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martes, 14 de enero de 2014

VALORES, PRÁCTICAS Y APRENDIZAJE EN DOBLE BUCLE



Hace unos días, en una reunión de cargos públicos en oposición de un ayuntamiento, al presentar una propuesta de proyecto de arranque para la campaña – una versión operativa de los planteamientos del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES – sostuve un discusión con uno de los cargos públicos, profesor universitario, o él la sostuvo conmigo.

Mostró su desacuerdo con la propuesta, acusándola de tener en cuenta muy pocas variables de la situación, y que, al no tener en cuenta demasiadas variables existentes, no podía dar buenos resultados.

Mi respuesta fue que no pretendía dar una clase, sino proponer una acción.  Y que para la acción cuentan pocas variables, a diferencia de las que se usan para describirla en un ámbito académico.







Nunca había vivido tan claramente una manifestación de lo que podemos etiquetar como la mala práctica de la “parálisis por el análisis” en la acción política.

Y en este período de obligada no actividad después de las fiestas, esta anécdota me ha ayudado a evocar materiales antiguos que hoy pueden servir para avanzar en el diseño de procesos para sustituir malas por buenas prácticas.

El primero de estos materiales es la entrada que inauguraba este blog hace cuatro años

JUEVES, 21 DE ENERO DE 2010

La política es sobre todo un conjunto de prácticas de interacción entre los actores que, de cualquier modo intervienen en la misma. Es especialmente relevante para los resultados de una política, factores como: si la interacción implica una comunicación en dos sentidos o únicamente un solo sentido; si uno de los actores actúa como si sólo fuera importante lo que él piense y el papel de los demás es únicamente de ejecución de su pensamiento - jerarquía -, o, si por el contrario, tanto el pensamiento como la ejecución se consideran como papel de todos - red.  Probablemente, la desafección política que vivimos deriva de cómo se conciban y ejecuten estas interacciones.


Vivimos hoy muchos conflictos en las organizaciones políticas derivados de esta mentalidad y prácticas autoritario-burocráticas de dirección. Como consecuencia de estos conflictos, las organizaciones han perdido activistas a favor de “intelectuales orgánicos” que prefieren analizar muchas variables y no actuar.

En segundo lugar, la distinción entre aprender para comprender y aprender para actuar, me ha evocado un libro de 1.976, del maestro Cris Argyris (Harward, Yale), muerto en noviembre del año pasado, a los 90 años.

Se trata de INCREASING LEADERSHIP EFFECTIVENESS- editado por John Wiley & Sons, N.Y- que relata uno de sus primeros experimentos en la mejora de la eficacia de líderes organizativos, que después le llevaría a ir desarrollando, lo que vino a llamar la “Action Science






Al enunciar en el prefacio los objetivos del libro, Argyris  dice:

“El primero es hacer una contribución a los principios de una teoria de lo que podría llamarse aprendizaje en doble bucle: aprendizaje para cambiar los valores y presunciones subyacentes. Esto significa que el foco se centra en problemas cuya definiciones no están claras cuando uno comienza a resolverlos y pueden cambar a medida que la solución del problema avanza, y en problemas que son altamente complejo y mal estructurados, que existen durante largos períodos de tiempo y son centrales para las vidas de los adultos.”

Resulta muy interesante el siguiente párrafo si incluimos entre las instituciones problemáticas las organizaciones políticas de nuestro país.

“Los adultos se encargan del mantenimiento de la sociedad y la cultura, especialmente de sus organizaciones e instituciones. En otras ocasiones he intentado mostrar que, a causa de los modos en que negocios, escuelas, iglesias, unidades gubernamentales, sindicatos, organizaciones de música y drama están diseñadas y dirigidas, están (y continuarán) deteriorándose (Argyris, 1964, 1970, 1973, 1974). Han llegado ya al estadio en el que producen información válida para problemas no importantes, e información inválida para problemas importantes. No es sorprendente, por consiguiente conocer que, por primera vez en décadas, la gente duda y desconfía de la eficacia de las organizaciones (Argyris, 1973). Los adultos son responsables por este problema, especialmente los de la cúspide.”   

 En otro momento entraremos en el segundo objetivo que se  plantea Argyris al relacionar el aprendizaje en doble bucle con una teoría de la eficacia del liderazgo, que tiene que ver con lo que venimos discutiendo sobre la transformación de malas en buenas prácticas, a partir de las teorías prácticas de acción en uso, que gobiernan la acción práctica.

El tercer objetivo se relaciona con la anécdota que da pie a esta entrada. “Desarrollar un entorno de aprendizaje que ayude a la gente a descubrir sus actuales teorías de acción y descongelarlas,  y que les ayude a aprender una nueva teoría que puede ayudar a detener y finalmente revertir los problemas apuntados más arriba.

Propone un cambio importante del diseño de la formación en profesiones que tienen que ver con la interacción en la práctica. “Lo que la gente define y acepta como descubrimiento válido y como un aprendizaje relevante varía dramáticamente si conoce que el objetivo de la experiencia educativa es el aprendizaje conceptual, que si el objetivo incluye la aplicación práctica de los conceptos a aprender.”

“Lo mismo, creo, que es cierto para la investigación. El diseño es diferente en orden a tomar seriamente los requerimientos de la aplicabilidad.”

“El conocimiento generado por la investigación cuyos objetivos comprenden el descubrimiento y la comprensión puede ser diferente e inadecuado comparado con el conocimiento generado cuando los objetivo incluyen la efectiva ejecución de lo que se ha aprendido.”

“Además los criterios de rigor, exactitud y precisión pueden también ser diferentes. Por ejemplo, ambas perspectivas valoran los planteamientos públicamente verificables (planteamientos que son disconfirmables). Ambas valoran la especificación de los mecanismos por los que los eventos tienen lugar. Pero la forma y precisión de la especificación pueden ser muy diferentes. Si informar de la realización viene a ser un criterio, podemos encontrar que la precisión que permite decir que la relación entre X e Y es curvilineal puede actualmente ser demasiada información que dar  a un actor. Si el actor toma la generalización seriamente e intenta apreciar, en un determinado momento, dónde está en la curva, podría verosimilmente quedar absorbido por el aprendizaje y ser incapaz de actuar dentro de los requerimientos de la situación. La producción de conocimiento para describir el mundo y la producción de conocimiento para describir cómo alterar o cambiar el mundo pueden requerir diferentes tecnologías y conceptos de rigor. Las teorías de acción pueden ser precisas pero descuidadas.”

Una buena parte de los estudios y las formaciones que tienen lugar en los partidos políticos están lejos de una perspectiva que Argyris y su colega Schön denominan, “perspectiva de la teoría de acción”. “Examinamos la realidad desde el punto de vista del ser humano como un actor”. Es esta la trampa en que la burocratización ha metido a las instituciones, condenándolas a la inoperancia frente al statu quo.






Vamos a dedicar otras entradas a la revisión de los métodos de formación en la política, y de los métodos de elaborar/comunicar las políticas, desde esta perspectiva de la ciencia de la acción, en el desarrollo práctico del activismo/liderazgo político.

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Y dos notas finales:
·        cualquier libro de Argyris y Schön es digno de leerse por la gran cantidad de investigación estimulante que contiene para personas interesadas en cambiar el estado de las cosas. Google contiene buena información al respecto.
·        Tendría interés en relacionarme con personas que vengan trabajando en la práctica de la “action science” para intercambiar  experiencias.


miércoles, 8 de enero de 2014

PERDIDA DE VALORES Y MALAS PRACTICAS



"Por un 2.014, No-Infeliz"





Hoy, y hace ya algún tiempo, podemos observar que muchas organizaciones que declaran valores progresistas, los han perdido, sustituyéndolos por malas prácticas.
                  
Muchos valores declarados se han dejado de practicar: “institucionalizándolos y disipando su espíritu; ritualizándolos y confundiendo el ritual con las razones para  el mismo; idealizándolos y alejándolos de la vida diaria; congelándolos en dogmas y perdiendo su naturaleza paradójica, personal existencial e indeterminada; coaccionando a la gente para adoptar los valores, estimulando así su resistencia activa o pasiva”.

“A lo largo del tiempo, los rituales fácilmente se han vuelto tradiciones, las enseñanzas en dogmas, las ceremonias en formalidades y los valores en constricciones morales.

Incluso aunque las declaraciones de valores hayan pasado con éxito entre generaciones, con frecuencia están redefinidos de modo que signifiquen algo diferente de lo que se pretendía.

En muchos casos los valores se declaran verbalmente más que se viven, y no se extienden o se siguen a su conclusión lógica.”

Muchas de estas organizaciones que predican la democracia y la participación en las decisiones, tienen establecida en la práctica la jerarquía como un valor más alto. Es común en ellas que sus dirigentes intenten conseguir ventajas sacrificando valores importantes de los declarados, permitiendo excepciones y variaciones sobre ellos a la hora de introducir cambios. Los valores no se viven, ni se siguen hasta sus últimas conclusiones.   




Para las organizaciones políticas, esto explica en buena parte, antes cronológicamente que la crisis económica, la desafección de sus votantes, y la disminución numérica y la desmovilización de sus militantes.

En la medida que la estructura burocrática y los activistas/ líderes políticos se vayan coaligando para pilotar una metamorfosis de estas organizaciones, la apreciación de la congruencia entre las prácticas vividas y los valores declarados es una oportunidad para revitalizar su capital social de redes partidarias.

Evaluar periódicamente la relación de los resultados (votos/fondos/voluntarios) con las prácticas que los producen, permite distinguir malas de buenas prácticas, y mantener vivos los valores importantes que dan sentido a la organización. Detrás de cada mala práctica encontraremos una incongruencia en cuanto a esos valores.

La coalición de la estructura burocrática con equipos locales (de barrio) de activistas/lideres políticos conviene que se fragüe alrededor de convenir sobre la conveniencia de tener valores no reducidos a meras declaraciones.

Este “metavalor” se traduce en prácticas como:

·        Crear valores como fruto de un diálogo colectivo entre todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta su aplicación en los procesos y actuaciones diarias, tanto como en la proyección  largo plazo.
·        Establecer revisiones periódicas de eficacia y congruencia entre prácticas y valores declarados.
·        “Aceptar los conflictos de valores, como oportunidades para el crecimiento y el cambio, e invitaciones para implicarse en el diálogo y participar en unas relaciones basadas en los valores.”
·        “Hacer esfuerzos tanto por la diversidad como por la unidad en la expresión de valores y rechazar la dependencia de  superioridad/inferioridad, corrección/ herejía.”

·        “Reconocer que los valores mejoran con  el tiempo en la medida que les prestamos atención,  y aceptamos nuestra falta de perfección.”
·        “No dejar a nadie detrás.”

La puesta en práctica de este “metavalor” se va traduciendo en una metamorfosis de la organización que va dotándola de una mentalidad y prácticas de dirección postburocráticas. Esto va surgiendo cuando la imposición autoritario burocrática va cediendo espacio a la negociación y el consenso fruto de interacciones creativas entre la estructura dirigente y los nuevo equipos de activitas/líderes políticos.

La fuerza de transformación viene de que estos nuevos equipos  desarrollen, evalúen y mejoren  sus prácticas de valores democráticos, su capacidad de autogobierno en línea con sus valores, y con ello sus capacidades de coaligarse.

Estos desarrollos son procesos de aprendizaje que pueden dominarse con los entrenadores adecuados. 







Los párrafos entre comillas son de Cloke y Goldsmith en “The End of Management and the Rise of Organizational Democracy” (2.003), editado por Josses-Bass, San Francisco, CAL.








lunes, 6 de enero de 2014

RECURSOS ESTRATÉGICOS Y EFICACIA POLÍTICA







Una ventaja competitiva a largo plazo, la obtiene un partido que es capaz de dotarse de un "haz de recursos estratégicos", como por ejemplo . "El volumen de sus apoyos en términos de sus afiliados y activistas, sus votantes fieles, su obtencíón de fondos, su experiencia en investigación y encuestas, su liderazgo, las políticas y su presentación, su estructura organizativa, su estrategia de marketing político, sus procesos de comunicación, las campañas locales, su posicionamiento versus los partidos rivales." (Lynch, Baines y Egan: "Long Term Performance of Political Parties:Toward a competitive Resource-Based Perspective"(2006, JOURNAL OF POLITICAL MARKETING, Vol. 5/3 ).

Los recursos estratégicos de un partido político, los que aseguran resultados a medio plazo, y que, con su desarrollo, pueden contribuir al éxito de una campaña electoral, no se producen en una campaña electoral. Son más bien el resultado de proyectos a medio plazo, que pueden gobernarse con un plan de desarrollo de la dirección y organización del partido.

"Los recursos a corto plazo de un partido político son función de sus recursos a lago plazo del partido. Los recursos a largo plazo son esenciales para ganar poder e influencia políticos." (Idem)

La dirección política que solo funciona a impulsos de campañas electorales, o aplica la misma lógica de corto plazo a toda su acción, nunca llegará desarrollar sus recursos estratégicos. Más bien, sus esfuerzos de hacer precipitadamente actuaciones que requieren más tiempo pueden resulta contraproducentes. Y la eficacia de sus campañas, a las que van faltando os apoyos de los recursos estratégicos, se irá debilitando, como puede comprobarse.






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Ver en www.marcoslekuona1.blogspot.com. "Malas prácticas" y leer + en "Cómo Ganar (y Perder) Votantes",descarga gratis en  www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

Unas breves notas sobre algunas experiencias en nuestro país de planificación estrategica de partidos, pueden encontrarse en:"The problems of implementing mediu-long term planing for political parites in Spain", de J. I. Marcos Lekuona, pags. 155/157 de POLITICAL MARKETING: PRINCIPLES AND APPLICATIONS (2.009) de J. Lees-Marshment, ediotado por Routledge, Londres




MALAS PRACTICAS

PARA MEJORAR/ASEGURAR
LOS RESULTADOS DE 2.015

Servicios profesionales de consultoría, formación, entrenamiento/acompañamiento

 
Estos servicios están dirigidos a hacer capaces a los sujetos de la acción política electoral a poner en marcha y mantener una CAMPAÑA LARGA.

 Los políticos y sus asesores deben llegar a dominar lo que ya hace tiempo llamamos CAMPEAR (según doña María Moliner: salir al campo a guerrear, hacer campaña) y ahora también podríamos llamar prácticas de ACTIVISMO político, para COALIGARSE con sus votantes actuales y potenciales, con la intermediación de los liderazgos de estos. 









II MALAS PRÁCTICAS



No es difícil encontrar buenas prácticas políticas en aquellos municipios en que se mantienen mayorías que gobiernan durante un tiempo dilatado. En otros casos, tampoco es difícil averiguar cómo se perdieron en sus momentos esas mayorías al cambiar sus buenas prácticas por otras “menos buenas”. No hace falta más que acercarse lo suficiente con un esquema mental suficiente y con buenas intenciones.

Si, por buenas intenciones entendemos la voluntad de mejorar los resultados políticos, también es fácil constatar que la mayoría de los cargos orgánicos de los partidos, con la excepción arriba mencionada, no tienen esa voluntad. Esto podría explicar la generalizada existencia de malas prácticas.

Y como suela ser corriente en las organizaciones burocratizadas, no hay tratamiento de la alternativa buenas/malas prácticas, ni hay conciencia de que no hay ese tratamiento. Este es el círculo vicioso que explica el empeoramiento de los resultados.
Otra manera de describir esta situación bastante generalizada es decir que los partidos tienen una “cultura de familias”, orientada al  mantenimiento del poder interno, y no una “cultura de resultados”, orientada a la consecución de votos/fondos/voluntarios.

Si los partidos/gobiernos no avanzan en una “cultura de resultados”, no es posible que mantengan/mejoren sus resultados políticos.

No basta para ello proponerse aprender buenas prácticas, si en paralelo no se desaprenden las malas, que al no ser patentes, infiltran y neutralizan el efecto de las buenas.

Para contribuir al diálogo y debate sobre malas y buenas prácticas vamos a apuntar a continuación algunas de las malas prácticas más frecuentes.




Como se ganan y se pierden votantes.


Se manejan explicaciones demasiado simples de cómo se ganan los votos, fruto de un pasado que no se va a volver  repetir. Hoy este es un asunto irremediablemente complejo, sobre la que es frecuente que los políticos tengan una percepción insuficiente de la realidad.

Nadie ha asegurado que unos ciudadanos a quienes agrade su ciudad tienen que votar necesariamente a su gobierno, aunque este haya contribuido a hacerla como es. Más bien hay bastantes ejemplos de lo contrario. Hay otros motivos de voto que no tienen que ver con la satisfacción por su ciudad: la ideología, la identificación con  Y al mi

Las instituciones con frecuencia dan a la gente más y más grandes prestaciones que las que la gente pide. La gente pide cosas mas pequeñas, pero quiere esas y no otras, aunque sean mayores.

Cuando los cargos públicos de un partido son vistos como arrogantes, que no escuchan, que no aceptan errores y que no piden ayuda/voto, los votantes se alejan. Y esto se acentúa cuando la red del partido se contrae.





El candidato y la candidatura

Contrasta la variedad de intereses, aspiraciones y estilos de vida de los votantes de un partido mayoritario con el esfuerzo de enfatizar al Candidato como un lider heroico o hiperlider. Y al mismo tiempo la falta de atención a los demás miembros de la candidatura.

¿Cuántos voto pueden ganar – o dejar de perder- lideres de opinión de los votantes actuales y potenciales, militantes movilizados con ascendiente en su entorno, y simples votantes que defiendan las posiciones de un candidato?

¿Cuántos votos pueden ganar – o dejar de perder – líderes locales con buenas mayorías a su favor si se deciden, de verdad, a poner su prestigio e influencia en la candidatura de su partido en otra instancias? ¿O cargos públicos competentes y con capacidad de influir en sus entornos que reconozcan que la tarea política no es solo gestionar?



La venta de un gobierno

La venta de un gobierno
La mayor parte de la comunicación política, dentro y fuera de las campañas electorales, se dedica a vender lo mucho y bien que se ha hecho y lo más que se hará. Los protagonistas son los gobiernos, los políticos. Con muy poca referencia a los votantes y cómo pueden vivir las mejoras en todas las dimensiones de su calidad de vida, no sólo las materiales.
Ahora se insiste en contar historias, pero sin conocer previamente las historias de los votantes, tal y como ellos las viven. Se puede llegar así, como mucho, a contar bellas historias sobre los políticos. “¡Propaganda!”.

  
El programa electoral

Generalmente, los programas electorales se parecen a las tesis de un opositor concienzudo que quiera demostrar que se sabe bien todos los puntos del programa. No parece que falten ideas a la izquierda. Mas bien lo que parece faltar es quién priorice y cómo entre las miles de ideas que llenan los programas. Y probablemente en los procesos de priorización se trasparentan los valores que más pueden interesar a muchos votantes.


La comunicación unidireccional.
A pesar de algunas campañas de escuchar de las que no suelen resultar respuestas correspondientes, la casi totalidad de la comunicación política es unidireccional. Es el público el que debe recibir pasivamente: los discursos de los mítines, las apariciones en los medios de los candidatos, la publicidad exterior en los medios, los mensajes en los folletos y cartas, los SMS. Incluso los militantes reciben argumentarios como si fueran vendedores puntuales, no participantes en una conversación continuada.

Corto plazo/medio plazo

Los recursos estratégicos no se desarrollan en una campaña electoral. Son más bien el resultado de proyectos a medio plazo. Y en la medida de su desarrollo pueden contribuir al éxito de una campaña electoral.
La dirección política que solo funciona a impulsos de campañas electorales, o aplica la misma lógica a toda su acción, nunca llega a desarrollar sus recursos estratégicos y más bien irá debilitándolos.

El tiempo 
Las campañas electorales no pueden ser eficaces en la dimensión temporal legal ni tampoco en tres meses. Una mínima consideración del trabajo que comporta exige un tiempo mínimo de un año. Mejor serían dos.
Y todavía mejor, que la dirección política sea capaz de sintetizar los proyectos de desarrollo de recursos estratégicos, y las campañas de los diferentes tipos de elecciones, en un marco de campaña permanente que mantenga entrenada a la organización.


No parece, pues, que las direcciones políticas que se practican perciban el estado de su capital social partidario, ni la eventual desactivación de redes sociales y militantes, ni el rechazo a una política que se elabora únicamente de arriba abajo, ni  la inutilidad de muchos de los esfuerzos unilaterales de comunicación.  Así, no pueden diagnosticar porqué crece la desafección y disminuyen sus votos, ni pueden salir del círculo vicioso que han creado en su organización.





Los políticos y sus asesores tienen que ser capaces de “desaprender“ las malas prácticas.  Y para ello aprender
a llevar a cabo evaluaciones resultados/esfuerzos políticos,  iniciar diálogos de valores/prácticas y coaligarse sobre consensos.




SEGUIRA