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miércoles, 25 de diciembre de 2013

VALORES COMPARTIDOS Y EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN

(Este texto está extraido del libro THE END OF MANAGEMENT AND THE RISE OF ORGANIZATIONAL DEMOCRACY (2.002) de Kenneth Cloke y, Joan Goldsmith, editado por Jossey-Bas, San Francisco, CAL.) Aunque el texto habla siempre de empleados, no resulta nada difícil las transposición de este ejemplo a una organización, que cuente en sus bases con voluntarios)
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Las organizaciones pueden aumentar su integridad, solvencia  e integración, y mejorar/asegurar sus resultados, consiguiendo un consenso en sus valores compartidos.

Pueden reforzar las relaciones basadas en valores, reconociendo y estimulando los comportamientos que apoyan sus valores y desanimando y eliminando los que los socavan. Pueden comunicar y hacer públicos sus valores y animar la responsabilidad individual y de equipo para aplicarlos. Pueden desarrollar métodos para pilotar el cumplimiento de los valores, identificar y discutir potenciales conflictos de interés y dar a la gente cuyos comportamientos no se adecúan a sus valores, un feedback a tiempo, honesto y empático.   Y más importante, pueden alcanzar estas metas sin moralizar, predicar, excusar o imponer sus valores a otros.

Una vez que las bases de la organización han participado en la identificación de sus valores compartidos, pueden expandir y reconfigurar los otros elementos en su organización - estrategia, sistemas, estructuras, habilidades, equipo humano, estilo - y alinearlos con sus valores compartidos.

El proceso de desarrollo de valores, en doce pasos, que sigue anima a las bases a descubrir, declarar, pilotar, evaluar, y mejorar continuamente sus valores:


  1. Abrir una conversación acerca de la importancia de los valores entre todos los miembros de la organización - lo que son y qué sucede cuando la gente no actúa con integridad. Pedirles que citen ejemplos de sus vidas personales y experiencias organizativas. Conducir un diálogo de valores,identificando las cuestiones dificultosas y abriéndolas a la discusión.
  2. Conducir una auditoría de valores implicando a todos los miembros en una apreciación detallada de los valores reflejados en su cultura y sus comportamientos organizativos.
  3. Esforzarse  por el consenso en cada paso.Comenzar por alcanzar consenso sobre el valor de tener valores, o el significado del consenso y los modos de alcanzarlo.
  4. Imaginar valores en grupos pequeños seleccionados al azar, y pedir a cada grupo que presente unos a otros sus valores propuestos y discutir sus desacuerdos.
  5. Hacer una borrador de un planteamiento combinado de valores propuestos, usando voluntarios de cada pequeño grupo.
  6. Revisar y discutir el borrador, pidiendo a los pequeños grupo  proponer adiciones y revisiones y recibir el feedback del grupo global.
  7. Preparar un borrador final para presentar al consenso final.
  8. Especifificar los comportamientos concreto que apoyan y socavan cada valor. Entonces lograr el consenso sobre los comportamientos que el grupo quiere estimular y desanimar y los métodos que usarán para reforzar los comportamientos positivos, basados en los valores, y desanimar los que son negativos y socavadores.
  9. Imaginar modos  para motivar, reconocer y recompensar comportamientos basados en los valores por parte tanto de los individuos como de los equipos, incluyendo la evaluación de la realización, la compensación financiera,el entrenamiento y el feedback.
  10. Extender el proceso a grupos constituyentes y colaterales. Usar los valores como un punto de partida, o pedir a estos grupos que desarrollen sus propios valores, y entonces poner en discusión  las coincidencias y diferencias, y lograr un nuevo consenso. 
  11. Comunicar públicamente los valores y buscar modos de integrarlos en la cultura y los comportamientos de ls organización. Promover un diálogo positivo sobre las diferencias de valores.
  12. Revisar los valores y comportamientos de una manera regular y buscar modos de mejorarlos continuamente. Celebrar los éxitos y analizar los fallos para posibles mejoras.

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La dirección de una organización, sea publica o privada, tiene aquí una guía para pensar cómo mejorar su eficacia, a través de compartir los valores de sus miembros, y mejorar sus prácticas, alineándose con ellos. Naturalmente, cada organización tendrá su propio proceso; pero creo que este texto de estos dos consultores californianos, llama la atención sobre las claves del mismo.

lunes, 23 de diciembre de 2013

EJEMPLO DE UN PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES (II)

(Este ejemplo está extraido del libro THE END OF MANAGEMENT AND THE RISE OF ORGANIZATIONAL DEMOCRACY (2.002) de Kenneth Cloke y, Joan Goldsmith, editado por Jossey-Bas, San Francisco, CAL.) Aunque el ejemplo habla siempre de empleados, no resulta nada difícil las transposición de este ejemplo a una organización, que cuente en sus bases con volunt





...(Entonces pedimos al grupo que identificara y alcanzara un consenso sobre los comportamientos que o bien apoyan o bien socavan estos valores)
Después, cada uno estuvo de acuerdo con hacer sus mejores esfuerzos por implicarse en los comportamientos que apoyan los valores y evitar los que socavan estos valores. Nosotros les preguntamos si sería aceptable para ellos darse unos a otros un feedback si fallaban en hacerlo. En este punto, el grupo explotó, y varias personas dijo que no querían crear una "policía de valores" que pudiera andar alrededor de corregir los comportamientos de otra gente, mientras otros sentían que eliminar el feedback podría debilitar cualquier posibilidad de cambiar realmente sus comportamientos.

Después de considerable discusión, se pusieron de acuerdo en que el feedbck era esencial para que sus valores se convirtieran en reales, y que el proceso de proporcionar feedback necesitaba reflejar sus valores. Acordaron que la gente que diera feedback tendría que pedir antes permiso, entonces darlo de una manera consistente con sus valores, respetando el derecho de todos de hacer sus propias elecciones de valores y reconociendo su derecho de no ser tratado  de modos que contravinieran los valores compartidas de la organización.

El grupo fue más allá y formó equipos de voluntarios para   profundizar su comprensión de cada valor, pilotar su cumplimiento cultural, y hacer un informe cada mes, indicando lo bien que hayan dado vida a sus valores y cómo podrían hacerlo mejor en el futuro. Decidieron comunicar sus valores a sus clientes externos y proveedores, y entrar en un proceso conjunto de desarrollo de valores, con los clientes internos.

En una apreciación un año más tarde, casi todos los comportamientos que habían estropeado la organización habían desaparecido, y la productividad había aumentado dramáticamente.
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Merece la pena, probar este proceso, quizá empezando en un grupo reducido que voluntariamente tenga interés en hacerlo. Y teniendo cuidado en que los valores no se deben predicar ni imponer, sino dialogar y consensuar



EJEMPLO DE UN PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES (I)

(Este ejemplo está extraido del libro THE END OF MANAGEMENT AND THE RISE OF ORGANIZATIONAL DEMOCRACY (2.002) de Kenneth Cloke y, Joan Goldsmith, editado por Jossey-Bas, San Francisco, CAL.) Aunque el ejemplo habla siempre de empleados, no resulta nada difícil las transposición de este ejemplo a una organización, que cuente en sus bases con voluntarios)
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"Trabajamos con un organización altamente innovadora mientras desarrollaba un proceso de valores compartidos que produjo como resultado un brusco declive en comportamientos negativos.

Comenzamos con una auditoría de valores que reveló un número de enfrentamientos de valores, comportamientos negativos y actitudes hostiles. Entonces facilitamos un diálogo abierto en el que todos los empleados ( y voluntarios, añadiríamos nosotros) discutieron y reflexionaron sobre estos comportamientos. Leímos una lista de sus comportamientos negativos, se la entregamos a ellos, y les preguntamos si alguno pensaba que estos comportamientos eran útiles o profesionales, si pertenecían a un entorno organizativo de éxito, si ellos disfrutaban teniéndolos, y si deseaban continuar implicados en ellos. La respuesta fe un aplastante no a cada pregunta.

Utilizamos el proceso en doce pasos descrito más arriba (y que glosaré en una entrada sucesiva) para elaborar el siguiente planteamiento de valores consensuados:

Valores compartidos

Nosotros, los ejecutivos, líderes de equipos y miembros de los equipos de la organización, nos comprometemos, en nuestro discurso y acciones, a apoyar los siguientes valores, y a invitar a otros a que nos los recuerden cuando no olvidemos de que deberían formar parte de nuestro comportamiento diario.

Nos comprometemos a:  

  1. Poner, los intereses de nuestros clientes, la creación de productos de calidad y el aprendizaje organizativo, en primer lugar y trabajar para hacer de nuestra compañía una verdadera comunidad de aprendizaje.
  2. Respetar las diferencias y diversidad en raza, género, orientación sexual y cultura, así como en opinión y personalidad.
  3. Escuchar activa y respetuosamente lo que otros están diciendo,sin gritar, culpabilizar, intimidar o murmurar sobre aquellos con los que no estamos de acuerdo.
  4. Comunicar directa, abierta y honestamente,y decir la verdad.
  5. Tomar iniciativa y estimular el trabajo en equipo, la inclusión, la participación, el consenso y la asuncion de riesgos.
  6. Hablar directamente con la gente con la que tenemos problemas, centrándonos en las cuestiones e intereses más que en posiciones y personalidades,y reconocer el trabajo bien hecho.
  7. Asumir la responsabilidad de nuestro discurso y acciones, seguir las reglas y ser responsables de nuestro comportamiento.
  8. Modelizar el comportamiento que esperamos de lo otros, y estar orgullosos de nuestro trabajo.

Si el grupo se hubiera detenido aquí. podrían tener un bello plantaemiento de valores, que podrían haber puesto en un un muro e ignorarlo en la práctica. Les preguntamos si era eso lo que querían que sucediera, y la respuesta nuevamente fue un claro no. Entonces le pedimos al grupo que identificara y consiguiera un consenso sobre los comportamientos que apoyaban o socavaban estos valores.

SIGUE EN UNA PRÓXIMA ENTRADA 

 






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Esta es una invitación, a dirigentes de agrupaciones de partidos "consolidados", a colectivos de partidos emergentes, a activistas líderes de barrios. Cuando termine el ejemplo en la próxima entrada, podrán ver cómo no es difícil abrir esta vía de (re)vitalización del capital social partidario.

Tecleando el título del libro en Google, pueden obtenerse fragmentos y comentarios de este libro, de interés para cualquiera que le importe el paso de las organizaciones burocráticas a las organizaciones democráticas.

sábado, 14 de diciembre de 2013

ENTRENAMIENTO Y ANIMACIÓN DE REDES PARTIDARIAS












Una buena parte de los electores en juego en las próximas elecciones no van a
recibir los mensajes en medios masivos ni ser sensibles a lo mucho que se ha
hecho y/o lo que se hará. En este sentido, parece sensata la estrategia de dar importancia nominalmente a
la movilización de la red partidaria para identificar y atraer/conservar a sus votantes.

Dos factores amenazan el éxito de esta estrategia y se realimentan entre sí:

 El nivel de motivación entre cuadros y militantes es bajo en estos momentos,
 y la capacidad para una buena interacción en dos sentidos con los votantes
y sus líderes de opinión no está muy desarrollada actualmente

Entre las filas de todos los partidos, es verdad, que hay militantes y agrupaciones que
la dominan y practican bien; pero a cambio hay otros muchos que no la
practican y tienen temor a hacerlo.

Esta situación no va a mejorar con órdenes de convertirse en vendedores –papel
que no quieren– ni con instrucciones generalizadas generadas desde arriba.
El entrenamiento y animación de la red tampoco va a ser resultado de cursos
en sala, sino que debería ser un nuevo proceso de interacción en el interior de
la organización, en el que cuadros y militantes con capacidad y práctica demostrada
en una interacción productiva con los votantes –comunicación en dos direcciones:
conversaciones y compromisos– ayuden a los demás en la práctica a
perder el miedo y a ir entablando en el entorno de sus barrios/secciones electorales esas
interacciones productivas.

No se trata tanto de argumentar o contraargumentar –donde siempre se corre
el riesgo de cortar las conversaciones– sino de aprender prácticamente a responder
asertivamente a los ataques, a entablar y mantener conversaciones con
los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión –y con los militantes,
antes–, a recoger anécdotas positivas y negativas, a utilizar el teléfono para
identificar votantes y recordarles la importancia de su voto, para visitar en sus
domicilios a los votantes y prestarles servicios políticos, a identificar y priorizar
problemas con ellos, a diseñar conjuntamente “el barrio/municipio que queremos”
a partir de “nuestro barrio/municipio tal y como lo vivimos y valoramos”.











Para dotar a las agrupaciones de los partidos de un nuevo proceso de entrenamiento yanimación de sus redes en la interacción productiva interna y con sus votanes


































actuales y potenciales, se pueden llevar a cabo los siguientes trabajos:
• Identificar “buenos prácticos” en las agrupaciones del partido, seleccionar
entrenadores de entre ellos, recoger experiencias de situaciones reales
que resuelven de un modo positivo y entrenarlos en la práctica del “role
playing”.
 • Seleccionar barrios/secciones electorales en las que se actuará y determinar cuales
serán las situaciones en cada una de ellas que servirán de oportunidad
de entrenamiento de sus responsables.
• Llevar a cabo el entrenamiento con acompañamiento personal y trabajo
en grupos muy reducidos –no más de seis personas– acordando con ellos
un calendario en que tengan lugar las situaciones que sirven de oportunidad
de entrenamiento.
• Reunir frecuentemente el equipo entrenador para compartir las experiencias
y avanzar con las anécdotas vividas.
• Registrar nuevos modos de tratar las situaciones que se hayan generado
en la práctica del aprendizaje y compartirlo entre todo el equipo entrenador.
Redactar una colección de guiones experimentados para la conversación
alrededor de los temas más espinosos que van apareciendo.
Cuatro entrenadores/animadores por agrupación, en colaboración con formadores
en role playing expertos, serían los recursos necesarios para que este proceso tenga lugar.

Este trabajo se ejecutará hasta el día de las elecciones, acomodando las acciones
de entrenamiento y apoyo a las vicisitudes de la campaña, incluyendo
las acciones específicas para “sacar el voto” el día D y los días previos.











Con esta preparación, el núcleo inicial de dirección se puede proponer llevar a cabo
las interacciones con los militantes y simpatizantes. A la vista de las dificultades que
puede comportar, merece la pena prepararlas. Para ello, puede ser útil.
Clasificar a las persona que forman el censo de militantes y simpatizantes,
al menos, en categorías al estilo de: 1) personas que normalmente participan
en las asambleas; 2) personas que participan además en otras acciones políticas
que lleva a cabo la agrupación; 3) personas alejadas porque nunca se
les ha dado tareas, ni les interesan los “rituales” de las agrupaciones; 4) personas
alejadas por conflictos internos, cuyo efectos negativos se piensa que
se pueden reducir ahora; 5) personas que vinieron buscando en el partido algo
que el partido no les va a dar, y no merecen la pena. Otra categoría especial
podría estar formada por personas que ocupan o han ocupado cargos públicos
de cierta relevancia en algún gobierno del partido, pero que habitualmente
no hacen actividad política en el municipio y sería interesante recuperar.
• También conviene prepararse sobre una previsión de las cuestiones, problemas,
quejas o motivos negativos que los entrevistados pueden exponer,
cuáles podrían ser, al menos, las líneas generales de tratamiento. Se debe
de evitar completamente los enfrentamientos y las actitudes defensivas,
tratando de integrar los aspectos razonables y positivos de las críticas, mostrando
cómo las nuevas prácticas van a evitar una buena parte de ellas –por
supuesto, las que sean razonables– en el futuro. De esta preparación se deducirá
el entrenamiento que en este aspecto habrá que dar a los responsables.
No conviene olvidar que en estos momentos se están dando motivos de
queja por actuaciones de gobiernos donde se participa, para los que
habría que preparar respuestas.
• En todo caso, si no se puede hacer a priori, convendría que alguien del equipo
de dirección, con la colaboración de responsables de sección electoral/
miembros de cada equipo de barrio, fuera recogiendo las experiencias que
se van produciendo y construyendo, a partir de ellas, la tipología y las estrategias
para así ir mejorando esta interacción crucial en la eficacia política,
así como otras que después se irán produciendo. Esta actividad podemos
etiquetarla como “mejora de las prácticas políticas”. Aprender reflexionando
sobre la experiencia de la interacción entre cuadros, militantes, simpatizantes/
votantes se considera hoy uno de los recursos clave de la sostenibilidad
de los resultados de un partido político.
• Hay que prepararse para evitar monopolizar la conversación. El inicio de la
conversación puede ser una frase no larga, sintetizando los temas anteriormente
apuntados, que trasmita la idea de que se quiere escuchar para después
responder mejor. Y después, dejar hablar al entrevistado y responder
de modo no directivo, en escucha comprensiva o activa, lanzándole apuntes
y sondas que estimulen que continúe la conversación, siguiendo lo indicado
más arriba, escuchar y responder. Todo lo que queramos decir tiene que
estar equilibrado con el tiempo dedicado a escuchar (y tomar nota de lo que
se nos dice). No más del 20% a decir y el 80% a escuchar.
Además de los contactos personales, las reuniones de pequeños grupos, las asambleas
concebidas como instrumentos de diálogo y aprendizaje más que como lugares de
confrontación, se viene experimentando con diseños de grupos numerosos, dotados
de reglas de juego que favorezcan el aprendizaje de nuevas formas de interacción, y
den credibilidad a una dirección que se propone escuchar, atender las críticas, y también
responder de un modo integrador.







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Aquí radica importante para revitalizar el capital social de los partidos, aunque lo que aquí se dice se encuentra en la mayoría de los casos bastante alejado de las prácticas habituales de formación. Habrá, pues, que seguir con el tema. Ahora, es oportuno indicar que todo lo que sobre esto se haga en el PROYECTO PREVIO DE ARRANQUE será una rentable inversión para la eficacia de la campaña. 


viernes, 13 de diciembre de 2013

EL PROYECTO PREVIO DE ARRANQUE DE LA CAMPAÑA







La mayor parte de los grupos políticos que necesitan mejorar los resultados del 2.011, o que temen situarse por debajo de ellos, es  porque demasiadas de sus prácticas políticas son, por decirlo de un modo simple, "malas" para producir resultados. Estas "malas prácticas" tiene que ver,  por un lado, con las relaciones con los votantes y sus líderes,y por otro con el estilo de dirección de la organización política.

Sin ir reemplazando estas malas prácticas por otras buenas, será normal que las direcciones politicas,

  • vayan dejando pasar el tiempo en conflictos internos y tareas de gestión, de modo que los 16/17 meses con que ahora podría contar una campaña, se redujeran a la mitad o menos;
  • acaben echando mano de las practicas de siempre, aunque ya no dan resultado, 
  • o recurran a la magia de algún consultor externo, o de la redes virtuales, para hacer lo mismo con otra presentación.
Pero hoy resulta suicida para las organizaciones políticas, quizá no para algunos de sus dirigentes, desatender las realidades que significan la desafección política de los votantes - abstenciones y trasvase de votantes- y la disminución y desmovilización de los militantes de los partidos mayores.

El  PROYECTO PREVIO DE ARRANQUE de la campaña, es el conjunto a actuaciones que inmediatamente debería de poner en marcha el núcleo inicial, y más consciente de la situación, de un equipo de dirección política, que quiera poder contar con la fuerza de una campaña larga, y llevar a cabo su preparación/estrategia/organización al mismo tiempo que aumenta sus recursos de acción al ir logrando sustituir por buenas las malas prácticas.

Los actores del PROYECTO parte del núcleo inicial formado por la dirección y la

ejecutiva, los cargos públicos locales, autonómicos y estatales, los equipos de barrio
y responsables de sección electoral que hasta ahora hayan funcionado más allá del
papel, que van formando equipo realizando EJERCICIOS en común, comprometiendose a diseñar y ejecutar el proyecto de arranque, a tenor de lo que veremos un poco más adelante.
Este núcleo inicial debe ser partícipe de las informaciones y decisiones que van comportando
la preparación y la determinación de la estrategia de la campaña, así como
de la planificación y organización de la misma. Y trabajará teniendo en cuenta dos
principios organizativos, que se mantendrán en toda la campaña: 1) la dirección será
compartida entre el gobierno/grupo municipal/candidatura y el partido; 2) los que van
a ejecutar una actuación deben participar en su diseño y decisión.

Junto a los trabajos de preparación, estrategia y organización de la campaña,  el proyecto va realizando
actuaciones en dos ejes principales: la generación de valor público y la movilización de la
red partidaria.




1.- La generación de valor público. Una aproximación a la elaboración/comunicación de la política de abajo a arriba


Las actuaciones de este eje van a intentar mejorar la percepción de los/las votantes
actuales y potenciales acerca de cómo las políticas, iniciativas, proyectos y realizaciones
del partido contribuyen o pueden contribuir (en el caso de estar en la oposición) a
la mejora de su calidad de vida, tal y cómo la conciben los propios votantes.

Una aproximación a la elaboración/comunicación de la política de abajo a arriba

Las actividades de este eje pretenden crear en los/las votantes actuales y potenciales
y sus líderes de opinión, en los cuadros y militantes del partido y en los gobernantes
y directores del Ayuntamiento, las capacidades tanto conceptuales como de
relación para ir complementando procesos de elaboración/comunicación de la política
propios de partidos/gobiernos orientados a sí mismos o a la venta, por otros que respondan
a una orientación al votante, más eficaces a la hora de conseguir los resultados
políticos de votos, fondos y voluntarios. Aunque es aconsejable empezar cuando
antes, probablemente, se extenderán a las siguientes etapas de la campaña, y aun al
próximo mandato, en función, naturalmente, de los resultados electorales.

De arriba a abajo a de abajo a arriba

Las estrategias diseñadas desde arriba suele tener dificultades en su implantación.
Son más seguras las que nacen al calor de la solución de pequeños problemas en el
campo, que van tomando consistencia desde la práctica, y se convierten en grandes
iniciativas. Esto, al menos, es una visión común de la gente que estudia hoy estos temas
y de la que los practica bien.

Cuándo contar con la gente

La experiencia va mostrando con más fuerza cada vez que, en política, no se puede
vender a la gente lo que no quiere. Por eso es preferible “hacer lo que se vende” –si no
fuera una expresión demasiado vulgar–.
Con la gente hay que contar siempre como primer paso de cualquier proceso de elaboración/
comunicación de la política. Hay que tener identificados quiénes nos interesan
como interlocutores y conocer cuáles son sus narraciones, necesidades y prioridades.

De las visiones individuales a las prioridades colectivas

El trabajo de elaboración política consiste en buena parte en ir creando visiones colectivas
a partir de problemas individuales, ya que la gente es una abstracción formada
por individuos con necesidades e intereses diferentes y con frecuencia contradictorios.
En realidad, un proyecto estratégico no es otra cosa que consensuar unos objetivos
públicos, partiendo de hacerse cargo de los conflictos e incertidumbres existentes y
creando unos procesos que despejen unos y otros.
Cuando los objetivos (“¿de quién?”) se han acordado no suele ser difícil encontrar las
tácticas para lograrlos. Lo malo es hacer un gran trabajo de diseño técnico y descubrir
después que una parte sustancial de los “tuyos” rechaza lo que les ofreces.

Los programas funcionales

Cada pieza de ejecución de una política, cada equipamiento concreto necesita ser diseñado
respondiendo a las necesidades de sus usuarios. La concreción de estas necesidades
se logra a través del estudio llamado programa funcional. Un equipamiento mal
programado funcionalmente puede arruinar a corto plazo una política.

La Diputación de Barcelona tiene editados unos cuadernos sobre esta técnica, inspirados
en la experiencia de Francia, donde es obligatorio aplicarla para inversiones por
encima de un monto determinado.

todo caso, merece la pena conocer las “narraciones” de los posibles usuarios,
para sacar un balance de puntos positivos y negativos. Y no hay que
olvidar que un partido siempre tiene gente –fuera y dentro del mismo– a
quienes no les gusta que les salgan bien las cosas. Lo que hay que asegurarse
es la coalición de los “propios”. Si sabemos quiénes son y nos ponemos
de acuerdo con ellos en serio, pueden resistirse las oposiciones de los no
amigos, y hasta sacar rendimiento político de ello, si la crisis que comporte
se aprovecha como una oportunidad para enriquecer la comunicación en
dos sentidos con militantes y votantes.
La cuestión de partida se centra aquí en que los políticos y técnicos que intervienen
en la elaboración de políticas, programas, proyectos vayan aceptando la orientación
al votante. A ello deben dirigirse algunos de los ejercicios que se propongan Y ayudará a ello que las reflexiones, los diálogos,debates y entrenamientos a que den lugar, se produzcan con la presencia de aquellos miembros del núcleo inicial de dirección que tienen o han tenido responsabilidades de
contacto directo con los votantes, singularmente los miembros de equipos de barrio y
responsables de sección electoral, que efectivamente hayan ejercido de tales.
Este proceso de abajo a arriba es en sí mismo una contribución al valor público del gobierno/
partido.
En la práctica, conviene concebir estas actividades en relación a las que irán formando
el otro eje.




2.- La movilización de la red partidaria


Conseguir los compromisos de voto y ayuda de los votantes actuales y potenciales que
la dirección ha venido considerando hasta ahora, requiere el trabajo de contacto de
un número voluntarios –militantes, simpatizantes– capaces de mantener una comunicación
continuada en dos sentidos con ellos. Como veremos, una campaña puede dar
lugar, al menos, a cuatro contactos. De este modo, se puede asegurar, por una parte
los compromisos de los que efectivamente jugarán a nuestro favor, como conocer de
antemano los que probablemente no lo harán esta vez.
La red que habría que acabar montando necesita unas dimensiones aproximadas de
un 10% del número de votantes favorables a conseguir, que deberían ser líderes de
opinión de los mismos. Estos líderes de opinión deberían de ser animados por un número
de militantes y cuadros que sería bueno que alcanzaran la cifra de un 2% del
número de votantes, lo que es lo mismo que 1 por cada 5 líderes de opinión. Si cada
miembro de esta red dedica un mínimo de 4 horas semanales al trabajo de la campaña,
seguramente la red partidaria estará en condiciones de lograr los compromisos de los
votantes; pero antes hay que lograr el compromiso de esos componentes de la red en
dedicar esos esfuerzos.

Los primeros pasos a dar en este eje deberían ser:
• Apreciar la distancia entre el número de personas que hoy se puede considerar
que forman la red activa, en función de las experiencias que se han tenido en las dos últimas elecciones. Tomar conciencia de las dificultades que se afrontarán para aumentar ese
número, según la estimación sobre la situación actual que hacen los miembros
del equipo inicial de dirección.
Con los censos de militantes y simpatizantes con que se cuenta y las conclusiones de estos
dos primeros pasos, el núcleo inicial de dirección debería diseñar el proyecto del arranque.

En ambos ejes se pueden conseguir avances interesantes, si la dirección que ahora
viene simbolizada por este núcleo, se propone convertir las relaciones políticas en
auténticas conversaciones donde las personas son escuchadas, se aceptan las diferencias
y se consideran las críticas como una oportunidad para mejorar y el papel de
la dirección como el de lograr compartir objetivos que integren las diferencias, y el de
prestar ayuda a que los que se comprometen tengan el entrenamiento para llevar a
cabo las tareas que produzcan las metas comprometidas.

El primer lugar donde será necesario practicar todo esto es en el propio equipo que
forma el núcleo inicial, como un equipo de aprendizaje: La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo y la discusión. 

• Otro cambio que merece la pena llevar a cabo, podría ser empezar a describir
la política no en forma de ideas o prestaciones públicas –sustantivos
abstractos– sino en forma de narraciones que den cuenta de cómo la calidad
de vida de unos ciudadanos se ve afectada por las actuaciones u omisiones
públicas, cuando esto ha sido identificado, priorizado y transformado
en prestaciones por parte de unos políticos con los propios afectados. A
este respecto, escuchar historias es el método para entender la compleja
realidad de las necesidades públicas, y contar historias es la manera de comunicar
bien lo que significan las políticas.
Escuchar historias permite comprender mejor situaciones complejas, dando
cuentas de lo que está realmente ocurriendo en un barrio descubriendo los
puntos de toque donde pequeños cambios pueden transformar el comportamiento
y la moral. Completa la información obtenida por entrevistas y análisis
de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las
personas no saben conceptualizar adecuadamente. Escuchar historias permite
comprender mejor situaciones complejas, dando cuentas de lo que está
realmente ocurriendo en un barrio descubriendo los puntos de toque donde
pequeños cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
No se trata precisamente de una habilidad comunicativa más, en la búsqueda
de mensajes más fáciles de “colar” a sus destinatarios. Por eso hablamos
antes de escuchar historias, las historias de la gente que tiene los problemas,
para entenderlos en la línea de sus valores y sus percepciones. Las
historias a contar después son historias que interesan a sus destinatarios
porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su calidad de vida,
tratando los problemas. Contar historias sin escuchar historias corre el riesgo
de contar algo que no interesa a los destinatarios, o que no es creíble
para ellos.
A la hora de proyectar líderes, también contar sus historias es una manera
eficaz de comunicar sus valores. Desarrollar el lenguaje de las “historias”
es una garantía de no malgastar esfuerzos en comunicaciones “que no comunican”.
Más adelante presentaremos un método de pasar de las “historias” a las
estrategias de futuro, “del barrio/municipio que vivimos” al barrio/municipio
que queremos”) que será oportuno aplicar en la primera etapa del proyecto
de la campaña. Para llegar bien a ello, es necesario empezar ahora a acostumbrarnos
a hablar en este lenguaje, empezando por los propios cuadros
y militantes.
• En función de la priorización de secciones electorales que se irá haciendo en
la determinación de la estrategia, el equipo de dirección puede decidir inicialmente
las personas necesarias para ocupar la posiciones de los equipos
de barrio y responsables de sección electoral, hacer una hipótesis de votos
actuales y potenciales a obtener y establecer cómo se irán negociando, así
como los apoyos de información estadística, guiones y pautas para las conversaciones
y entrenamiento para las mismas que se está en condiciones
de proporcionar.










sigue en una entrada a continuación

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El PROYECTO INICIAL DE ARRANQUE  es el momento oportuno para evaluar los recursos profesionales disponibles y decidir eventuales contrataciones externas temporales.

jueves, 12 de diciembre de 2013

EJERCICIOS PARA EL ARRANQUE DE LA CAMPÑA

Una campaña electoral, como toda la política, no es nada en las ideas sin una práctica
social –interacciones, conversaciones, confrontaciones–. Por eso, vamos
a ir intercalando propuestas de ejercicios de preparación de las actuaciones.


Salvo que hayan venido campeando de un modo permanente, los gobiernos grupos/políticos que se van a enfrentar a las próximas elecciones, probablemente vendrán llevando a cabo una práctica social - interacciones,conversaciones,confrontaciones - que es la más adecuada para mejorar/asegurar los resultados de 2.015. Esta práctica social, tiene que ver tanto con el interior del equipo humano del gobierno/grupo municipal, como con sus relaciones con los votantes actuales y potenciales y sus liderazgos.








La primera propuesta de EJERCICIOS  para ir cambiando esta práctica social se refiere a celebrar cuanto antes entre los miembros del primer núcleo del equipo de dirección y los activistas voluntarios unas reuniones de reflexión donde se exploren unasrespuestas iniciales a preguntas como las siguientes:

■ ¿Qué factores pueden estar impidiendo que se haya empezado ya la preparación
de la campaña electoral?

■ ¿Cuál fue el resultado de las elecciones locales: reñido / holgado? ¿Se ganó o
perdió un concejal por muy pocos votos? ¿Qué importancia tiene ahora no perder
o ganar ese concejal?

■ ¿Cuántos votos adicionales a los de las elecciones del 2011 necesita el grupo?
¿Quiénes podrían ser esos/as votantes adicionales? ¿Cuáles serían sus motivos
de decisión?

■ Además de la gestión realizada, ¿hay otros motivos de decisión de voto que puedas
identificar en ciertos grupos de votantes que te interesan? ¿Podrías identificar
alguno/a de esos/as votantes y describir sus motivos de voto?

■ Los resultados de las elecciones que se han sucedido desde el 2011, ¿marcan una
tendencia favorable o desfavorable para las nuestras siglas? ¿Cómo se pueden
aprovechar o contrarrestar?

■ ¿Se encuentra el partido en buenas condiciones para afrontar eficazmente una
campaña electoral? ¿Cómo se podría mejorar la coalición interna y la movilización
de los militantes y simpatizantes?

■ ¿Cómo se puede proyectar mejor el partido en la sociedad?

 ■ Identificar segmentos de ciudadanos/as beneficiados/as por la acción del gobierno
en el último mandato. Describir el beneficio y estudiar cómo se puede comunicar.
Obtener evaluaciones de los presuntos/as beneficiarios/as.

■ Hacer un censo de todas las personas que han mantenido una relación significativa
con el gobierno o el grupo municipal, la institución, o el partido durante el último
mandato. Pensar si sería posible y útil intentar mantener una comunicación
repetida en los dos sentidos. Estudiar la viabilidad de una encuesta Delphos sobre
los problemas/soluciones de la ciudad.

Las reflexiones realizadas en estas reuniones son un punto de partida, tanto para ir reuniendo
a más personas, como para desarrollar un sistema de información e inteligencia
que permita despejar incógnitas que naturalmente deben existir en esta primera
exploración. Es aconsejable no intentar trabajar estos temas con una lógica exclusiva
de debate donde alguien tiene que ganar y alguien tiene que perder. Muchas veces los
debates se basan en una ignorancia de los contendientes sobre la realidad, y más que
intentar imponerse será útil descubrir lo que no se conoce bien e intentar conocerlo
y comprenderlo como un camino para constituir una coalición mejor de esfuerzos en
la práctica.










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Esto es solo un ejemplo. Puede haber otros muchos y mejores.
 Estos EJERCICIOS deben llevar a poner en marcha un PROYECTO DE ARRANQUE
que veremos en una próxima entrada.


miércoles, 11 de diciembre de 2013

+ A VUELTAS CON LA DIRECCIÓN CONSCIENTE





Una clave primordial de la eficacia, radica, ya lo hemos dicho, en la dirección consciente de la campaña

Pero dados los déficits de dirección que se observan en nuestro mundo político, no estará de más que intentemos definir más esta dirección, primero por lo que no es y después por lo que debe ser.

Dirección consciente no es:
• Actuar según se nos ocurra, sin someter las acciones a una evaluación previa
de su relación con la obtención de los objetivos que pretendemos.
• Repetir ritualmente unas prácticas que hemos empleado en anteriores campañas,
sin evaluar su eficacia entonces y ahora. Se suele decir que la manera
más segura de perder una campaña es creer y actuar como si fuera igual
que la anterior.
• Echar la culpa a errores de otros, y adoptar una actitud derrotista, para justificar
no implicarse seriamente en la campaña, y no implicar a otros.
• Una actitud y comportamientos de quienes dirigen, que signifiquen que son
ellos los que tienen que pensar y decidirlo todo, y que los demás sólo tienen
que ejecutarlo. La eficacia de una campaña electoral requiere compromisos
serios de todos los actores en lograr, a su vez, compromisos de los/las
votantes actuales y potenciales. Y los compromisos serios de los actores
partidarios –cargos públicos, directores y asesores, ejecutivos, militantes, líderes
de opinión y voluntarios…– no se producen si la dirección no ejerce un
liderazgo empoderador3.





Dirección consciente, en cambio, es:

• Una cuyos comportamientos y maneras de decidir empoderadores dan a
todos un papel satisfactorio, que hace que todos los recursos disponibles se
pongan a contribución de la campaña. Hoy se está llamando a esto liderazgo
suficiente, como algo diferente al liderazgo heroico, carismático o burocrático.
Pero no es una cuestión de palabras, sino de comportamientos que
pueden lograr compromisos o no.
• Conseguir que por parte de todos los actores se preste atención no sólo a
completar las tareas de gestión municipal o de partido entre manos, sino
también a las tareas de identificación y acompañamiento de los/las votantes
actuales y potenciales y sus líderes de opinión, que formarán las actuaciones
de esta campaña, en muchos casos, como profundización y mejora de
las actuaciones de las campañas precedentes, autonómicas y europeas.
• Animar unos procesos que llevan a cabo unas tareas de:
o preparación de la campaña;
o determinación de la estrategia de la campaña;
o planificar las actuaciones y la operaciones de obtención de fondos,
evaluando lo que se va obteniendo y replanificando en lo necesario;
o y asegurar que las actuaciones son asumidas responsablemente por
una estructura de organización en la que los actores movilizados asumen
un papel satisfactorio para ellos y eficiente para la ejecución.
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3 - EMPODERAR. Expresión del castellano antiguo que fue sustituía por “apoderar” hasta que ésta ha quedado reducida a unsignificado más bien notarial o administrativo. Recientemente, ante el avance de la expresión anglosajona “empowerment”, seestá volviendo a emplear el original castellano de empoderar, con el significado de dar poder a alguien, permitirle influencia en decisiones, respetar un ámbito de autocontrol,…
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La dirección consciente, la preparación de la campaña, la determinación de la estrategia
de la campaña, la planificación de las actuaciones de la campaña, la obtención de
fondos, y la organización de la campaña, son las primeras claves de eficacia.

¿QUE SIGNIFICA UNA CAMPAÑA DIRIGIDA CONSCIENTEMENTE?










En la práctica, hay muchas maneras de entender la política y de considerar una campaña
electoral. Aquí proponemos una manera de aproximarnos a ellas, expresada en una
colección de modelos conceptuales que llevan implícita la eficacia que proporciona la
dirección consciente, al reflexionar relacionando los resultados que se pretenden con
las actuaciones que deben proporcionarlos.

En primer lugar, pretendemos aclarar cuáles son los resultados a lograr. Finalmente
se trata de conseguir un número de votos, que es un porcentaje de los votos a partidos
que registra la elección, y que nos va permitir conseguir la meta de número
de concejales determinada. Estos votos corresponden a un número de votantes que,
finalmente, han depositado nuestra papeleta en la urna. Por lo demás, estos votantes
presentan características bastante heterogéneas.

En esta campaña, además de votarnos, algunos nos han prestado ayuda para conseguir
el voto de otros: han defendido nuestras propuestas / candidatura en su entorno,
han aportado fondos con la compra de bonos, han prestado su tiempo voluntario en
las actuaciones de la campaña. Otros han aceptado que les recordemos la importancia
de acudir a las urnas, o meramente han ido a votar, algunos de no muy buen grado.

La eficacia de una campaña se multiplica en función del número de votantes que nos
presten ayuda. Es muy probable que consigamos un número de votantes favorables si
un 10% de los mismos –y estos son los líderes de opinión de los/las votantes actuales y
potenciales– se han comprometido para comprometer a su vez a otros/as a votarnos.
Las actuaciones dirigidas a conseguir este apoyo son unos resultados intermedios de
primera importancia.

Las actuaciones que vamos a llevar a cabo en la campaña, han de tener en cuenta
los siguientes elementos de heterogeneidad: los/las votantes pertenecen a secciones
electorales y segmentos diferentes, tienen diferentes motivos de voto/no voto, se van
encontrado en diferentes etapas de sus procesos de decisión política, y aceptan influencias
distintas a la hora de votar.




martes, 10 de diciembre de 2013

ORGANIZACIÓN/ DIRECCIÓN DE LA CAMPAÑA. PLAN DE CAMPAÑA. PLAN DE OBTENCIÓN DE FONDOS.

Tercera clave de una
CAMPAÑA ELECTORAL EFICAZ



Objetivos del Curso 3 ORGANIZACIÓN/DIRECCIÓN DE LA CAMPAÑA. PLAN DE CAMPAÑA/PLAN DE  OBTENCIÓN DE FONDOS. 


 Este curso completa el tratamiento de los productos de la PREPARACIÓN de la campaña. Y lo hace traduciendo las metas políticas y la estrategia elegida en acciones concretas, que son las que van a formar el contenido material de la campaña.

Para ello, aporta una guía de la aplicación de la metodología del trabajo por proyectos a las campañas políticas, de modo que:

·       puedan diseñarse la red de las actividades de la campaña con relación a los objetivos políticos que se persiguen;

·       se establezcan etapas y objetivos intermedios:

·       y llegue a contarse con un dispositivo de programación y evaluación que permitan introducir correcciones en función de las respuestas que se van consiguiendo.

Esta aplicación incorpora también las nociones de dirección política sobre los resultados políticos medibles en votos, fondos y voluntarios; y los procesos de decisión de los electores y su segmentación como generador de los objetivos intermedios.

Como consecuencia de la aplicación de la guía que el curso  contiene, los asistentes podrán empezar a ir plasmando un PLAN DE CAMPAÑA y el PLAN DE OBTENCIÓN DE FONDOS, derivado del presupuesto que implica el plan de la campaña

Junto a esta aproximación para diseñar eficazmente las campañas y evaluar su realización, el curso aporta también la aplicación de los métodos de análisis, diseño y cambio organizativo para la mejora de las prácticas organizativas de partidos y gobiernos en orden a la eficacia de las propias tareas de diseño de las campañas y de su ejecución.  

Se explorarán así, mejoras derivadas de:

·       La distinción entre la organización para la elaboración de la estrategia y la organización de la dirección operativa.
·       La dialéctica entre la organización territorial y la organización funcional o sectorial.
·       La planificación de los recursos humanos necesarios, con distinción entre los recursos pagados y los recursos voluntarios.
·       La organización específica de los recursos humanos voluntarios, su reclutamiento, entrenamiento, encuadramiento y motivación.








PROGRAMA



1.- RECORDATORIO Y DEBATE SOBRE LOS PUNTOS CLAVE DE UNA CAMPAÑA ELECTORAL EFICAZ

ü     La preparación, la estrategia, la planificación y la organización.
ü     Propuesta para un tratamiento conjunto de los tres primeros puntos clave.
ü     Coalición. Comunicación y Participación.
ü     Construir la propia imagen/debilitar la valoración de los oponentes.
ü     “Hacer salir” el voto.


2.- LAS CAMPAÑAS POLÍTICAS COMO TRABAJOS DE PROYECTO

ü     Trabajos regulares y trabajos de proyecto.
ü     Metodología del trabajo por proyectos:
·       La definición previa del producto/resultados.
·       Los ejes del proyecto y la red de actividades.
·       Etapas y objetivos/hitos intermedios.
·       Un dispositivo de programación, evaluación y corrección. Gráficos y programas informáticos.

ü     Un proyecto político de mandato. Las campañas de mandato. La campaña permanente. La campaña electoral.
ü     Dirección política y resultados políticos: votos, fondos, voluntarios por grupos de votantes. Procesos de decisión de los votantes, donantes y voluntarios. Objetivos de información, actitudes y comportamientos.
ü     Objetivos y negociación entre niveles organizativos. Dirección y estructura organizativa. Estructura territorial: la sección electoral y sus agregados. Papel y riesgo de la organización sectorial.


3.- DISEÑO DEL PLAN DE CAMPAÑA

ü     La determinación de los blancos: votantes actuales y potenciales (abstencionistas, nuevos votantes, nuevos residentes, indecisos).
ü     Segmentos, etapas en los procesos de decisión y objetivos de información, actitudes y comportamientos
ü     Los líderes de opinión.
ü     Campaña, subcampañas y proyectos.
ü     Etapas de la campaña:
·       Identificación y Notoriedad
·       Coalición.
·       Apoyo positivo.
·       Apoyo negativo.
·       “Hacer salir” el voto.

ü     Estimación de tiempos. Calendario.
ü     Presupuesto de ingresos y gastos. Ajustes.



4.- PLAN DE OBTENCIÓN DE FONDOS

ü     Regulación de la financiación de los partidos.
ü     “Muchos pocos”/”pocos muchos”
ü     ¿Por qué la gente da dinero para la política?
ü     Un plan y un calendario de ingresos y pagos.
ü     La obtención de fondos como un intercambio.
ü     Los donantes de alto potencial. Tarea de la dirección y los candidatos
ü     Los donantes pequeños y medianos. El Comité de Obtención de Fondos. Un banco de donantes.
ü     Potenciación de los medios tradicionales de obtención de fondos: eventos, rifas y subastas, publicidad directa, contacto telefónico, contacto personal.
ü     Servicios políticos y obtención de fondos. Internet.



5.- ANALISIS, DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS.

ü     Organizaciones temporales (de campaña o proyecto) y organizaciones permanentes (funcionales). Relación entre unas y otras.
ü     Análisis de los productos, los procesos y las estructuras.
ü     Análisis de la situación y reproducción del poder.
ü     Diseño de un sistema de dirección. La dirección como empoderadora de las bases.
ü     La dificultad de los cambios organizativos. Ensayo de una metodología.




6.- ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA DE LA CAMPAÑA


ü     La coalición estratégica: partido, gobierno/grupo institucional, líderes de opinión de los votantes.
ü     Los grupos de proyecto estratégico como estructura organizativa para elaborar política.
ü     El candidato y su equipo privado.
ü     Comité de Estrategia y Estudios. Decisiones en cuanto a consultores y recursos externos.
ü     Comité de Financiación.
ü     Técnicos y voluntarios.
ü     La construcción del trabajo en equipo.



7.- ORGANIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN OPERATIVA DE LA CAMPAÑA

ü     El Director de Campaña.
ü     Los medios administrativos, informáticos y logísticos. Bases de datos.
ü     La comunicación: relación con los medios, producción de soportes propios, la “factoría de contenidos”.
ü     La organización de campo. La sección electoral y sus agregados como unidad territorial.



8.- DIRECCIÓN DE MILITANTES Y VOLUNTARIOS


ü     El Coordinador de Voluntarios y los coordinadores de barrio/distrito y sección electoral.
ü     Plan de Actividades de voluntarios.
ü     Preparación: materiales, soportes de información, locales.
ü     Reclutamiento de voluntarios: entre los militantes, entre los votantes.
ü     Encuadramiento y asignación de tareas, entrenamiento, evaluación de resultados, motivación y mantenimiento de la organización.
 











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Estas tres primeras claves, integradas en la práctica de la dirección consciente, son las primeras preocupaciones que debería asumir la dirección política que quiere afianzar o mejorar los resultados políticos. Deberían ser objeto del trabajo colectivo y  orientar aprendizajes en lo necesario, para no hacer "lo de siempre" que ya no ha funcionado. En sucesivas  entradas enlazaremos el tema de las claves de la eficaciade la campaña, con la guía para experimentar el desarrollo del activismo/liderazgo políticos, y un ensayo de definir y dirigir el proceso político de conseguir resultados en el tiempo.