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lunes, 26 de mayo de 2014

LA DIRECCION DE OPERACIONES DE CAMBIO ORGANIZATIVO, CLAVE DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA CONSCIENTE


Esta entrada, y otras posteriores, son borradores de orientaciones para trabajos de campo de cambio en organizaciones políticas.Creo que puede ser un material sugeridor para políticos interesados en dirigir conscientemente sus organizaciones, que se presenta como más necesario ante las evoluciones que se están experimentando, tanto positivas como negativas.

Dirigir la política conscientemente, requiere armonizar en el día de día, actuaciones dictadas, desde la ejecución de campañas a corto plazo para obtener votos, desde tramos de proyectos a cuatro años de enriquecimiento de las estructuras por una estructura de proyectos, y desde un desarrollo a largo plazo de los recursos estratégicos de votantes, donantes y voluntarios  

Los cambios son grandes, y no es verosímil pensar que tendrán lugar sin una buena dirección de sus operaciones. 

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Lo que más diferencia a la dirección política consciente de la dirección administrativa, es la mayor cantidad de cambios  tanto organizativos como personales que la primera tiene que resolver para resultar eficaz.

Cuando en un sistema político democrático, las prácticas de dirección, están demasiado influidas por la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas, propias de la dirección administrativa, la incapacidad de la dirección política de responder a los cambios que le va exigiendo el entorno, se suele traducir en inestabilidad de resultados políticos.

En nuestro país, la transición de la dictadura a la democracia, nos ha colocado en el interior de una transición al postcapitalismo, que multiplica el número y la importancia de los cambios a afrontar, una vez que el sueño del crecimiento sin límite, se ha desvanecido.

Los cambios que nos están demandando respuesta:

·        A los partidos: papel de los militantes, cultivo intensivo de los votantes, coalición líderes, activistas:historias,”follones”, autocríticas. Despertar del sueño burocrático, barrios.
·        Conversaciones, coalición. Diálogos de valores prácticas.
·        Los “ritos de convento”/ proyectos orientados a los resultados
·        La política abstracta/la política narrativa.
·        Política abajo arriba/imposición burocrática desde arriba.
·        Suficiencia financiera/eficiencia.
·        Empoderando hacia arriba/empoderarse empoderando
·        Cesarismo, liderazgo heroico carismatico, liderazgo suficiente que compromete.






Los componentes de un sistema de dirección de las operaciones de cambio.


Estos componentes pueden verse como un conjunto de operaciones que se entrecruzan entre sí:

·        La generación de una tensión entre el estado final y el estado actual, como consecuencia de una definición cada vez más ajustada de ambos.
·        La conducción de  la transición de un estado al otro.
·        Un arranque suficientemente vigoroso de lo nuevo, sin dejarse asfixiar por lo existente que se quiere cambiar.

Este sistema de dirección no sólo ha de situarse en la cúspide de la organización. Los activistas que forman los equipos de secciones electorales – la base de la organización por proyectos – tienen que generar, a su vez, cambios en los comportamientos de los votantes actuales y potenciales y sus líderes. Y los equipos de barrio tendrían que ayudar a que los activistas cambien los comportamientos habituales como militantes, y vayan adoptando este nuevo papel de líderes de un cambio.
La congruencia entre las maneras de conducir los cambios entre los niveles de la organización, ayudará mucho a la eficacia de los mismos.

Por ello, este los criterios básicos de este documento deben ser trasmitido a los equipos de barrio y sección electoral, y tratado en ellos, ayudándoles a adaptarlo como guía para las operaciones específicas de su nivel. Junto a este documento se puede utilizar manuales de organización, redactados ad-hoc  




                                 
La generación de la tensión que da fuerza al cambio.


Sin saber a dónde se va, en términos de los intereses de los participantes, es difícil que se genere la fuerza suficiente para cambiar. Lo mismo puede decirse, sino se conoce bien el estado actual y que hay que cambiar de él.

Los que pretenden conducir un cambio deben dedicar tiempo a ir perfilando el estado final, en términos de los objetivos de las personas participantes, cuya implicación es relevante. Y al mismo tiempo ponerse de acuerdo en la evaluación del estado actual, en términos de las malas prácticas que generan los resultados indeseables.

La evaluación del estado actual es una práctica muy poco extendida, y, con frecuencia, se convierte en meros ataques a las personas. Conviene que la dirección empiece dando señales de cómo hacer esto, sin crear conflictos innecesarios, o creándolos pero habiendo previsto previamente la salida productiva de ellos.

A impulsos de estas prácticas de la dirección, los nuevos equipos de los barrios y las secciones electorales, deben ir practicando la evaluación y la autocrítica, al mismo tiempo que van especificando los resultados que se van logrando y su relación con una meta final, que nunca será definitiva sino de una etapa. 

A dónde se va, no queda suficientemente descrito para la mayoría de las personas que se han de implicar, por la fijación de un objetivo de votos, o de la conquista de un poder institucional. Para la mayoría de ellos, el final buscado, son, ante todo, unas ciertas prestaciones públicas, y sobre todo unos nuevos estilos de interacción que les permitan que sus intereses sean tenidos en cuenta en la práctica.

Estos estilos de interacción son la base de las coaliciones de la dirección con los activistas, y de éstos con los líderes de los votantes.  La tensión entre el estado final y el estado actual, aporta la fuerza que se empleará en el cambio, sin la cual el estado actual, aunque sea criticado, acabará con asfixiar el camino hacia el estado futuro.








El arranque


Los primeros movimientos de una operación de cambio, señalan el ADN del ente que estamos creando. Muchas de estas operaciones fracasan porque no consiguen alumbrar el embrión de lo nuevo, asfixiado por lo que se trata de superar. La tensión generada por la comparación estado actual/estado deseado es clave para la generación de lo nuevo.

En las operaciones iniciales de la constitución de los equipos de los barrios- en el cambio organizativo de enriquecer  las estructuras con una dimensión proyectos de resultados por barrios- estamos viendo algunas prácticas sobre las que merece la pena reflexionar.


·        Cada barrio se compone de un número de secciones electorales, que hay que asignar con seguridad a cada activista participantes, con la información necesaria – resultados, objetivos, militantes, interventores…
·        Reuniones (¿para qué?) y relaciones bilaterales (para ir estableciendo compromisos/ayudas)
·        Definir el estado final y evaluar el estado actual.
·        Integrar bien los intereses de cada participante.
·        Acordar la tarea que se encomienda en términos de metas y modos de llegar a ella.
·        Identificar votantes actuales y potenciales (no son todos los demás) y sus líderes.
·        Conseguir anécdotas e historias de las personas que se van haciendo cargo, en el camino de conseguir las de los votantes y sus líderes. Asegurar una constante circulación de estas historias (WhatsApp?)
·        Ir comprendiendo el proceso recoger historias, darles sentido, el “barrio que vivimos”, socialización, el barrio que queremos”, priorizaciones, el Plan de Futuro del Barrio.
·        Ir despertando la fuerza reivindicativa de los votantes y contribuir a la manifestación directa de su voluntad, apoyándose en sus líderes.
·        Ir practicando la evaluación, encontrando una manera productiva de practicar la autocrítica, sin crear conflictos innecesarios, o aprendiendo a resolver los necesarios.
·        Aportar pautas para conversaciones políticas que ayudan a que estos procesos tengan lugar.
·        En la medida que las relaciones bilaterales van cubriendo los pasos anteriores, y sobre todo los compromisos/ayudas, estimar para que puede servir una reunión.









La transición (a desarollar en entradas posteriores)

Como armonizar la existente con lo nuevo.

El plan de futuro armonizando los barrios y las demandas sectoriales.

La evolución de las reuniones formales. 

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Vamos a tratar un ejemplo de dirección política consciente en la jornada "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/NO empeorar Resultados en 2.015. Guía/calendario para la Planificación Política., BCN, 31 de mayo. Ver programa y condiciones de participación en eventos Facebook 

viernes, 16 de mayo de 2014

2.015. ¿MEJORAR/EMPEORAR RESULTADOS?







Pronto van a quedar SOLO 365 días para las elecciones de 2.015.
Parece un momento oportuno para plantearse qué hacer para MEJORAR/NO EMPEORAR los resultados políticos.

Una dirección política consciente haría bien en poner a punto sus prácticas en evaluar y programar sus actuaciones, en el marco de este calendario que ya viene justo.

Ahora mismo, cabe ya fijar dos hitos en el calendario junio 2.014/mayo 2.015.

El primero hito viene marcado por el final del tercer trimestre de este año - o mejor, si fuera posible no más allá del 15 de setiembre. En esa fecha habría que haber,


  • Llevado a cabo la fase de preparación de la campaña, materializada en definir la estrategia, planificar las actuaciones y la obtención de fondos, y diseñar la organización que las ejecutará.
  • Diseñado y poner en marcha el proyecto previo de arranque que desarrolle recursos estratégicos para la obtención de resultados, específicamente, el aumento de generación de valor público - mejorando la coincidencia entre las demandas de los votantes y las prestaciones/promesas -; y la potenciación de la red partidaria como base de las conversaciones que han de generar la coalición con los votantes.
El segundo hito fijo se sitúa en el mes anterior al día D, en este lapso de tiempo, debe preverse una intensa comunicación con los votantes favorables y los indecisos favorables para recordarles la trascendencia de su voto. Ninguna campaña debería descuidar esta acción de "sacar el voto". La experiencia muestra que hasta un 8/10 % de los favorables pueden dejar de ir a votar, por muchas razones que todo el mundo conoce y comprende 


El resto de los hitos - 2/3 por segmentos diferenciados- vendrán determinados por el trabajo de preparación mencionado.

Si no se cumplen las realizaciones que aquí hemos fijado para el primer hito, la campaña empieza a perder claves  de eficacia.




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Vamos a tratar estas cuestiones en el próximo seminario EL ULTIMO AÑO DE MANDATO. CLAVE PARA MEJORAR/NO EMPEORAR RESULTADOS. UNA GUÍA/CALENDARIO PARA LA PROGRAMACIÓN POLÍTICA. En breve, de podrá consultar la convocatoria en este mismo blog y en los eventos de Facebook


8 PROPOSICIONES SOBRE LA EFICACIA DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA






En el año 2.006, los profesores Lynch, Barnes y Egan de la Middelesex University, UK, publicaron en el Vol.5(3) del JOURNAL OF POLITICAL MARKETING un interesante artículo titulado "Long Term Performance de Political Parties: Towards a Competitive Resource- Based Perspective".

En él se contienen estas 8 proposiciones, que pueden servir para una reflexión de cada uno en su situación concreta:



·        Proposición 1: Los recursos de un partido político residen primariamente en sus recursos de gente – sus líderes, sus apoyos y los equipos de “desarrollo de la política”.

·        Proposición 2: Un recurso  de un partido político crucial para su éxito a largo plazo, es su capacidad organizativa para desarrollar políticas que satisfagan y atraigan a los votantes actuales y futuros y capturar esos mensajes para tales votantes.

·        Proposición 3: Los recursos de un partido político deben incluir suficiente conocimiento de antecedentes y habilidades organizativas generales para captar los mensajes principales para los votantes y trasladarlos a comunicaciones eficaces de marketing, bien sea con medios internos o a través de una agencia.

·        Proposición 4: Los recursos de un partido político deberían incluir habilidades esenciales para identificar, organizar y desplegar a los miembros del partido.

·        Proposición 5: Los recursos de un partido político necesitan distinguirse entre los desplegados nacionalmente y los desplegados a un nivel local/regional, siendo particularmente importantes, a ambos niveles, los activistas del partido.

·        Proposición 6: Los recursos de un partido político necesitan ser considerados como dos distintos elementos – los desarrollados a lo largo de períodos largos de tiempo (largo plazo) y los desarrollados para la conducción inmediata de una campaña política (corto plazo)

·        Proposición 7: Los recursos a corto plazo de un partido político son función de los recursos a largo plazo del partido. Los recursos a largo plazo son esenciales para ganar poder e influencia políticos.


·        Proposición 8: Los recursos que pueden otorgar ventaja competitiva relativa dependen del tipo de votante del partido político se considere como blanco, porque los votantes podrán tener con frecuencia diferentes visiones sobre la importancia de las proposiciones de política y las comunicaciones del partido. (Diferencian entre los votantes fieles y los votantes que cambian. Anteriormente, nosotros, hemos hecho más diferenciaciones entre los votantes, a partir de una primera clasificación de votantes actuales y potenciales).






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El equilibrio entre una programación a corto plazo (campañas electorales) y otra a medio plazo (proyectos de desarrollo de recursos) está en la base de los resultados.
Jornada "El Último año de Mandato. Clave para mejorar/no empeorar resultados.Una guía etapa por etapa para la planificación politica" , convocatoria inminente.

sábado, 10 de mayo de 2014

MODERNIZAR LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. DESEMPOLVANDO UN PAPEL DE 1.993

0. Este papel pretende estimular una reflexión colectiva entre la gente de PERSO­NAS Y SISTEMAS, S.A., sus clientes, colegas y amigos acerca de si sería verdad que lo más desajustado que tiene nuestro país a los demás con los que competiremos sin remisión a partir de 1.993, son las estructuras y prác­ticas de dirección a todos los niveles de nuestra estructura social; que este desajuste viene de muy lejos (¿400 años?) por lo que sus raíces son profundas, y como consecuencia, a pesar de la evidente mejora que puede observarse en las últimas décadas, se hace precisa una radical reflexión sobre cómo conseguir en breve plazo arrancar los valores, creen­cias, actitudes y aprendizaje de la mayor parte de las personas que pilotan nuestra sociedad tanto civil como política y sustituirlos por los de la minoría que ya está en el nivel deseado de competitividad.

1.El problema viene de muy antiguo. Desde que algunos monarcas de desdicha­do recuerdo expulsaron a los judíos, machacaron la economía urbana castella­na, dilapidaron el tesoro nacio­nal en aventuras ruinosas, y cuando no pudie­ron más para aca­llar las críticas persiguieron de variada forma la expre­sión pública de las críticas o los meros estudios sobre el funcionamiento del poder.
   Así el análisis sobre el ejercicio de los poderes, o dicho a la manera más al uso de los sistemas de dirección, se con­vertía en ARCANO DE PRÍNCIPES, es decir, algo misterioso que no debía conocer más que el poderoso. Nuestro país se aleja­ba así de una tradición intelectual que ha proporcionado a nuestros competidores las raíces de su modernización social y política.


Arcano de Príncipes

En nuestro país tenemos una tradición especialmente arraigada de negar la descripción y el debate público del comportamiento de los gobernantes y en general de los que ejercen el poder. Para ello se alegó que esos temas eran arcanos, es decir, misterios que deberán quedar reservados a los que ejercen ese poder y velados para los demás.

Desgraciadamente, la historia de los gobiernos y de las empresas nos ha enseñado que con frecuencia, la oscuridad del misterio acaba cegando al propio “príncipe”



Esta raíz (Unamuno) no arrancada está provocando que a pesar del progreso logrado en las últimas décadas y sobre todo desde la instauración de la democracia nuestro sistema social sigue produciendo amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor superior) pero no directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical y lo mismo hacen los amos titulados.

Todo esto hace recordar aquellos versos del Mio Cid (que por cierto podrían hoy recordarse al ver la manifestación del 27 F en Madrid)

3.Necesitamos sustituir el viejo esquema amo/sacerdote por burócratas ejecuti­vos y representativos dispuestos a:
    -afrontar y resolver productivamente los conflictos de interés y visiones que toda acción social entraña
     -fijarse metas en el tiempo y dominar la tarea para corregirlas
   -visualizar empíricamente la relación fines/medios de sus empresas para facilitar el discurso crítico y la integración del entorno en las decisiones y su ejecu­ción

Una formación y entrenamiento específico sobre estos compor­tamientos debería proporcionarse a los niveles superiores gobierno y dirección de todas nuestras organizaciones públi­cas y privadas y estos niveles deberían asegurar después estos aprendizajes en los niveles jerárquicos subsiguientes.




4.Un ejemplo positivo, raro y controvertido en nuestra histo­ria, lo ofrece Iñigo de Loyola Fundador y Capitán de su Compañía que hoy es la multinacional de Servicios más impor­tante generada por personas de los diversos pueblos el Estado Español.
   Parece interesante estudiar la historia y el sistema de dirección de esta Organización que ha producido en sus más de cuatro siglos de existencia hombres cosmopolitas(no localistas), individualistas (no gregarios). A este respecto pensamos útil reflexionar sobre por qué la formación de las Escuelas de Directores de Empresa de la Compañía se alejan tanto del modelo de los Ejercicios Espirituales.



5.Otro ejemplo, este negativo. Los problemas de viviendas que actualmente sufre nuestro país, están causados en parte importante por la incapacidad de las direcciones públicas de Ayuntamientos y Comunidades Autónomas de intervenir en el mercado del suelo de una forma que integre en un proceso de decisión las necesidades que se generan. Este funcionamiento sacerdotal tampoco se va a resolver con nuevas leyes sino cambiando la manera de dirigir. 

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¿Sería interesante que cada uno en el ámbito donde se encuentra, piense si avanzamos o no?

miércoles, 7 de mayo de 2014

ASEGURARNOS DE LLEVAR A LAS URNAS LOS VOTOS DE LOS FAVORABLES Y DE LOGRAR SU APOYO PARA LLEVAR OTROS ("GET-OUT-THE-VOTE) (y IV)

Las 4 claves para coaligarse con los votantes:
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales
*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)
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Más de un puesto de concejal y hasta alguna alcaldía se han perdido por uno o por muy pocos votos. Y es fácil que hasta un 8/10% de los votantes favorables no acudan a la urnas el día D, por muchas razones que casi todos conocemos. Por ello, se va aconsejando adelantar votos por correo de personas que tendrán dificultad real en acudir a las urnas en ese día.

El último mes de la campaña debe incorporar actividades que tengan en cuenta la diferencia entre conseguir una actitud favorable hacia unos planteamientos/candidatos y la decisión de acudir a votar.
Las actividades de “sacar el voto” (“get-out-the vote”) son especialmente transcendentes en aquellas elecciones en que existe cierta apatía por parte de los electores, y se prevé una baja participación. Estas actividades persiguen aumentar el número de personas que acudirán a los colegios electorales a depositar su voto en la urna. Pero a ningún partido le interesa aumentar indiscriminadamente esta participación. Se trata de conseguir que vayan a votar, las personas que pueden considerarse favorables.
Esto debería implicar que a estas alturas de la campaña, habría que contar con una buena identificación de los votantes en las secciones electorales priorizadas. Es decir, que se cuenta con una distinción entre los votantes favorables (seguros y probables), los indecisos y los que no son favorables (seguros y probables). Si este trabajo no está suficientemente completado, habría que considerar si es posible completarlo en los días inmediatos, al menos en las secciones electorales que se consideren más importantes.
Sobre los votantes no favorables, no parece sensato influir en que vayan a votar. Al contrario, si hay materia para ello, habría que contar con una campaña de publicidad negativa, que precisamente estimule su abstención.
A la hora de diseñar las actuaciones que pretenden asegurar que los votantes favorables acudirán a las urnas, habrá que tomar en cuenta la gran diferencia de impacto que van a tener los contactos personales con esos votantes con respecto a los contactos impersonales de la comunicación unidireccional. A pesar de lo que es muy frecuente gastar una gran cantidad de dinero en acciones publicitarias y mítines que no tienen ningún efecto claro en “sacar el voto”.
 Es interesante ver resultados prácticos en aquellas agrupaciones locales, que consiguen equipos de barrio activados y apoyados por la dirección en mantener una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales y que, generalmente, coinciden con aquellas que exhiben mayorías estables.

Las direcciones regionales/nacionales y estatales de los partidos, mantienen una cierta desconfianza en descentralizar la campaña en líderes locales y de barrio. Pero, prácticamente, será la proximidad el factor que aportará la motivación adicional para hacer el esfuerzo de ir a votar.
Las visitas casa por casa y las llamadas telefónicas por amigos y vecinos – mejor si son líderes de opinión – son los medios más eficaces. Aquí tienen un papel clave los equipos de sección electoral y de barrio. También pueden ser de buen impacto, reuniones de grupos pequeños – no más de 20 personas – donde se debatan temas como “el barrio que queremos” en lugar de grandes mítines como soporte de discursos unidireccionales, que pueden tener, por otra parte, un efecto euforizante contraproducente.
En todo caso, merece la pena no llevar a cabo actividades sin blancos claros en los votantes favorables o en los indecisos, abandonando acciones “sembradoras”.
Al mismo tiempo, la dirección de la campaña deberá ir
·        preparando en este tiempo los dispositivos necesarios para llevar a cabo las tareas del día D con eficacia;  
·        envío de flyers para imprimir y utilizar por parte de voluntarios;
·        debates en la red y en los medios;
·        renovación de carteles en los últimos días




Las últimas semanas de la campaña, deben servir para llevar a cabo acciones que
*   aseguren que todos los votantes favorables acudirán a los colegios electorales;
*    consigan que la mayor proporción de ellos nos ayuden a conseguir que otros también lo hagan;
*   y para ello mantener una alta intensidad de comunicación en dos sentidos para mantener el ánimo y proporcionar pautas y argumentos de conversaciones políticas.

Las conversaciones
Los candidatos, los dirigentes y los eventuales entrenadores de campo pueden conseguir efectos más positivos implicándose en pequeñas reuniones y contactos personales con miembros de equipos de barrio y líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, que en reuniones multitudinarias donde solo es posible una comunicación unidireccional o en intervenciones en los medios de impacto disperso.
Las conversaciones deben de proporcionar comparaciones de programas y candidatos, evidencias de la congruencia del partido/candidatos con los valores comunes, aclaraciones y concreciones sobre el “barrio/municipio que queremos”, visiones globales que sirvan para compensar comparativamente los puntos débiles de “nuestro producto político”.
Ante el riesgo de que falten los ánimos para redoblar esfuerzos al final, la presencia activa de los candidatos y dirigentes entre los militantes activos y el aporte de pautas y entrenamientos para mantener conversaciones difíciles, son recursos inapreciables.
¿Me dejas que el día 22, si no has ido a votar a las 4 de la tarde, te llame para recordártelo?
Una pregunta de este estilo – acomodada a la relación existente en cada caso – puede servir tanto para verificar que el votante es realmente favorable, como  para obtener el permiso sin el que no es prudente llevar a cabo los recordatorios de los que hablaremos.


Los interventores

Las meses donde votan los electores de las secciones electorales priorizadas deben contar con dos interventores, que puedan turnarse en seguir la votación y registrar los nombres de los votantes.
Además de asegurar el orden formal de las votaciones, los interventores pueden tener un papel más importante en la relación con los votantes y en el control de los resultados, para lo que deben recibir ahora el entrenamiento adecuado.
El interventor representa explícitamente al partido en la mesa. Conviene, pues, que lleve bien visible lo que sirve para identificarle como tal. Será también importante que muestre un aspecto congruente con lo que los votantes propios pueden esperar y un talante sonriente, sobre todo en las mesas predominantemente no favorables. A este respecto, es corriente observar que los votantes propios, tienden a sonreír al interventor cuando se acercan a la mesa. En ese caso, puede ser útil probar a intercambiar sonrisas verificando si nos está mandando un mensaje de complicidad y anotar el nombre del votante. Podremos comprobar después si ya lo teníamos registrado como favorable. En todo caso, este primer contacto visual, puede profundizase mas adelante, si el interventor vive en la misma zona y participa más adelante en un papel de militante activo.
En el entrenamiento hay que preparar a los interventores de las mesas prioritarias para llevar a cabo la tarea de enlace con los equipos de seguimiento de los votantes.

El día D


Los responsables de equipos de barrio y sección electoral se habrán ocupado de calcular el número de personas – y teléfonos -  que necesitan para recordar telefónicamente a los votantes favorables que han dado permiso para ello su compromiso, y contar con medios de transporte y guardería.
Los interventores a la hora establecida, darán cuenta de quiénes ha votado y quiénes no, y los equipos telefónicos llevarán a cabo los recordatorios, ofreciendo, en lo necesario, ayuda para el transporte a los colegios, o guardería a niños o personas necesitadas de ello.


Las listas punteadas de votantes son un instrumento de valor a la hora de analizar resultados y los interventores pueden convertirse en agentes de campo muy útiles en una estrategia de campaña permanente. Conviene, pues, darles un papel político más activo, que puede empezar con el cuidado en recoger las hojas punteadas de votación, y después analizar con ellos, los resultados de sus secciones electorales.





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Profundizamos en los seminarios "Actvismo/Liderazgo Políticos" y el próximo "El Último Año del Mandato.Claves para mejorar resultados políticos"









martes, 6 de mayo de 2014

ACOMPAÑANDO LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES (III)

Las 4 claves para coaligarse con los votantes
*    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
*    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
*    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales
*     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)
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A medida que la dirección política va logrando que pequeños equipos de militantes activos se movilicen en la identificación de sus votantes actuales y potenciales de secciones electorales priorizadas, y contribuye a su entrenamiento en las conversaciones políticas – escuchar historias, darles sentido, priorizar, diseñar y acordar cambios -, se están poniendo en marcha los procesos de coalición con esos votantes actuales y potenciales. Estos procesos conducen a conseguir los compromisos de los votantes, compromisos de votar a favor, y, en algunos casos de apoyar.

Los procesos de interacción votantes/militantes activos serán productivos si consiguen que los militantes activos queden incluidos en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales toman sus decisiones de votar/apoyar.

Esta inclusión no tendrá lugar si se intenta con una comunicación que interrumpe con mensajes argumentativos o “vendedores”, que por su carácter unidireccional tiende a cortar la conversación. Ha de ser más bien una comunicación en dos direcciones, en que los militantes activos tienen que estar dispuestos a escuchar, encajando críticas, antes de que puedan introducirse en la conversación sus visiones positivas. No debe olvidarse de que se trata de personas que nos han votado y pueden o no votarnos: no son enemigos, aunque discrepemos, sino amigos que han de formar parte del capital social de nuestro partido. Y por ello, tenemos que ser capaces de mantener una comunicación con feedback de ajuste, continuadamente.

 Así lejos de interrupciones puntuales, estos procesos toman la forma de un acompañamiento por medio de entrevistas personales, encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, prestación de servicios políticos (información fiable, defensa de intereses colectivos, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones colectivas, construcción de consensos ante cuestiones que suscitan conflictos entre los votantes…) 

Los encuentros de votantes grupos de no más de 20/30 votantes, son un buen ejemplo de lo que puede ser, al mismo tiempo, un medio de acompañamiento y un buen servicio. Los militantes activos, a partir de cada encuentro y sumando la experiencia de los sucesivos, podrán así ir poniendo en práctica servicios políticos de respuesta a las demandas de los votantes, y seguir recogiendo historias positivas y negativas.

Cuando el número de historias sea suficiente, se procederá por un grupo de militantes activos y líderes de opinión de los votantes, ha llevar a cabo una sesiones o varias, en que se dé sentido al material diverso, elaborando un manifiesto sobre “el municipio/barrio que vivimos”.
En cada municipio/barrio, obtener una narración con suficientes historias de votantes  sobre “el municipio/barrio que vivimos”, con sus aspectos positivos y negativos, debatida entre los votantes, ayudará a que el debate político quede centrado en el ámbito propio de la elección, apartando en lo posible otros temas negativos, propios de otros ámbitos. El debate de todo ello puede dar ocasión para una buena cantidad de entrevistas y encuentros, así como de proporcionar información escrita que sea relevante para los debates, y no sea tachada de “propaganda”
Trabajando, a continuación, con los líderes de opinión para priorizar, “el barrio que queremos” estaremos creando el soporte para constituir la coalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.
“El barrio que queremos” sirve de base para manifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales más extensos.

Una relevancia especial para coaligarse con los votantes, la tienen las conversaciones con sus líderes moleculares de opinión, ayudándoles a afianzar su liderazgo, detectando y fomentando la relevancia de problemas públicos a partir de problemas personales, colaborando en conseguir soluciones de las instituciones, y, en su caso, poniendo de manifiesto públicamente el problem y presionando por su solución con acciones directas. El trabajo conjunto es un medio de comprobación de compromisos más real que acuerdos verbales.




Ejercicios para mejorar las conversaciones políticas y conseguir la comunicación en dos sentidos que coaliga a los votantes actuales y potenciales (=votos + apoyos)

No es raro que a ciertas  alturas de la campaña cunda un cierto desánimo que puede amenazar con mermar seriamente la capacidad de lograr la coalición con suficiente número de votantes.
Este desánimo puede surgir en paralelo en los militantes activos y en sus dirigentes. Y sería sensato, que la dirección no se deje llevar por la tranquilidad de tener cerrado un programa de comunicaciones unidireccionales. Más prudente sería dedicar una parte de sus esfuerzos/recursos a apoyos para traducir el desánimo en implicación con los resultados y aprendizaje de mejores conversaciones políticas tanto para unos como para otros. 
En los militantes activos el desánimo puede cundir,
*     por no tener bien identificados los votantes actuales y potenciales,
*     y por la dificultad para entrar y mantener conversaciones que no sean defensivas.
Los dirigentes, además, pueden sufrir
*   por la dificultad de mantener movilizados a los militantes activos,
*   y por la poca capacidad de acción que les permite la falta de práctica de aprender juntos, cuando necesitan emprender trabajos colectivos.
La dirección podría luchar contra el desánimo que todo esto puede provocar proporcionando ayuda para  animar  unos EJERCICIOS que estimulen las interacciones productivas entre los dirigentes, entre éstos y los militantes activos y los líderes de opinión, y entre los militantes activos y los líderes de opinión con los votantes propios actuales y potenciales, generando la comunicación en dos sentidos que produce la coalición.

Los EJERCICIOS que se proponen comprenden:
Ø     Acompañamientos en mítines, encuentros y entrevistas para ayudar en la reflexión acerca de la idoneidad de los interlocutores y de los estilos y contenidos de interacción.
Ø     Identificar con un protocolo eficaz de contacto telefónico a los votantes favorables y a los indecisos, en algunas secciones prioritarias.
Ø     Elaborar pautas de conversación con los votantes, testarlas en role playing y preparar entrenadores  sobre el terreno.
Ø     Experimentar la escucha de las historias de los militantes activos para desarrollar su capacidad de escuchar las de otros, positivas y negativas sin ponerse nerviosos e intentar darles sentido las historias como diagnóstico de una situación en términos de valores, y no “de todo lo que hemos hecho y lo más que pensamos hacer”.
Ø     Escuchar y tratar colectivamente las dificultades reales que se van encontrando, entrenando a dirigentes y equipos responsables en el diálogo productivo junto al debate para el aprendizaje conjunto (“learning toghether”)
  

Los EJERCICIOS pueden empezarse a llevar a cabo en intervenciones puntuales, intercaladas entre otros actos de campaña, alternando la observación de lo que va pasando, la reflexión sobre ello, y el aprendizaje colectivo de respuestas. Y empezando por aquellas personas de cada agrupación que, a su vez, podrían ir entrenando a otros, sin dejar de entrenarse a su vez. De este modo el coste podría ser relativamente bajo y asumible.





La comunicación unidireccional, sin este complemento correctivo, puede estar amenazando los resultados por insuficiencia de coaliciones en el interior del capital social partidario

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Profundizamos en el seminario "Activismo/Liderazgo Políticos" y en el próximo "El Último Año del Mandato. Determinante clave para mejorar los resultados políticos"