necesario antes de ponerse a andar en el gobierno.
También sería sensato ir pensando en un trabajo de creación de una cierta cultura común entre los socios del gobierno, si se quiere contribuir a que la coaliciones sean más maduras y estables.



lunes, 6 de julio de 2015

ORGANIZANDOSE PARA LA ACCIÓN POLÍTICA EFICAZ

UN CAMINO METODICO PARA REVITALIZAR ORGANIZACIONES LOCALES DE PARTIDOS/CREAR NUEVAS




Después de algo más de 30 años de régimen democrático en España, hay un marco de funcionamiento de las instituciones y los partidos políticos que para los efectos de este artículo puede describirse del siguiente modo:
Ø       
  • Unas muy malas prácticas en la dirección de los partidos, a la hora de reclutar, formar y promocionar a sus miembros. No se aprovechan las experiencias de buenas prácticas. Con demasiada frecuencia para acabar con las malas prácticas se recurre a salidas quirúrgicas.
  • Una crisis crecientemente evidente de la utilidad del marketing político orientado a la venta, que sirvió con éxito en la transición política a la democracia.
  • Desde hace algunos años, se va notando el avance de los síntomas de lo que venimos denominando la desafección política de los ciudadanos.
  • En la últimas elecciones el "voto suelto" de los partidos veteranos, como resultado de la desafección ha nutrido unos resultados apreciables de nuevos partidos, que ahora enfrentan la necesidad de encontrar nuevas vías de organización, que se aparten de los errores ya vividos.
  • Los "votos apalabrados", fruto de las coaliciones de los activistas/líderes políticos y los líderes de opinión de sus votantes, han mantenido buenos resultados en sus partidos







El camino metódico que se ofrece como superación de esta situación para evitar el estancamiento es resultado de las reflexiones sobre  experiencias  y se basa en:
Ø       

  •  Es posible construir una aproximación analítica a cómo la eficacia política (=la obtención de votos, fondos y voluntarios) en un municipio, es función de un conjunto de interacciones observables en la vida diaria entre los votantes, militantes, cuadros, dirigentes, cargos públicos, y directores de la administraciones. Estas interacciones las denominaremos prácticas.
  • Ø       La evaluación resultante de este análisis permite distinguir a las buenas de las malas prácticas.
  • Ø       La experiencia demuestra que los mejores resultados se consiguen cuando las interacciones revisten formas de redes sociales y menos de jerarquías.
  • Ø       Si los buenos prácticos – los equipos que practican buenas prácticas con las que obtienen buenos resultados – aprenden a reflexionar sobre su propia práctica, pueden contribuir al desarrollo de la eficacia de su partido, tanto afirmándose en sus buenas prácticas y no abandonándolas, como ayudando a otros equipos a que sustituyan sus malas prácticas por buenas, siempre que los buenos  adquieran los aprendizajes necesarios para ello.
  • Ø       Todos estos aprendizajes no tienen lugar bajo forma escolar, sino en el campo donde se ejecuta la práctica.
  • Ø       Estos procesos de mejora requieren una mejora sustancial de las interacciones protagonizadas por los líderes y dirigentes de la organización: en la complejidad que vivimos, deben ir desaprendiendo la dirección por control para irla sustituyendo  por una dirección y un liderazgo suficientes y comprometedores, animando las redes sociales partidarias, y esforzándose por empoderarse empoderando a otros.




miércoles, 17 de junio de 2015

PRESUPUESTOS PÚBLICOS Y COALICIONES

Los nuevos gobiernos deberían aprender a desarrollar unas prácticas presupuestarias, de modo que sus procesos y documentos presupuestarios sirvan para:

  • Definir las políticas.
  • Asegurar su ejecución
  • Fomentar la eficiencia
  • Apoyar la comunicación interna y externa.

Estos presupuestos funcionales y por actividades programadas, son un soporte muy útil a la hora de coaligarse, tanto con los líderes de los votantes, como con otros partidos para formar un gobierno, y con los directores profesionales.

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Vamos a tratar estos temas en el seminario online de los días 22 y 23 de junio. Ver detalles en los eventos de Facebook.

Leer + en los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 2,3 y 5, www.marcoslekuona.net 



E

martes, 16 de junio de 2015

UN ESTUDIO DE LA ORGANIZACION POLITICA Y ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL








El período de tiempo que va desde unas elecciones municipales a la puesta en marcha de las actividades de un nuevo mandato, suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo.

Esto se considera especialmente oportuno, cuando el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.

Normalmente, a lo largo del mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los funcionamientos), como las otras (las hipótesis).

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia en estas instituciones.

La organización municipal debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización municipal, poniéndola en relación, tanto con la realizado en el mandato finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.





Por conversaciones mantenidas, este consultor deduce que los nuevos gobiernos y oposiciones han empezado a reflexionar sobre cambios a introducir sobre la situación existente, alrededor de temas como:

  • El sistema retributivo de los funcionarios.
  • La preocupación por la falta de experiencia previa de la mayoría de los corporativos y la conveniencia cubrir esta laguna con la formación adecuada.
  • Definir el papel de los cargos públicos en términos de tareas políticas y de supervisión sobre la administración municipal, sin mermar la autonomía de los directores profesionales.
  • El aseguramiento de que las propuestas electorales del gobierno se traducen en programas, equipamientos y servicios nuevos.
  • Mejorar la comunicación con los ciudadanos, movilizando su participación en la concreción de las políticas a llevar a cabo.
  • Obtener un mejor rendimiento de la capacidad técnica de la plantilla municipal y completar esta capacidad en lo necesario.
  • Convertir el presupuesto municipal en una herramienta eficaz del gobierno, tanto para concretar operativamente sus designios políticos, como para asegurar el control directivo de la Administración Municipal y para desarrollar el diálogo con los ciudadanos



Esta enumeración es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es precisamente uno de los cometidos del estudio que se puede acometer.

Las ideas, que sobre cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los actores de la organización afectados puedan compartir una visión suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y no se pierda su potencialidad en tensiones internas.

Además, en todo cambio organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control que deben apoyar los nuevos comportamientos.

Es costumbre bastante normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún consultor externo que aporte experiencia, una cierta “objetividad” al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables.


lunes, 15 de junio de 2015

APRENDIZAJES, COALICIONES Y EFICACIA POLÍTICA






Política y aprendizajes colectivos


La parte más importante de la política, la que tiene más repercusión en la eficacia de un gobierno, de un partido o de un líder, tiene que ver con el aprendizaje. No será muy exagerado afirmar que lo que no es aprendizaje en la política, es más bien administración, algo que podría delegarse en funcionarios, si se puede contar con directivos entre ellos.

Antes de describir mejor qué tipos de cosas entran en estos aprendizajes de la política, merece la pena detenerse un poco en las implicaciones que para la práctica política acarrea el hecho de que estos aprendizajes tienen un condicionamiento colectivo muy importante: en política local no hablamos sólo de aprendizajes de cada uno de los actores individuales que intervienen en ella, sino, al mismo tiempo del aprendizaje de cada uno de los actores colectivos – partidos, grupos municipales, asociaciones, redes de problemas, concejales, técnicos.

Como cada uno de estos actores puede tener unas motivaciones y unos estilos muy diferentes para aprender, el liderazgo de la gobernanza local debe planear cuidadosamente sus procesos de decisión, para asegurarse que no provoca actitudes negativas en personas cuyo acuerdo le interesa, por no tener en cuenta esas diferencias. Es fácil, y poco práctico también, achacar esas actitudes negativas a otras intenciones; pero, como profundizaremos más adelante, un buen enfoque de los procesos de decisión como un aprendizaje de la realidad política ayuda a lograr consensos que de otra forma son más difíciles.







La realidad a aprender


Muchos de los actuales procesos de decisión con que se encuentra un político en un gobierno local son contradictorios con el aprendizaje de la realidad política.

Con frecuencia se proponen soluciones a problemas que no se conocen bien, y, con frecuencia, ni siquiera están formulados de modo suficiente.

Una decisión política eficaz tiene que despejar tres tipos de incógnitas, cuya respuesta forma la realidad política:

ü      Los valores de los que toman la decisión y los que las van a evaluar, en cuyo contexto pueden establecerse los problemas a resolver/ objetivos a alcanzar.

ü      La eventual intervención en los resultados de otros actores  cuya actuación puede influir en el éxito o fracaso de la decisión.

ü      Las actuaciones, tecnologías o metodologías de trabajo que presumiblemente van a servir para lograr los objetivos.

Los más frecuente es invertir en soluciones técnicas, las respuestas a las incógnitas del tercer tipo, y muy poco en las respuestas a los otros dos. Así parece que se es más operativo, pero los conflictos, dilaciones y vueltas atrás que esto suele originar, más bien sugiere que la realidad suele ser tozuda, y eso sin contar con el riesgo de una evaluación final desfavorable por parte del juicio sin apelación de las elecciones.

En todo caso, una decisión centrada en soluciones técnicas, sin referencias a los valores de los ciudadanos y sin ponerse de acuerdo en una cierta priorización entre ellos, puede ser objeto de muchas discrepancias entre políticos, si cada uno de ellos se refiere de modo implícito a un modelo distinto de estos valores que no se discute. Una situación así sólo puede resolverse de un modo autoritario más o menos visible.

Lo mismo puede ocurrir si no se integra en el proceso el conocimiento y negociación con los otros actores que tienen incidencia en la gobernanza    local

Para un gobierno, aprender conjuntamente estas realidades descuidadas puede ser una oportunidad muy práctica de ponerse de acuerdo en criterios y priorizaciones, y en adquirir una independencia de criterios con respecto a los técnicos y sus soluciones.




Vías de mejora


La eficacia política depende del grado de consenso que se logre con una mayoría de ciudadanos alrededor de una actuación de liderazgo de la ciudad, a partir de un gobierno y un(os) partido(s).

Lograr tal consenso requiere identificar cuál es esa mayoría y, en ocasiones, ayudarle a identificar y priorizar sus valores/necesidades. Este puede ser un proceso largo que vaya ganando la confianza de esos ciudadanos y los vaya implicando en decisiones, al mismo tiempo que se va logrando conocer los valores que esperan obtener del liderazgo de la gobernanza.

Un buen camino para que los ciudadanos interesados vayan conociendo la realidad municipal, al mismo tiempo que sus valores, es solicitar de ellos la evaluación de las actuaciones municipales que se van llevando a cabo.

A este respecto, la elaboración y entrega de informes entendibles sobre lo realizado, la celebración de debates plenarios sobre el estado de la ciudad y sobre las realizaciones anuales, la celebración de sesiones de evaluación sobre los programas y realizaciones, pueden ir creando los aprendizajes necesarios en los ciudadanos. En paralelo, obtener de grupos de ciudadanos, agrupados por barrios/distritos o por intereses, la identificación y priorización de necesidades, y la priorización de alternativas de respuesta a las mismas, completa el círculo de estos aprendizajes para obtener la movilización de una ciudadanía activa. Detrás de esta movilización deben tenerse en cuenta algunas cuestiones políticas adicionales.

La participación de los políticos locales en estas operaciones, y la difusión entre ellos de la información generada, aporta un  eje de aprendizajes para los propios políticos sobre la realidad política.


El gobierno y sus miembros tienen, a su vez, dos ejes de aprendizaje que pueden entremezclarse con el de los ciudadanos. En estos ejes sus aprendizajes pueden tener lugar conjuntamente con sus directores y asesores.

El primer eje radica en la construcción, a medio plazo,  de los sistemas de gobierno – es decir soportes de información regular y formas de decisión pactadas – que van progresando desde una descripción de lo que sucede, a una evaluación de ello en función de unos objetivos, a una programación para obtener esos objetivos, a una planificación a 4 años para definir y priorizar objetivos, a una planificación estratégica para acordar un futuro ideal para la ciudad y sus ciudadanos. Este progreso tiene lugar en etapas sucesivas de visualización de actuaciones/recursos, productos, resultados sociales. Los ciclos de evaluación y programación/ planificación son cuatrimestrales y anuales.

El segundo eje, pretende resolver las dificultades de decisión que se plantean antes de que los sistemas de gobierno estén desarrollados y sobre todo en la fase de ejecución de decisiones singulares importantes que, procediendo de períodos anteriores, no integran en sus planteamientos todas las realidades políticas. Para ello, pueden utilizarse las metodologías del proyecto estratégico y de la programación funcional para completar un marco de decisión que favorezca el aprendizaje de los políticos, técnicos y ciudadanos interesados en deliberaciones y planteamientos de alternativas que acerquen al consenso práctico.





Aproximándose a la coalición por el aprendizaje conjunto.


Si se pretende mejorar la eficacia política, por medio de coaliciones más amplias y maduras, tanto las decisiones puntuales, como los sistemas de gobierno que sirvan para integrarlas en un conjunto coherente, deberán prever el tiempo necesario y los soportes de información adecuados para favorecer que cada participante aprenda una visión suficientemente compartida de la realidad, a partir de su peculiar estilo de aprendizaje y respetando sus motivaciones al respecto.

Para conducir estos procesos, puede ser necesario que el líder de la gobernanza, prevea su propio proceso previo de aprender sobre la realidad política y las realidades de los demás participantes, para ser capaz de diseñar después unos procesos de decisión que cumplan con la condición de favorecer el aprendizaje  compartido. A primera vista puede parecer más largo; pero en la práctica casi nunca lo es.


 -----------------------------------------------------En breve, anunciaremos seminarios sobre estos temas
      

lunes, 8 de junio de 2015

HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ?





Cuando Aristóteles volvió a Atenas de entrenar a Alejandro Magno,

fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por las mañanas y por la tarde de daba formación política al pueblo.


Lo de menos es el nombre,

hoy hace falta centros formados por buenos prácticos – lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y probablemente también de sus fundaciones – formados por buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades medievales se llamó el “ajuntamiento de maestros y discípulos”, acomodado a los modos democráticos.

En su funcionamiento, si queremos vitalizar el funcionamiento político democrático de los partidos, habría que distinguir tres tipos de actividad:

·        La sensibilización, o descubrimiento de las nuevas realidades.
·        La formación, o invención de nuevos comportamientos.
·        El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria.





Idea de arranque


Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y entrenados (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores).

Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores.

En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de las fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente)



Temarios de sensibilización inicial



·        Conversando para coaligarse (introducción a la práctica política)
·        Activismo/liderazgo político.
·        Prácticas de gobernanza eficaz.
·        La dirección publica profesional.
·        Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio.
·        La consultoría en el mundo pùblico – partidos e instituciones.


El entrenamiento de los prácticos reflexivos,

requiere una planificación especial en cada contexto concreto.




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Próximamente, anunciaremos iniciativas para la sensibilización, formación y entrenamiento de cargos públicos, activistas/líderes políticos y entrenadores de políticos. 

viernes, 29 de mayo de 2015

EVALUANDO LA SITUACIÓN POLITICA Y ORGANIZATIVA DEL MUNICIPIO Y LA INSTITUCIÓN LOCAL. UN MÉTODO DE APLICACIÓN PRACTICA





   Los cargo públicos que se incorporen a las instituciones como consecuencia del 24M, muchas veces, se van a encontrar con dificultades para dominarlas y alinearlas con las preferencias de los votantes. En mandatos anteriores, el dominio se ha conseguido sobre la base de que los cargos públicos asumieran la dirección de la gestión de la administración. Esta “administrativización” de los políticos ha acarreado dedicar poca atención al liderazgo de los votantes, y como consecuencia que se fuera abriendo una grieta gradual entre gobernantes y gobernados, representada bien por el aumento de la abstención- hay municipios donde la abstención es el “partido” más votado.

   El 24M, la irrupción de los nuevos partidos ha disminuido el nivel de abstención, al mismo tiempo que ha modificado los resultados de los partidos existentes, con respecto a sus expectativas. A este respecto, va a convenir introducir para los partidos existentes, y en el futuro para los nuevos, la distinción entre los votantes de los votantes “ligados” y los votantes “sueltos”, sobre todo más adelante, a la hora de diseñar cómo mejorar la situación.

   A la hora de asumir por parte de los políticos cuál será la estructura de que se dotarán, su modo de proceder, y la estructura y dirección de la administración municipal, será conveniente considerar, a la vez, junto al nivel de abstención y los votos  los partidos, los procesos políticos locales –desde cómo se detectan los problemas hasta cómo se implementan las políticas -, y el papel que juegan en ello las organizaciones políticas locales y las asociaciones y movimientos ciudadanos.




Todo eso forma un primer bloque de la evaluación que los nuevos gobierno y oposiciones deben llevar a cabo antes de dar por buenos las estructuras y modos de funcionamiento existentes.

Sin embargo, no hay muchos precedentes de haber llevado a cabo este tipo de evaluación, ni siquiera de debatir sobre su conveniencia. Aun más, en la medida que los nuevos gobiernos lo sean de coalición entre partidos, y los participantes en el ejercicio de coalición, tengan formación y experiencias divergentes, es más fácil que las fórmulas resultantes se limiten a repartirse lo existente, sin intentar modificarlo.


Un segundo bloque de evaluación tiene que ver con la transparencia y el control de valor público que generan tanto el Ayuntamiento, como las organizaciones políticas locales y las asociaciones ciudadanas. Esta evaluación se refiere a la documentación que generan estos actores acerca de lo que hacen, el empleo de recursos en ello y el impacto en las necesidades públicas. Esta documentación, pues, debería hacer posible entender para cada actuación “qué/para quién/con que coste”. No es frecuente encontrar este tipo de documentación en las instituciones, organizaciones y asociaciones locales, lo que empobrece de modo importante el debate y la posibilidad de participación racional en la vida pública, e incluso la calidad del debate y toma de decisión internos en ellas mismas. Paralelamente a ello, los procesos de toma de decisión sobre estas cuestiones y el papel que pueden jugar en los mismos los diferentes participantes e interesados, tienen mucho que ver con los criterios y alternativas que se consideran.

La documentación que comunica el valor público que se genera suele ser muy poco transparente en cuanto al “qué/para quién/con qué coste”. Y los procesos de decisión, adolecen de personalismos, y la falta de unas reglas consensuadas los convierte con frecuencia en pugnas anárquicas.


Y el tercer bloque, no es fácil que ahora haya muchos cargos públicos quieran afrontarlo. Tiene que ver con evaluar los problemas que a la eficacia y eficiencia de las instituciones locales, provoca el exceso de personalismo/arbitrariedad en las actuaciones y decisiones de los cargos públicos, directores y técnicos. Y, en paralelo, la frecuencia con que las normas no se observan, y el poco desarrollo de las normas propias de aplicación. Como consecuencia, las irregularidades, el clientelismo y hasta la corrupción de menor/mayor calado, salpican a muchas instituciones aunque no tengan repercusión jurídica. En materia de organización, de urbanismo, de contratación de obras, compras y servicios, de personal, y de gestión tributaria, hay muchas posibilidades de mejorar el gobierno y la dirección municipal regulando las  decisiones, siguiendo, simultáneamente, principios de legalidad, eficacia y eficiencia.     
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martes, 12 de mayo de 2015

LOS NUEVOS GOBIERNOS Y OPOSICIONES LOCALES


 ¿Cerrarán la brecha de la desafección política?







Con las excepciones de los “casos desviados” que pueden observarse, el funcionamiento más normal del régimen local ha generado un nivel apreciable de desafección política – insatisfacción de los votantes, alta abstención, reducción del tamaño y desmovilización de militantes de los partidos.

Este funcionamiento más normal viene generando desafección al menos durante los 10/12 últimos años. Y su normalidad es tal que, en la mayoría de instituciones no se han planteado que pueda existir otra forma de funcionar.

Lo que acarrea que los nuevos cargos públicos van a encontrarse con una cerrada defensa de lo normal del mismo entre los cargos veteranos, los funcionarios, las asociaciones y hasta una parte de los votantes.

La bisoñez de una parte importante de los nuevos cargos hace temer que no sean capaces de diagnosticar las raíces de la desafección y cambiar el funcionamiento que la genera.




Para diagnosticar y cambiar la situación será necesario que los nuevos cargos públicos aprendan,

·         a aterrizar en la institución, con un esquema claro en la cabeza de cómo identificar las prácticas que generan la desafección; y con prácticas de interacción con los otros cargos públicos, con los funcionarios, con las asociaciones y con los votantes para llevar a cabo una puesta en común del diagnóstico de la situación y de la estrategia del cambio a llevar a cabo.
·        a experimentar nuevas prácticas eficaces de gobernanza que simultaneen gobernar y campear, y nuevas prácticas de organización que lo hagan posible.  

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En breve anuncaremos un ciclo de seminarios sobre la cuestión 




domingo, 10 de mayo de 2015

INFORMACIÓN E INFLUENCIAS EN LAS DECISIONES DEL VOTANTE. LOS ELECTORES, LA CONVERSACIÓN Y LOS LÍDERES DE OPINIÓN











Algunos políticos, inducidos por actitudes autoritarias o de despotismo ilustrado sobre su papel, y apoyados en versiones vulgares, ya superadas, del marketing, tienden, a veces, a ver a los electores como un público pasivo destinado a ser mero receptor de sus discursos o de sus mensajes publicitarios, más o menos basados en estudios formales sobre sus actitudes y comportamientos.

Pero la realidad, con frecuencia, es algo distinta.

Los habitantes de una ciudad no son un conjunto de átomos aislados. Están reunidos en grupos (familias, asociaciones y organizaciones) y se relacionan a través de redes sociales. No todos tienen el mismo interés por las cuestiones públicas. Algunos muestran mayor preocupación por adquirir información sobre ellas y también por difundirla a los demás, influyendo así en la formación de su opinión. Estos líderes de opinión, o influyentes, que suelen existir en todos los niveles de la sociedad, más los miembros de la estructura de poder local, que, por su domino de las organizaciones, tienen un acceso predominante a los recursos económicos, mediáticos y de personas de la comunidad local, forman un mapa de canales de comunicación que puede contribuir a economizar el esfuerzo de comunicación en dos sentidos que debe llevar a cabo toda formación política local.

Desde los años 40 del siglo pasado se han ido llevando a cabo investigaciones sociológicas que encontraron que los mensajes de los medios masivos, de hecho, tenían un pequeño efecto en cómo la gente vota comparado con el que ejercía la influencia personal de familiares, vecinos, compañeros de trabajo, gentes a la que respetan y en cuya opinión confían. Con variaciones en el tiempo, en los distintos tipos de elecciones y en habitats distintos, investigaciones sociológicas, políticas, periodísticas y comerciales que se siguen  llevando a cabo, demuestran que esa influencia personal, en la mayor parte de los casos, es, al menos tan importante como la de la publicidad en los medios; y en muchos casos, más importante. Y la tendencia se va acentuando con el surgimiento de las nuevas tecnologías, la fragmentación de los medios masivos y, sobre todo, dos tendencias que empujan el cambio en la sociedad: la gente está más educada, tiene un pensamiento más crítico, le gusta más ponderar argumentos, discutir opiniones, unirse con otros y además la gente es de más edad, tienen más experiencias. Los esfuerzos de propaganda de los gobiernos se ven minados cada vez más, no sólo por algunos medios masivos (que, a veces, van a la cabeza de las tropas) sino por los “micromedios” de ciudadanos contrapropagandistas que difunden informaciones en directo a través de su propio e-mail, teléfonos portátiles y páginas Web, que, a su vez, pueden llegar a aparecer en las noticias de la noche o en periódico de la mañana o en los noticiarios de la radio.

La mayoría de la gente tiene relaciones con esas personas influyentes o lideres de opinión que forman parte de su medio social inmediato y que pueden llegar a representar un 10% de la población adulta.

No se trata de los primeros nombres que vienen a la mente cuando se piensa sobre gente con influencia en el país – los líderes del gobierno, los líderes de las grandes empresas, o los ricos. Más bien, se trata de millones de gente que viene de cada ciudad y pueblo y que moldea las opiniones y tendencias en nuestro país. Los más activos social y políticamente, los influyentes son activos en sus comunidades. Están interesados en muchos temas y están conectados a muchos grupos. Saben cómo expresarse y lo hacen. Y, por su posición en la comunidad, en su lugar de trabajo y en la sociedad, sus opiniones son oídas por mucha gente e influyen las decisiones en las vidas de otros.

Casi seguramente, cualquier persona conoce a alguna de ellos. Hay muchos influyentes en cada bloque, en cada lugar de trabajo, en muchas familias. Cualquier persona, probablemente, habla con uno, al menos, en el curso de la semana. Es probable que cualquier persona busque a un influyente cuando tiene una decisión importante que tomar. Los influyentes son la clase de gente a la que cualquiera se vuelve cuando necesitas ayuda. Si ellos no saben, conocen a alguien que lo sabe. Consiguen la atención. Tienen el respeto de la gente.





El “boca-oreja” ha sido siempre importante en las decisiones de la gente. Pero parece que en las últimas décadas va creciendo en importancia ese canal persona- a- persona del “boca-oreja”. Esto parece ser así con los amigos y familia y también con otra gente, como colegas, conocidos, vecinos y expertos profesionales y consultores de muy diverso tipo. La gente antes de decidir habla y cuando decide se trata de una conversación.

La televisión, la radio y los periódicos y revistas tienen aún su importancia; pero la gente consigue ideas para sus decisiones de otras fuentes, como consecuencia de su mayor educación. El rol de los medios masivos ha cambiado, más hacia el apoyo de la conversación que a dirigir a la gente hacia una decisión.

INTERNET ha ampliado la conversación. Permite a la gente buscar información, hacer preguntas, mandar correos a sus amigos, hacer grupo con gente con intereses semejantes. Se está equiparando con los demás medios a pasos muy rápidos.

Además más gente tiende a hablar más sobre cuestiones de la comunidad. Y en la medida que hablan más entre sí y confían más en lo que oyen de sus amigos, familiares y personas expertas se vuelven más selectivos sobre las “voces oficiales” de la sociedad. Escapar de la publicidad forma parte de las prácticas diarias – el mando de control remoto.
Hoy, o dentro de poco, el canal de comunicación más influyente no va a ser ninguno de los medios tradicionales, ni siquiera el nuevo medio de INTERNET, sino el canal humano del individuo, persona- a persona, comunicación “boca-oreja”. Sin duda ya lo es para las elecciones locales.

En el marco de estas tendencias, olvidarse de viejos modelos de la comunicación política unilateral y esforzarse por entrar a formar parte de la conversación en la que deciden los ciudadanos tiene una especial relevancia:

          En la averiguación de los motivos de voto de los electores. Observando de un modo participante esa conversación es cómo los verdaderos motivos pueden descubrirse, completando y dando pistas a las investigaciones por “focus group”.
          Como motivo de voto en sí, dada la importancia creciente que segmentos de electores, y entre ellos los líderes de opinión dan al capital social de la conversación.


Las comunicaciones unidireccionales que pretenden “interrumpir” en la conversación de los electores y los influyentes elegidos por ellos, son cada vez más un desperdicio. Los recursos mal gastados en ellas es preferible emplearlos en descubrir a esos líderes de opinión y conseguir su “permiso” para ir construyendo con ellos relaciones que lleven de la aceptación de la información a la prestación de colaboración


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Mañana 11 de mayo dialogaremos online de 9,30 a 11 horas sobre el papel de los líderes de opinión en la campaña electoral, "Sacando el voto de los votantes favorables". Ver detalles y cómo participar en los eventos de Facebook.