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domingo, 17 de agosto de 2014

4 CLAVES PARA COALIGARSE CON LOS VOTANTES y 4

Las 4 claves:
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales

*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)







4.- ASEGURARNOS DE LLEVAR A LAS URNAS LOS VOTOS DE LOS FAVORABLES  Y DE LOGRAR SU APOYO PARA LLEVAR A OTROS (“GET-OUT-THE VOTE”).

Más de un puesto de concejal y hasta alguna alcaldía se han perdido por uno o por muy pocos votos. Y es fácil que hasta un 8/10% de los votantes favorables no acudan a la urnas el día D, por muchas razones que casi todos conocemos. Por ello, se va aconsejando adelantar votos por correo de personas que tendrán dificultad real en acudir a las urnas en ese día.

El último mes de la campaña debe incorporar actividades que tengan en cuenta la diferencia entre conseguir una actitud favorable hacia unos planteamientos/candidatos y la decisión de acudir a votar.
Las actividades de “sacar el voto” (“get-out-the vote”) son especialmente transcendentes en aquellas elecciones en que existe cierta apatía por parte de los electores, y se prevé una baja participación. Estas actividades persiguen aumentar el número de personas que acudirán a los colegios electorales a depositar su voto en la urna. Pero a ningún partido le interesa aumentar indiscriminadamente esta participación. Se trata de conseguir que vayan a votar, las personas que pueden considerarse favorables.
Esto debería implicar que a estas alturas de la campaña, habría que contar con una buena identificación de los votantes en las secciones electorales priorizadas. Es decir, que se cuenta con una distinción entre los votantes favorables (seguros y probables), los indecisos y los que no son favorables (seguros y probables). Si este trabajo no está suficientemente completado, habría que considerar si es posible completarlo en los días inmediatos, al menos en las secciones electorales que se consideren más importantes.
Sobre los votantes no favorables, no parece sensato influir en que vayan a votar. Al contrario, si hay materia para ello, habría que contar con una campaña de publicidad negativa, que precisamente estimule su abstención.
A la hora de diseñar las actuaciones que pretenden asegurar que los votantes favorables acudirán a las urnas, habrá que tomar en cuenta la gran diferencia de impacto que van a tener los contactos personales con esos votantes con respecto a los contactos impersonales de la comunicación unidireccional. A pesar de lo que es muy frecuente gastar una gran cantidad de dinero en acciones publicitarias y mítines que no tienen ningún efecto claro en “sacar el voto”.
 Es interesante ver resultados prácticos en aquellas agrupaciones locales, que consiguen equipos de barrio activados y apoyados por la dirección en mantener una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales y que, generalmente, coinciden con aquellas que exhiben mayorías estables.
Las direcciones regionales/nacionales y estatales de los partidos, mantienen una cierta desconfianza en descentralizar la campaña en líderes locales y de barrio. Pero, prácticamente, será la proximidad el factor que aportará la motivación adicional para hacer el esfuerzo de ir a votar.
Las visitas casa por casa y las llamadas telefónicas por amigos y vecinos – mejor si son líderes de opinión – son los medios más eficaces. Aquí tienen un papel clave los equipos de sección electoral y de barrio. También pueden ser de buen impacto, reuniones de grupos pequeños – no más de 20 personas – donde se debatan temas como “el barrio que queremos” en lugar de grandes mítines como soporte de discursos unidireccionales, que pueden tener, por otra parte, un efecto euforizante contraproducente.
En todo caso, merece la pena no llevar a cabo actividades sin blancos claros en los votantes favorables o en los indecisos, abandonando acciones “sembradoras”.






Al mismo tiempo, la dirección de la campaña deberá ir
·        preparando en este tiempo los dispositivos necesarios para llevar a cabo las tareas del día D con eficacia;  
·        envío de flyers para imprimir y utilizar por parte de voluntarios;
·        debates en la red y en los medios;
·        renovación de carteles en los últimos días


Las últimas semanas de la campaña, deben servir para llevar a cabo acciones que
*   aseguren que todos los votantes favorables acudirán a los colegios electorales;
*    consigan que la mayor proporción de ellos nos ayuden a conseguir que otros también lo hagan;
*   y para ello mantener una alta intensidad de comunicación en dos sentidos para mantener el ánimo y proporcionar pautas y argumentos de conversaciones políticas.







Las conversaciones


Los candidatos, los dirigentes y los eventuales entrenadores de campo pueden conseguir efectos más positivos implicándose en pequeñas reuniones y contactos personales con miembros de equipos de barrio y líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, que en reuniones multitudinarias donde solo es posible una comunicación unidireccional o en intervenciones en los medios de impacto disperso.

Las conversaciones deben de proporcionar comparaciones de programas y candidatos, evidencias de la congruencia del partido/candidatos con los valores comunes, aclaraciones y concreciones sobre el “barrio/municipio que queremos”, visiones globales que sirvan para compensar comparativamente los puntos débiles de “nuestro producto político”.
Ante el riesgo de que falten los ánimos para redoblar esfuerzos al final, la presencia activa de los candidatos y dirigentes entre los militantes activos y el aporte de pautas y entrenamientos para mantener conversaciones difíciles, son recursos inapreciables.
¿Me dejas que el día 22, si no has ido a votar a las 4 de la tarde, te llame para recordártelo?
Una pregunta de este estilo – acomodada a la relación existente en cada caso – puede servir tanto para verificar que el votante es realmente favorable, como  para obtener el permiso sin el que no es prudente llevar a cabo los recordatorios de los que hablaremos.









Los interventores

Las meses donde votan los electores de las secciones electorales priorizadas deben contar con dos interventores, que puedan turnarse en seguir la votación, atender a los votantes, y registrar los nombres de los votantes.

Además de asegurar el orden formal de las votaciones, los interventores pueden tener un papel más importante en la relación con los votantes y en el control de los resultados, para lo que deben recibir ahora el entrenamiento adecuado.

El interventor representa explícitamente al partido en la mesa. Conviene, pues, que lleve bien visible lo que sirve para identificarle como tal. Será también importante que muestre un aspecto congruente con lo que los votantes propios pueden esperar y un talante sonriente, sobre todo en las mesas predominantemente no favorables. Aquí también será oportuno prestar la ayuda que necesiten los votantes propios fuera de las mesas. A este respecto, es corriente observar que los votantes propios, tienden a sonreír al interventor cuando se acercan a la mesa. En ese caso, puede ser útil probar a intercambiar sonrisas verificando si nos está mandando un mensaje de complicidad y anotar el nombre del votante. Podremos comprobar después si ya lo teníamos registrado como favorable. En todo caso, este primer contacto visual, puede profundizase mas adelante, si el interventor vive en la misma zona y participa más adelante en un papel de militante activo.

En el entrenamiento hay que preparar a los interventores de las mesas prioritarias para llevar a cabo la tarea de enlace con los equipos de seguimiento de los votantes.

El día D

Los responsables de equipos de barrio y sección electoral se habrán ocupado de calcular el número de personas – y teléfonos -  que necesitan para recordar telefónicamente a los votantes favorables que han dado permiso para ello su compromiso, y contar con medios de transporte y guardería.
Los interventores a la hora establecida, darán cuenta de quiénes ha votado y quiénes no, y los equipos telefónicos llevarán a cabo los recordatorios, ofreciendo, en lo necesario, ayuda para el transporte a los colegios, o guardería a niños o personas necesitadas de ello.


Las listas punteadas de votantes son un instrumento de valor a la hora de analizar resultados y los interventores pueden convertirse en agentes de campo muy útiles en una estrategia de campaña permanente. Conviene, pues, darles un papel político más activo, que puede empezar con el cuidado en recoger las hojas punteadas de votación, y después analizar con ellos, los resultados de sus secciones electorales y barrios.



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Hemos tratado estos temas en los seminarios "Activismo/Liderazgo Políticos"
y "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015". Vamos a profundizar en otro NUEVO en el mes de septiembre "Comunicándose Eficazmente en la Política", especificamente orientado a coaligarse, conversar y comunicarse.

Leer + en este mimo blog y en los libros de referencia.

sábado, 16 de agosto de 2014

4 CLAVES PARA COALIGARSE CON LOS VOTANTES 3

Las 4 claves:
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales
*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)





 3.- ACOMPAÑANDO LAS CONVERSACIONES POLITÍCAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES


A medida que la dirección política va logrando que pequeños equipos de activistas militantes activos se movilicen en la identificación de sus votantes actuales y potenciales de secciones electorales priorizadas, y contribuye a su entrenamiento en las conversaciones políticas – escuchar historias, darles sentido, priorizar, diseñar y acordar cambios -, se están poniendo en marcha los procesos de coalición con esos votantes actuales y potenciales. Estos procesos conducen a conseguir los compromisos de los votantes, compromisos de votar a favor, y, en algunos casos de apoyar.
Los procesos de interacción votantes/militantes activos serán productivos si consiguen que los militantes activos queden incluidos en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales toman sus decisiones de votar/apoyar.

Esta inclusión no tendrá lugar si se intenta con una comunicación que interrumpe con mensajes argumentativos o “vendedores”, que por su carácter unidireccional tiende a cortar la conversación. Ha de ser más bien una comunicación en dos direcciones, en que los militantes activos tienen que estar dispuestos a escuchar, encajando críticas, antes de que puedan introducirse en la conversación sus visiones positivas. No debe olvidarse de que se trata de personas que nos han votado y pueden o no votarnos: no son enemigos, aunque discrepemos, sino amigos que han de formar parte del capital social de nuestro partido. Y por ello, tenemos que ser capaces de mantener una comunicación con feedback de ajuste, continuadamente.


Así lejos de interrupciones puntuales, estos procesos toman la forma de un acompañamiento por medio de entrevistas personales, encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, prestación de servicios políticos (información fiable, defensa de intereses colectivos, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones colectivas, construcción de consensos ante cuestiones que suscitan conflictos entre los votantes…) 




Los encuentros de votantes grupos de no más de 20/30 votantes, son un buen ejemplo de lo que puede ser, al mismo tiempo, un medio de acompañamiento y un buen servicio. Los militantes activos, a partir de cada encuentro y sumando la experiencia de los sucesivos, podrán así ir poniendo en práctica servicios políticos de respuesta a las demandas de los votantes, y seguir recogiendo historias positivas y negativas.
Cuando el número de historias sea suficiente, se procederá por un grupo de militantes activos y líderes de opinión de los votantes, ha llevar a cabo una sesiones o varias, en que se dé sentido al material diverso, elaborando un manifiesto sobre “el municipio/barrio que vivimos”.

En cada municipio/barrio, obtener una narración con suficientes historias de votantes  sobre “el municipio/barrio que vivimos”, con sus aspectos positivos y negativos, debatida entre los votantes, ayudará a que el debate político quede centrado en el ámbito propio de la elección, apartando en lo posible otros temas negativos, propios de otros ámbitos. El debate de todo ello puede dar ocasión para una buena cantidad de entrevistas y encuentros, así como de proporcionar información escrita que sea relevante para los debates, y no sea tachada de “propaganda”

Trabajando, a continuación, con los líderes de opinión para priorizar, “el barrio que queremos” estaremos creando el soporte para constituir la coalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.
“El barrio que queremos” sirve de base para manifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales más extensos.







Ejercicios para mejorar las conversaciones políticas y conseguir la comunicación en dos sentidos que coaliga a los votantes actuales y potenciales (=votos + apoyos)

No es raro que a ciertas  alturas de la campaña cunda un cierto desánimo que puede amenazar con mermar seriamente la capacidad de lograr la coalición con suficiente número de votantes.
Este desánimo puede surgir en paralelo en los militantes activos y en sus dirigentes. Y sería sensato, que la dirección no se deje llevar por la tranquilidad de tener cerrado un programa de comunicaciones unidireccionales. Más prudente sería dedicar una parte de sus esfuerzos/recursos a apoyos para traducir el desánimo en implicación con los resultados y aprendizaje de mejores conversaciones políticas tanto para unos como para otros. 
En los militantes activos el desánimo puede cundir,
*     por no tener bien identificados los votantes actuales y potenciales,
*     y por la dificultad para entrar y mantener conversaciones que no sean defensivas.
Los dirigentes, además, pueden sufrir
*   por la dificultad de mantener movilizados a los militantes activos,
*   y por la poca capacidad de acción que les permite la falta de práctica de aprender juntos, cuando necesitan emprender trabajos colectivos.
La dirección podría luchar contra el desánimo que todo esto puede provocar proporcionando ayuda para  animar  unos EJERCICIOS que estimulen las interacciones productivas entre los dirigentes, entre éstos y los militantes activos y los líderes de opinión, y entre los militantes activos y los líderes de opinión con los votantes propios actuales y potenciales, generando la comunicación en dos sentidos que produce la coalición.

Los EJERCICIOS que se proponen comprenden:
Ø     Acompañamientos en mítines, encuentros y entrevistas para ayudar en la reflexión acerca de la idoneidad de los interlocutores y de los estilos y contenidos de interacción.
Ø     Identificar con un protocolo eficaz de contacto telefónico a los votantes favorables y a los indecisos, en algunas secciones prioritarias.
Ø     Elaborar pautas de conversación con los votantes, testarlas en role playing y preparar entrenadores  sobre el terreno.
Ø     Experimentar la escucha de las historias de los militantes activos para desarrollar su capacidad de escuchar las de otros, positivas y negativas sin ponerse nerviosos e intentar darles sentido las historias como diagnóstico de una situación en términos de valores, y no “de todo lo que hemos hecho y lo más que pensamos hacer”.
Ø     Escuchar y tratar colectivamente las dificultades reales que se van encontrando, entrenando a dirigentes y equipos responsables en el diálogo productivo junto al debate para el aprendizaje conjunto (“learning toghether”)
  
Los EJERCICIOS pueden empezarse a llevar a cabo en intervenciones puntuales, intercaladas entre otros actos de campaña, alternando la observación de lo que va pasando, la reflexión sobre ello, y el aprendizaje colectivo de respuestas. Y empezando por aquellas personas de cada agrupación que, a su vez, podrían ir entrenando a otros, sin dejar de entrenarse a su vez. De este modo el coste podría ser relativamente bajo y asumible.





La comunicación unidireccional, sin este complemento correctivo, puede estar amenazando los resultados por insuficiencia de coaliciones en el interior del capital social partidario


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Hemos tratado estos temas en los seminarios "Activismo/LIderazgo Políticos" y "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015". En setiembre profundizaremos en el NUEVO seminario "Comunicándose Eficazmente en la Política"

Leer+ en este blog y en los libros de referencia.




viernes, 15 de agosto de 2014

4 CLAVES PARA COALIGARSE CON LOS VOTANTES 2

Las 4 claves:
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales

*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)





2.- NO PERDIENDO EL TIEMPO EN LOS QUE NO SERÁN VOTANTES NUESTROS.
Si perdemos el tiempo discutiendo con parte de esa mayoría de electores que no nos van a votar, nunca tendremos recursos para coaligarnos con nuestros votantes actuales y potenciales. Por que conseguir la coalición implica un número de contactos personales que no pueden faltar, aunque serán aun más eficaces si van acompañados de otros medios de contactos personales, como la presencia activa en la red, el correo directo con sustancia, los contactos telefónicos.

Esta serie de contactos deberemos empezarlos con los votantes actuales y potenciales que tengan identificados los militantes activos y los cuadros y dirigentes. Con 30 o 40 podemos atrevernos a ir montando encuentros de votantes en grupo reducido, que siempre dan un buen resultado.

Si el número de votantes actuales y potenciales que podemos identificar no son bastantes, como para llegar a significar entre el 20/40 % de los votantes que hemos tenido en cada sección priorizada, será sensato recurrir a una campaña de identificación telefónica, bajo un protocolo riguroso. Esta campaña puede iniciarse con los servicios profesionales de una firma de telemarketing, que pueden irse sustituyendo por tiempo de voluntarios que aprendan viendo cómo trabajan los profesionales.

Así iremos clasificando a los electores en favorables, indecisos, favorables a otros partidos, abstencionistas. Lo que va a permitir no perder el tiempo y afinar los tiros.


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En septiembre, en el NUEVO seminario COMUNICÁNDOSE EFICAZMENTE EN LA POLÍTICA vamos a profundizar en cómo coaligarse con los votantes y con los demás actores necesarios en la política.

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia. 

AGENDA PARA GOBIERNOS QUE QUIEREN GANAR LAS PRÓXIMAS ELECCIONES ( Y 2)

Una advertencia preliminar

Esta propuesta de agenda está elaborada pensando sobre todo en los nuevos gobiernos que se habían constituido a partir de las elecciones locales y autonómicas de 2.011. Ahora, creo que puede servir también para que esos mismos gobiernos, evalúen cuál es su situación con respecto a esta agenda, corrijan en lo que puedan sus puntos débiles en lo que queda de mandato, o, en su caso, vayan diseñando una estrategia para recuperar lo que pueden perder en 2.015.

Por la longitud del texto, lo presento en dos entradas, 1 y 2..esta es la segunda de las dos





4.       Asegurarse que no hay que pagar en el futuro el coste de una coalición mal constituida y/ o mal gestionada.(=entender la gobernanza plural)
En la última legislatura se han dado muchas quejas sobre los gobiernos de coalición. Estas quejas tienen que ver con  que la preparación y gestión de las mismas coaliciones no se han llevado a cabo de un modo suficientemente cuidadoso.
De entrada, es interesante llamar la atención sobre que no puede darse una coalición suficientemente madura, entre unos partidos que estén pensando en crecer a costa de los votos de los otros coaligados. Hacer un pacto de cómo “crecer juntos” – que es lo que significa coaligarse – debería basarse en un estudio conjunto de los mapas electorales y de acuerdos sobre estrategias electorales que impliquen los menores conflictos entre los coaligados, y, en todo caso, que el tratamiento de estos conflictos se acuerde de antemano. Hay todavía muchos votos a conquistar entre los abstencionistas de unos y de otros, sin necesidad de crecer sólo a costa de un coaligado./
Precisamente, en segundo lugar, la organización de un gobierno, sea de coalición o no, debería asegurar que los concejales tienen tiempo para conquistar esos votos. Votos, que no se van a conseguir por hacer una buena gestión de un área municipal, sino trabajando, en coordinación con el colectivo del partido, identificando a los votantes actuales y potenciales y acompañándolos y prestándoles servicios políticos, entre ellos ,ayudarles a priorizar sus intereses y responder a los mismos.
Para tener tiempo con el que trabajar políticamente, ningún concejal debe asumir la gestión de un área, sino que debe contar con un director profesional que la asuma bajo las directrices políticas del gobierno. Cabe también pensar en puestos de vicepresidente  y político sin cartera o con la encomienda de un proyecto específico importante. Uno podría ser obtener un consenso de los ciudadanos sobre el futuro desarrollo del municipio/territorio, de acuerdo con las reglas del urbanismo de consenso.
Todas estas cuestiones, junto con los recursos para asesores, forman parte del pacto de coalición. La  negociación de la coalición, sin embargo, no puede limitarse a enunciar un programa conjunto y repartirse las concejalías y un número de puestos retribuidos.

Una buena preparación de esta negociación, requiere pensar de antemano y luego negociar algunas cosas más importantes:

ü       Definir de antemano los temas en los que no se está de acuerdo y qué comportamientos en estos casos no son contrarios a la coalición. Estas reglas deben hacerse públicas junto al acuerdo de la coalición.
ü       Las Concejalías no pueden estar encapsuladas. Hay demasiados temas transversales que no permiten que ciertas decisiones sean competencia exclusiva de una departamento. Estos temas deben identificarse y establecer reglas para las decisiones que tienen que ver con ellos. Por otro lado, no hay que olvidar que un miembro de un gobierno de coalición puede arrogarse el mérito de toda la acción de gobierno que favorezca a sus votantes, ya que la coalición es la que ha permitido sacar esas cosas adelante. Es tonto dejar que el alcalde/presidente  capitalice toda la acción del gobierno y sus socios sólo aquello que gestionan directamente. Porque en cambio, recibimos la reacción negativa de nuestros votantes, por las acciones de nuestro socio, disonantes con nuestras propuestas o ideología.
ü       Diferenciar los temas que se saben cómo llevar a cabo, de aquellos que contienen tantas incógnitas/conflictos que deberían ser objeto de un tratamiento conjunto por todos los miembros de la coalición antes de convertirse en un programa operativo de un Area. Un grupo de proyecto estratégico que llevara a cabo esta operación , debería estar formado por miembros de todos los partidos, así como por expertos y representantes de grupos de interés 

ü       Unas reglas de juego simples y claras deben establecer cómo se toman ciertas decisiones relevantes para todos, como las presupuestarias – incluida la transparencia que permita que todos comprendan los presupuestos- y los nombramientos de cargos y cómo se usan los medios públicos de información – encuestas -  y comunicación – TV, radio y periódicos municipal y el acceso a los medios privados, de modo que nadie saque una ventaja indebida.

Un aspecto que, en todo caso, no deberá faltar es acordar cómo se tratarán los conflictos que, necesariamente, van a surgir. Un grupo formado por miembros de los partidos que forman la coalición, con características e inclinaciones como mediadores (“brokers”) debería ser un órgano permanente, con la misión de resolver productivamente estos conflictos





5.       Cómo entrenar a los políticos nuevos para que no cometan errores ya conocidos y los antiguos para que no los vuelvan a cometer.
La falta de procesos de  aprendizaje propios sobre la dirección política y la gobernanza eficaz durante los mandatos anteriores, están en la raíz de muchos de los errores, derivados de una visión burocrática aprendida sin autonomía intelectual  de la práctica de los funcionarios, por imitación o incluso por usurpación del cargo. Los gobiernos que quieran seguir ganando harían bien en dotarse de recursos propios que les ayuden a desaprender/aprender respecto de las respuestas a los nuevos retos de sus votantes, en base a prácticas de acción/investigación, contando con el apoyo de entrenadores y compañeros con experiencia.

Pero los aprendizajes necesarios, se hacen muy difíciles en el marco de la mentalidad y las prácticas burocráticas en que actualmente se mueven la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas. En ese marco, siempre que se ejerce la autoridad, se pierde una parte sustancial de feed-back de la realidad, lo que impide aprender.
En líneas generales, pero muy próximas a las distintas realidades podemos atrevernos a decir que la clave tanto de los grupos políticos que mantiene/desarrollan sus mayorías, como de las empresas que superan la crisis económica, se encuentra en una mentalidad y prácticas emprendedoras de gobierno/dirección que sustituyen/complementan a las burocráticas. En las nuevas, los que gobiernan/dirigen aumentan su poder (se empoderan) empoderando a los demás, en lugar de intentando controlarlos.  





6.       Cómo constituir un grupo de trabajo eficaz entre concejales, asesores y funcionarios directivos.
*       Los concejales necesitan dedicar más tiempo al trabajo político en relación con los militantes activos del partido – en sus equipos de barrio/sección electoral - y los votantes y sus líderes de opinión; en conversaciones, escucha, preguntas, compromisos, más que discursos, argumentarios, ponencias, aplausos.  Los asesores les deberán ayudar a elaborar esa política de abajo arriba que garantiza el compromiso con los militantes y votantes, y como consecuencia la coalición con ellos, y a controlar su ejecución eficaz a través de los sistemas de gobierno locales: planes cuatrienales, presupuestos anuales, proyectos estratégicos.  Los directores públicos profesionales en el marco de los resultados sociales determinados por las políticas aprobadas, deberán garantizar su ejecución eficiente con la calidad de prestaciones determinadas. El trabajo eficaz de este conjunto heterogéneo de personas vendrá ayudado por que, como fruto de un aprendizaje conjunto se lleguen a acordar, con suficiente consenso, unas reglas de decisión, por ejemplo un real Reglamento Orgánico ,una Norma de Eficacia y Eficiencia que establezca los papeles respectivos de cada grupo. También la normalización de las decisiones operativas técnicas y administrativas permitirá delegar decisiones de este tipo en funcionarios competentes, ahorrando tiempo de políticos, asesores y directores. Hoy, es frecuente, que un trabajo colectivo poco eficaz sobrecargue las agendas de unos y otros.

7.       Y, por supuesto, no olvidarse de aprovechar las prácticas que se han revelado como buenas en esta campaña, para practicarlas en una campaña permanente, planificada para los cuatro años del mandato, por una coalición estratégica que se vaya formando entre el gobierno/grupo municipal + el partido+ los líderes de opinión de los votantes actuales y  potenciales.
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Estos temas se han tratado en los seminarios "PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ2, "ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS" Y "EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO. CLAVE PARA MEJORAR/NOEMPEORAR RESULTADOS EN 2.015"

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia

4 CLAVES PARA COALIGARSE CON LOS VOTANTES 1

Las 4 claves:
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales

*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)






1.- MANTENIENDO  MOVILIZADOS A MILITANTES Y VOLUNTARIOS ACTIVOS, A TRAVÉS DE SUFICIENTES CONVERSACIONES POLÍTICAS.


Vamos a llamar  activistas o militantes activos,  a todos los militantes y voluntarios, sea cual sea su posición jerárquica o funcional en el partido o en las instituciones,  que quieren asumir la responsabilidad de asegurar, por su acción personal, unos resultados políticos del partido  en términos de votos y voluntarios. Es decir, que no están esperando que sea un gran líder, un proyecto impactante, una campaña ingeniosa, o una coyuntura nacional/estatal favorable, los que aseguren esos resultados. Finalmente, lo que importa, no es cómo lo llamemos, sino los comportamientos políticos que se trata de lograr, con el fin de asegurar los resultados políticos: comprometerse íntimamente a asegurar esos resultados en un ámbito delimitado y en el que, mejor, sea posible comprobar si esos objetivos se han logrado. El ámbito donde mejor se cumplen estas condiciones es la sección electoral, o el conjunto de secciones electorales que forman un barrio.

Este tipo de militantes, los activistas, quieren tener un papel en las decisiones políticas de cierta relevancia, como nombramientos de cargos, conversaciones sobre elaboración y comunicación de la política. A estas decisiones este activista, además,  puede contribuir de un modo eficaz aportando historias positivas y negativas sobre el municipio/barrio o sobre el partido. La dirección puede pedirle como contrapartida su compromiso con unos resultados en su barrio/sección priorizado, para lo que le proporciona entrenamiento: pautas de conversación con sus votantes, guías parad descubrir historias positivas y negativas de los votantes, darles sentido y acordar futuros.

La dirección y los candidatos harán un buen empleo de su tiempo en encuentros con estos militantes activos y potenciales – han dado buen resultado encuentros de 10 mesas con diez participantes cada una, donde se discuten lo que se quiere cambiar, se expone después en pleno y la dirección compromete respuestas y seguimiento real. Para preparar estos y otros tipos eventuales de encuentros no se deberán escatimar entrevistas personales. La comunicación en dos sentidos debe empezar en casa y de ella va a depender que los activistas, militantes activos adquieran y mantengan sus compromisos.



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Este documento forma parte de la documentación de los seminarios "Activismo/Liderazgo Políticos" y "El Último año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015". El NUEVO seminario de setiembre "Comunicándose eficazmente en la política" profundiza en cómo conseguir los resultados.

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia

jueves, 14 de agosto de 2014

AGENDA PARA GOBIERNOS QUE QUIEREN GANAR LAS PRÓXIMAS ELECCIONES


Una advertencia preliminar

Esta propuesta de agenda está elaborada pensando sobre todo en los nuevos gobiernos que se habían constituido a partir de las elecciones locales y autonómicas de 2.011. Ahora, creo que puede servir también para que esos mismos gobiernos, evalúen cuál es su situación con respecto a esta agenda, corrijan en lo que puedan sus puntos débiles en lo que queda de mandato, o, en su caso, vayan diseñando una estrategia para recuperar lo que pueden perder en 2.015.

Por la longitud del texto, lo presento en dos entradas, 1 y 2.

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Lo que pase dentro de cuatro años, está fraguándose, en buena parte, ahora mismo, cuando se están constituyendo y empiezan a funcionar los nuevos gobiernos y la dirección de cada administración local/territorial.

Y durante esos cuatro años pueden pasar cosas como que

·         Una parte de los votantes del gobierno, no se sientan satisfechos con el nuevo gobierno; sea porque esperaban cosas de él que no estaban en el programa electoral, sea porque los equilibrios de un gobierno de coalición obligan a una política que no les satisface; sea porque los recortes en los gastos genera descontento en ellos.
·         Los partidos oponentes pueden encontrar las maneras de movilizar a sus abstencionistas, de lo que ya existe experiencia en nuestro país en situaciones diversas, y más si nuestros errores lo animan.
·         Nuevos votantes y nuevas reivindicaciones de los existentes, plantean mayores capacidades de respuesta y de construir consensos.

Estas y otras circunstancias aconsejan que los nuevos gobiernos no olviden que la esencia de la sostenibilidad política radica en el APRENDIZAJE PERMANENTE.

Algunas de las preocupaciones más salientes que ahora merece la pena que formen parte de la agenda de aprendizajes de los nuevos gobiernos, parecen ser ahora:

1.      Redirigir la política financiera y fiscal de la Institución local o territorial.
Ya no se puede dirigir financieramente una institución pública a partir de una lógica incremental de los ingresos y un reparto de los gastos en función de la importancia política interna del titular de cada departamento. Los recursos tendrán que ser asignados a las actividades según la prioridad que represente el valor público que generan y el gasto que extraen del presupuesto publico (= monto de gasto – ingresos propios de la actividad). Y los resultados de los sucesivos ejercicios presupuestarios deberán asegurar que la diferencia de ingresos y gastos asegure el ahorro (bruto y neto) necesario para hacer frente a las amortizaciones de los créditos contraídos, al menos, O en caso positivo para acometer nuevos servicios o inversiones por autofinanciación. Y, al mismo tiempo, cumplir los requisitos de remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera que determina la normativa hacendístical.[1] 
2.      Encontrar en los presupuestos públicos un instrumento para priorizar con sensibilidad política y para dirigir con eficiencia su ejecución.
Al menos desde el comienzo de los años 90, la legislación presupuestaria ha completado un conjunto de normas e instrumentos para poder llevar a la práctica una gestión publica eficiente. Los planes financieros a cuatro años, los presupuestos presentados funcionalmente han permitido visualizar el valor público de cada una de las actividades ejecutadas por cada institución, como criterio para una priorización que tenga en cuenta una sensibilidad política.
Experiencias realizadas en cuanto a desarrollar estructuras presupuestarias suficientemente analíticas (de 200/400 actividades diferentes en municipios pequeños y medianos), calcular sobre ellas las bases presupuestarias de un ejercicio y su reducción antes de ampliarlas en el siguiente ejercicio; y priorizar esas ampliaciones, han demostrado que una voluntad política consciente no tiene porqué perder votos para mantenerse en la línea de los objetivos de ahorro necesarios. Priorizar las actividades que financia un presupuesto analítico. de acuerdo con las prioridades de los votantes y las de los técnicos y empleados públicos, puede asegurar ahorros importantes de gastos sin eliminar prestaciones priorizadas por los votantes.
  Y, por otra parte, con el aval de una Norma Presupuestaria de Eficiencia, este tipo de presupuesto funcional programado por actividades, sirve para asegurar su ejecución eficiente y congruente con los resultados políticos que se persiguen.[2]







  
3.      No perder de vista a los votantes, ni al partido y la financiación de sus actividades.
Cuando se entra a gobernar no se puede desguarnecer el partido. Y si esto se ha hecho ya en el mandato anterior, convendrá corregirlo cuanto antes. Para llegar con fuerza a las próximas elecciones, se necesita mantener el acompañamiento de los votantes antiguos y conocer quiénes son lo nuevos que nos votaron esta ocasión, y los nuevos potenciales en la próxima,  para cultivarlos y asegurar que vamos a ser capaces de responder adecuadamente a sus demandas, que es muy fácil que no estén en el programa electoral.
Hay una tentación, difícil de resistir, de llevarse a todos los “buenos” a la institución, y al mismo tiempo, encontrar así una manera de financiar sus salarios. Pero la experiencia ha venido demostrando que esto acaba debilitando demasiado al partido, y esta falta de fuerza se paga en las siguientes elecciones. El partido necesita una buena dirección que no es la del ayuntamiento, y necesita una financiación – que ahora habrá que buscar en los votantes  en mayor proporción – para pagar a sus responsables y sus actividades propias.
Y, en la medida, que el número de puestos institucionales ha crecido, el partido con su gobierno debería asegurar que va entrenando personas competentes para hacerse cargo  de los puestos institucionales (gobierno, dirección, asesoría)   actuales y previsibles próximamente



[1] No es difícil dominar las reglas de la gestión financiera pública, a poco que alguien no se empeñe en oscurecerla. En el cuaderno nº 2 de los Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales, bajo el título de ENTENDER LA SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL, se recoge una visión práctica que sería aconsejable dominaran todos los políticos, estén en el gobierno o en la oposición, así como los especialistas de los medios de comunicación en la información municipal/ territorial.    

[2] EN Los citados Cuadernos y en sus números 2 y 5, LO SISTEMAS DE GOBIERNO LOCAL:EL PLAN A 4 AÑOS Y LA BASE PRESUPUESTARIA POR ACTIVIDADES, y los  PRESUPUESTOS Y PROGRAMAS ANUALES, se recoge una síntesis de las metodologías al respecto, incluida la modificación periódica reglada de los presupuestos y su programación.


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Estos temas se han tratado en los seminarios "PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ2, "ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS" Y "EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO. CLAVE PARA MEJORAR/NOEMPEORAR RESULTADOS EN 2.015"

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