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domingo, 29 de junio de 2014

EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO (III)







Plan Político/Plan de Campaña: etapas por proyectos




Las actuaciones de la campaña que aquí proponemos deberían empezar a llevarse a la práctica en el mes de octubre de 2.014.

No se trata de un plan de acción único, sino que la unidad de acción será el plan por barrio, adoptando en cada uno de ellos la forma que le permita la “partida que se juega” en cada uno” y el desarrollo de lo recursos que vaya consiguiendo – valor público, red. Naturalmente, esto es sin perjuicio de los apoyos que pueda recibir cada uno de las ejecutivas de agrupación.

Teniendo, pues, siempre en cuenta esta salvedad, proponemos tres etapas en esta campaña, que se acomodarán a cada barrio


PRIMERA ETAPA

A desarrollar, aproximadamente, los meses de octubre, noviembre y diciembre.

Las actuaciones de esta etapa se funden con las puestas en marcha en el proceso inicial de arranque -  generación de valor público, desarrollo de la red partidaria.

Por cada barrio, sus equipos  con la ayuda posible de órganos ejecutivos, llevarán a cabo la identificación de lo votantes actuales y potenciales y de sus liderazgos.

Una acción importante de educación de los votantes, puede llevarse a cabo, recogiendo las anécdotas que pueden contar sobre lo que les gusta y no les gusta en su barrio, en el partido, en lo que se gobierna.  Recogiendo una buen número de estas anécdotas, unas 1.000 por barrio, y “dándoles sentido” con la colaboración de los líderes de opinión – 200/300 – puede editarse un libro “El barrio que vivimos” que puede servir de base para debates educativos de los votantes, en lo posible animados por los propios líderes sociales.

Al  mismo tiempo, se aumentará la complicidad con esos líderes en acciones directas en común, se perseguirá la superación de malas prácticas, y el entrenamiento de los activistas en conversaciones que sirven para coaligarse.

También, en poblaciones de cierto tamaño será sensato contar con datos de notoriedad, imagen e intención de votos, recogidos por encuesta.





SEGUNDA ETAPA

A desarrollar los meses de enero, febrero y marzo.

Partiendo del “barrio que vivimos”, los activistas seguirán trabajando con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, para ir acordando “el barrio que queremos” y los manifiestos electorales correspondientes

En municipios de más de un barrio, habrá que prever unas reglas para armonizar las propuestas de los barrios, en la propuesta del municipio.

La red partidaria desarrollada hasta ahora debería ser capaz de llevar a cabo los ataques y contraataques que requiera la competencia electoral, sin olvidar que lo importante son nuestros votantes. Sin embargo, en algunos casos, puede ser útil, hacer por desmovilizar los votos del contrario, por acciones que nunca deberán ser llevadas a cabo por los candidatos propios.

Al final de esta etapa los equipos de barrio, tendrían que tener ideas claras de con quién pueden contar como favorable, introduciendo en las conversaciones políticas preguntas más o menos directas o indirectas al respecto.

TERCERA ETAPA

A partir de mediados de abril y hasta el día D, la campaña debe ir dirigida a lograr que todos los votantes favorables, vayan efectivamente a depositar su voto en las urnas el día de las elecciones. Es esta una decisión que no siempre coincide con la actitud favorable a una candidatura. Se trata, pues, de “sacar el voto”

Acciones como adelantar el voto por correo y recordar por buzoneos, mensajes postales o electrónicos, llamadas telefónicas, visitas personales, reuniones de pequeños grupos y mítines pueden ayudar a que ese 8/10% no deje de votar finalmente.

Una atención especial debe prestarse acontar con interventores de mesa, capaces de llevar a cabo un papel de meros controladores, sino de animadores del voto propio en los mismos colegios, y de observación por sus comportamientos quiénes han podido votarnos, sin olvidar recoger las listas punteadas de las votaciones. Estas personas que van a conseguir una experiencia de primera mano de los votantes, deberían ser utilizadas más como activistas antes y después de las elecciones.


El  día D y previo permiso será sensato recordar la importancia de su voto, a los favorables que no hayan votado a las 14 horas, ofreciéndoles ayuda en lo que precisen.



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Este texto es el tercero de tres, que resumen el contenido del seminario "El Último Año de Mandato.Clave para Mejora/No empeorar los Resultados en 2.015" que se ha celebrado en Barcelona, Valencia y en varias agrupaciones territoriales. Se va a celebrar en Madrid los días 11 y 12 de julio. El programa y las condiciones de participación se encuentran en los eventos de Facebook.

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia.  




sábado, 28 de junio de 2014

EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO (II)







La preparación de la campaña electoral


El riesgo de “hacer, inconscientemente  lo de siempre”, solo porque se ha hecho siempre, aconseja que toda campaña se inaugure, con el tiempo suficiente, por una etapa de preparación.   


Salvo en el caso mencionado de estar llevando una campaña permanente, una buena preparación de campaña requiere unos tres meses de trabajo. Como resultado de la preparación, la dirección contará con:

·        Una buena comprensión colectiva de la “partida que se juega”-adversarios, recursos, información. Que vamos a entender por ganar/perder.
·        La determinación de la estrategia de la campaña: priorización de blancos, disponibilidad/desarrollo de recursos- en conexión con el proyecto inicial de arranque, temas/mensajes, medios de contacto con lo votantes.
·        Un Plan de Actuaciones, ordenados por etapas y barrios, y un Plan de Obtención de Fondos para financiar la campaña, en lo posible desde los votantes.
·        La dirección y organización de las actuaciones de la campaña, por barrios, con influencia ejecutiva de los equipos de barrios comprometidos en proyectos de resultados  y el apoyo a los mismos por parte de las secretarías funcionales y sectoriales.





El Proyecto Inicial de Arranque


Hemos llamado así al conjunto de actuaciones que responden a la necesidad de cambiar la manera de practicar la política si la evaluación ha determinado que será necesario para mejorar/no empeorar lo resultados de 2015.

Este proyecto puede ordenarse en forma de dos ejes principales que en ciertos momentos se interseccionan.

·        El eje de la generación de valor público que va a intentar mejorar la percepción de los votantes actuales y potenciales acerca de cómo las políticas, iniciativas, proyectos y realizaciones contribuyen o pueden contribuir (en el caso de estar en la oposición) a la mejora de su calidad de vida, tal y como la conciben los propios votantes.
o       La manera más contundente de generar valor público consiste en poner en marcha un proceso de elaborar/comunicar la política de abajo arriba, integrando en este proceso en cuanto sea posible la influencia de los votantes, sus líderes y los activistas. Aun puede haber tiempo ahora de corregir errores en actuaciones en marcha, por no haber hecho esto antes.
o       En todo caso, hay tres  cosas que un partido político tiene que ofrecer siempre si quiere mantener la actitud favorable de sus votantes
o       Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.
o       Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.
o       Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente – diálogos de valores/prácticas.
o       Las prestaciones son dominio del gobierno. Habrá, naturalmente, que diseñar cómo se puede trabajar eficazmente con esta alma dual – partido/gobierno, de modo que una parte no perjudica a la otra, sino más bien a medio plazo la potencie. El partido no debe “pagar el pato” nunca más de conquistar el gobierno.




·        El eje de mejorar la dimensión, dirección y movilización de la red partidaria

o       Conseguir los compromisos de voto y ayuda de los votantes actuales y potenciales que la dirección ha venido considerando  hasta ahora, requiere el trabajo de contacto/conversaciones de un número de voluntarios – militantes, simpatizantes, capaces de mantener una comunicación continuada en dos sentidos con ellos. Como veremos una campaña puede dar lugar, al menos a cuatro contactos. De este modo, se puede asegurar, los compromisos de los que efectivamente jugarán a nuestro favor, como, por otra parte, conocer de antemano los que probablemente no lo harán.
o       La red que habría que acabar montando necesita unas dimensiones aproximadas de un 10% de los votantes favorables a conseguir, que deberían ser líderes de opinión de los mismos. Estos líderes sociales deberían ser animados por un número de activistas – militantes y cuadros –que sería bueno alcanzaran la cifra de un 2% del número de votantes, lo que es lo mismo 1 por cada 5 líderes de opinión. Si cada miembro de esta red dedica el orden de 4 horas semanales al trabajo de la campaña, seguramente la red estará en condiciones de lograr los compromisos de los votantes; pero antes hay que lograr el  compromiso de la red en dedicar esos esfuerzos.
o       Se trata de una cuestión primero de motivación y de aprendizaje de buenas prácticas. Pueden ayudar a motivar a la red: recuperar antiguos militantes, incorporar al trabajo de la red a cargos públicos, reconvertir las ”misas” en reuniones de debate y decisión política, recoger historias de los militantes para diagnosticar la situación; celebrar encuentros de dirección; aprender a conversar en lugar de predicar.
o       La organización de proyectos de resultados políticos por barrios. El trabajo de los activistas se organiza más eficazmente si se hace por proyectos con resultados políticos por barrios, subdivididos a su vez por equipos de sección electoral.



En el centro de las fuerzas que podrán llevar adelante este proyecto, se encuentra que la dirección y los activistas aprendan a coaligarse, entendiendo bien que ese verbo es el más importante para poder ejercer la política eficazmente.
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Este texto es el segundo de tres que resumen el contenido del seminario "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015", que se ha celebrado en Barcelona y Valencia, y en varias agrupaciones territoriales. Se va a celebrar en Madrid, los días 11 y 12 de julio. Pueden verse el programa y las condiciones de participación en los eventos de Facebook.

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia.





EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO (i)

Jornada
EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO
CLAVE PARA MEJORAR/NO EMPEORAR RESULTADOS
Una guía/calendario para la planificación política





La mejor garantía de mejorar/no empeorar resultados en el 2.015, radica en empezar ya a evaluar la situación con respecto a los votantes y a la red partidaria, y poner en práctica una programación flexible pero rigurosa de acciones segmentadas. Lograr así el número de votantes favorables que necesitamos, y “sacar su voto” efectivamente el día D

   



                                                             
Salvo aquellas, pocas, organizaciones políticas – partidos, grupos institucionales en gobierno u oposición – que vienen practicando la “campaña permanente”, resulta de una inconsciencia suicida, adentrarse en el último año de mandato sin incorporar la práctica de evaluar qué resultados son previsibles en 2.015, de seguir haciendo lo que se viene haciendo y repetir la campaña electoral acostumbrada.

Pero ahora hay un gran número de distracciones internas y externas, amenazando que muchos políticos que están implicados en estas elecciones las afronten conscientemente, superando el peso de hacer política de un modo burocrático.




Evaluación del punto de partida


La manera de no hacer fatalmente “más de lo mismo” es que los equipos de dirección se decidan a llevar a cabo colectivamente una evaluación del punto de partida y adónde estamos yendo. Esta evaluación debería tener como consecuencia una acuerdo sobre cuáles son las buenas prácticas que pueden ayudarnos a conseguir mejores/no peores resultados en 2.015, y cuáles son las malas prácticas que, seguir manteniéndose, empeorarán los mismos. Esta iniciativa, además de su utilidad inmediata, puede servir para ir normalizando la práctica del “diálogo de valores/prácticas” como instrumento de la sostenibilidad de resultados a medio plazo.

El equipo de dirección además de con su propia experiencia puede contar para la evaluación con algunas herramientas  como,

·        La historia analítica de los resultados electorales, al menos en el último ciclo electoral, a nivel de sección electoral/ barrio. La  abstención es una variable importante y puede arrojar mucha luz si se puede contar con las listas punteadas de las mesas electorales. Sino se cuenta con ellas, es imprescindible que se tomen medidas para que en estas elecciones se consigan, situando dos interventores en las mesas priorizadas.
·        Una encuesta telefónica barata puede ayudar a tener pistas sobre la notoriedad de los políticos, la valoración de políticos, partidos y gobierno/ oposición, y la intención de voto. Limitando la cantidad de preguntas se puede hacer una muestra más amplia, que permita sacar resultados fiables por barrios, si interesa. Si esta encuesta se lleva a cabo, sería útil repetirla, dos o tres veces antes de las elecciones, a poco grande que sea el municipio.
·        Evaluación del valor público generado. Una buena parte de la desafección política procede de que los votantes perciben como que las instituciones públicas han venido ofreciendo cosas y prácticas que no les interesaban, y, en cambio no les han ofrecido otras que les interesaban. Merece la pena tener en cuenta, al respecto, que lo que el votante percibe y valora, el “producto político” que recibe, no está  formado únicamente por prestaciones materiales, sino también por procesos de relación y valores ejemplificados. Mas valoraciones negativas que positivas en estas dimensiones, explican bien la pérdida de votos, vayan a la abstención o a otros partidos. Apreciaciones de los militantes y de los líderes de opinión de los votantes, si se pueden recoger con fiabilidad pueden ser una fuente de información para esta evaluación, complementaria de la experiencia del equipo de dirección.
·        Evaluación de la amplitud y movilización de la red partidaria. La desafección política ha venido produciendo, una disminución del número de militantes y una disminución de la participación de los restantes en la vida orgánica del partido. De seguirse produciendo esto está produciendo empeoramiento de resultados. Convendría, en este caso, entender porqué se va produciendo y pensar si/cómo sería posible evitarlo, en alguna medida, en el último año de mandato.


Si las conclusiones de esta evaluación son positivas, nos permiten prever razonablemente que los resultados en 2.015 van a ser mejores, o, al menos, no peores, puede merecer la pena continuar con nuestra manera de trabajar.

Pero, en cuanto se tengan dudas, será sensato estudiar, cómo cambiar nuestra manera de trabajar a través de, lo que hemos llamado, un proyecto de arranque, que describimos más adelante.



Etapas que ya se pueden fijar en el calendario


Un período tan corto como un año, si queremos que las cosas pensadas pasen en la realidad, conviene que sean sometidas a un programa riguroso en el tiempo, sin perjuicio de las variaciones que sobre la marcha sean aconsejables.

Por eso, proponemos empezar ya a acotar tareas y calendario desde ahora, y que todo el programa esté suficientemente definido antes de fin de setiembre, entendiendo que todo lo nuevo que no esté previsto y programado para esa fecha, lo más probable es que no sucederá.


Hasta fin de setiembre de 2.014

Será aconsejable llevar a cabo de forma inmediata y con el plazo máximo del fin de setiembre del 2.014 dos trabajos inmediatos: la preparación de la campaña y  el lanzamiento de un proyecto inicial de arranque para producir los cambios que se han estimado convenientes.

De fines  de abril al día D

“Sacar el voto” de los favorables y los indecisos/favorables, evitando la posible pérdida de un 8/10% de esos votos. Llevar a cabo esta tarea, implica que previamente estos votantes han sido identificados y tratados.

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Este texto es el primero de tres que van a recoger la síntesis del seminario "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar lo Resultados de 2.015", que se ha celebrado en Barcelona, Valencia y en algunas agrupaciones territoriales. Se va a celebrar en Madrid los días 11 y 12 de julio. Pueden verse el programa y las condiciones de participación en los eventos de Facebook.

Leer más en este mismo blog y en los libro de de referencia



domingo, 8 de junio de 2014

martes, 3 de junio de 2014

EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA. Una reflexión al hilo de un práctica a orillas del Cantábrico






Hay, al menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan posiciones que requerirían dirigir.

·        “Mangonear”, como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e interaccionar como amos.
·        “Salsear”, que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las muchas ocupaciones.
·        Y una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus interacciones  Así no saben producir lo que anuncian en sus discursos.

Todo esto me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo hacen los amos titulados.”

Dirigir consiste en interaccionar con otros, de modo de  conseguir así mejores resultados personales y organizativos.

Y  tiene tres grandes prácticas principales:

·        Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los actores, y acordar ciertos objetivos comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.
·        Definir y decidir antes de su ejecución una tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.
·        Entrenar a los actores para que ejecuten eficientemente esa tarea eficaz.


   Vamos a hacer una primera evaluación somera – la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.









1.- Una buena parte de lo que genera la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así, se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va a quedar ni partido para repartir”.

Una vía de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático, el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.

Todos los políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia de sus arreglos internos.  

Para ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las organizaciones políticas. La evaluación de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.

Coaligándose de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va consolidando un poder a medio plazo.









2.- A la persona que ingresa en un partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa, o se da de baja.

La falta de definición a priori de una tarea que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos votan”.

Una dirección tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir, en unos procesos de interacción  que debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.

Esta tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en cualquier caso para coaligarse con ellos.:

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.
·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.
·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.









3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones políticas  suele tener un formato escolar o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.

Las prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de retirarse.

Pero finalmente, en estos campos de la práctica, se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política. 

Y ellos mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo, si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a empoderarse empoderando a los demás.



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UN ejemplo de dirección política consciente vamos a verlo en el seminario "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar resultados en 2.015" Valencia, 13 y 14 de junio. E programa y las condiciones de participación están en los eventos de Facebook.