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jueves, 28 de noviembre de 2013

UNA GUÍA PARA EXPERIMENTAR EL DESARROLLO DEL ACTIVISMO Y LIDERAZGO POLÍTICOS, COMO VÍA PARA LA (RE)VITALIZACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL DE UN PARTIDO (I)

Esta GUIA tiene dos tipos de destinatarios:

  • los dirigentes y militantes de partidos que tienen que recuperar votantes perdidos, en los que puede observarse serios problemas de activismo - falta de trabajo intensivo sobre los votantes y sus lideres - y de liderazgo político, traducido en la incapacidad de mantener y movilizar a sus militantes. De estos, decimos que tienen que revitalizar su capital social partidario.
  • y los dirigentes y militantes de partidos/grupos políticos emergentes, que crecen merced a su liderazgo social, pero que, al intentar estructurarse como partidos en competencia con los mayores, no encuentran pautas de liderazgo y organización política suficientemente diferentes de las de ellos, corriendo el riesgo de toparse con los mismos problemas.Estos tienen que encontrar prácticas y estructuras que los vitalicen políticamente y no desvitalicen el capital social que su liderazgo les ha construido 

Para ambos, aquí se propone experimentar prácticas políticas tanto de activismo como de liderazgo que evitan caer en los problemas que han provocado la falta de sostenibilidad de los resultados políticos.

Naturalmente, esta Guía no es de utilidad, ni sería sensato que la intentaran experimentar, burócratas que solo busquen en ello mantener el control desde arriba y seguir generando los problemas que se trata de resolver. Si, en el caso que estén dispuestos a ayudar a los activistas a llevar a cabo el trabajo intensivo sobre los votantes.  






  

 Esta guía está dirigida a grupos de nuevos empresarios de la política en la que ven más una actividad de ganar votantes, donantes y voluntarios que de ganar puestos orgánicos. Y esto, sin perjuicio de entender que a un partido le conviene que los puestos orgánicos se ganen como fruto de ganar votantes, donantes y voluntarios.

El grupo de nuevos empresarios de políticas, activistas o militantes activos que quieran desplegar su actividad política en esta línea, harían bien en comenzar por asegurarse de sus propias intenciones, trabajando colectivamente temas como los siguientes.  


·       Asegurarse de que el interés por participar en este empresa obedece al activismo, más que otra cosa.
·       Adquirir conceptos para analizar colectivamente los procesos de decisión de los votantes, y situar los conocimientos que tienen sobre ellos en alguna etapa de los mismos, identificando eventos desencadenantes, criterios de decisión, alternativas, influencias, en lo posible.
·       Acotar el barrio que será soporte de la experiencia, y recoger información política y electoral del mismo
·       Identificar militantes y exmilitantes que viven en el barrio, así como votantes conocidos.
·       Identificar experiencias tanto propias como de otros activistas que puedan considerarse como buenas prácticas.
·       Si fuera posible identificar y tomar contacto con agrupaciones de municipios de no más de 15.000 habitantes que puede considerarse están dirigidos políticamente por buenos prácticos.


    El grupo inicial no tiene que ser grande. Media docena de activistas decididos pueden empezar a hacerse cargo de un barrio, dividiéndose los vecindarios o agregación de secciones electorales.







    A partir de aquí, pueden irse proponiendo experimentar las prácticas que iremos viendo en sucesivas entradas,agrupadas en tres ejes:


  • Identificar votantes actuales+ potenciales, donantes y voluntarios y sus liderazgos.  2.000/3.000 votos; 200/300 líderes; 40/60 activistas  

         Montar una conversación, comunicación continuada en dos            sentidos para establecer y mantener las coaliciones con                lideres y votantes. Encuentros.  Sus historias, darles                    sentido= valores.Resolver problemas, cambiar relación con            la institución, ganar poder.

        Liderazgo para mantener activismo, desarrollando                         una dirección consciente hacia los resultados



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Esta GUIA se ha elaborado como un soporte para pasar a la práctica para los asistentes a los seminarios ACTIVISMO Y LIDERAZGO POLITICOS , o los que han adquirido sus documentación, y como  un estímulo para los que aun no lo han hecho.



  

TRAS LA PISTA DE UNA DIRECCION GENERAL EN LAS INSTITUCIONES LOCALES

Este texto se publicó en 2.004. Ahora me gustaría hacer algunas matizaciones y complementos. Pero sirve para estimular a pensar sobre ello.



La dirección general



Para no dificultar la práctica de la dirección por resultado social, la administraciones locales tienen que adoptar una estructura organizativa en las que sus unidades principales, estén orientadas hacia esos resultados sociales, concretamente definidos en cada caso por el sistema de control de dirección – plan, programa, presupuesto, evaluación. La determinación de las divisiones internas de las unidades principales debe seguir la misma lógica.

Otra alternativa es constituir unidades territoriales que se ocupen de un barrio/distrito. En algunas ciudades esto puede ser imprescindible. Es el caso cuando una estructura política trabaja en la proximidad de los ciudadanos y con referencia a aquellos servicios que son diferenciables territorialmente. Estas unidades territoriales también estarán orientadas hacia los resultados sociales.

Estas estructuras se refieren a los servicios finalistas.

Para armonizar estas dos estructuras de servicios finalistas y para dirigir los servicios mediales que prestan apoyo y controlan funcionalmente los servicios finalistas, aparece una función de coordinación  que la experiencia demuestra que no ejercitan adecuadamente los políticos, y que, en todo caso, no debiera distraer su tiempo de las tareas políticas.

Estamos hablando de elaborar y controlar programas operativos en que intervienen varias unidades, y de la gestión de personal, de la contratación y las compras, de los ingresos y pagos, así como del empleo de ciertos recursos materiales y técnicos, como locales, informática, telefonía, vehículos móviles.

No es difícil, siguiendo esta línea de pensamiento definir el contenido de un puesto de coordinador, director general, o gerente municipal.

Al mismo tiempo que garantiza la eficiencia, la calidad de los servicios y  el desarrollo de los recursos humanos, económicos y técnicos de la administración local, este puesto es el máximo responsable de que esta administración contribuya a la eficacia de su gobierno, colaborando con sus asesores, en su caso.

Los titulares de estos puestos deberían proceder de profesionales de la administración pública, que hayan ocupado previamente el puesto de director de una unidad principal. En su selección habría que verificar su capacidad de dirigir- un funcionario superior no tiene porqué saber dirigir por el hecho de serlo- , y su dominio de las gestiones de personal, de contratación y financieras. También ha de ser capaz de entender la política y cómo ayudar a los políticos.

Cuando se trate de incorporar a directivos no procedentes del sector público, además habrá que prever algún tipo de entrenamiento/”coaching” sobre el terreno para asegurarse que el candidato  tiene un verdadero sentido de servicio público, entiende las peculiaridades operativas y estratégicas del sector público. Si no el fracaso puede ser estrepitoso, como suficientes experiencias lo han demostrado.

El desarrollo de la dirección profesional, como el desarrollo de la dirección política, es una tarea difícil que requiere su tiempo, y que para asegurar su buen fin, convendría que estuviera diseñada de antemano, conducida y evaluada como un proyecto de cambio organizativo.

Una parte, aunque no la única, de este proyecto es la formación y entrenamiento de los titulares o candidatos a los puestos en las bases profesionales y las habilidades prácticas que puede garantizar el correcto desempeño de sus responsabilidades.[1]



[1]  El autor de este Cuaderno tiene diseñados y experimentados varios formatos de programas de formación y entrenamiento, para su ejecución en sala o sobre el terreno. Un documento sobre ello, con el título de DESARROLLO DE LAS BASES PROFESIONALES DE LA DIRECCIÓN PÚBLICA PROFESIONAL y otro DESARROLLO DE LAS BASES PROFESIONALES DEL ANÁLISIS DE POLÍTICAS, pueden enviarse gratuitamente por correo electrónico. Se refieren respectivamente a los directores públicos y a los asesores de los políticos.

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Leer + en el capítulo 5 "La dirección profesional" del Cuaderno de Trabajo nº 14 LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL. En www.marcoslekuona.net. publicaciones. puede descargarse un resumen del Cuaderno.

Profundizar en los seminarios PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ y ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS

MARTES, 26 DE NOVIEMBRE DE 2013

OBLIGACION ETICA DEL DIRECTOR PUBLICO;CONFRONTARSE CON EL CARGO ELEGIDO QUE CRUZA LA LÍNEA. Una historia inverosimil para nosotros.


Con motivo de una rara Ley de Medidas de Modernizacón del Gobierno Local, que el gobierno del PP sacó adelante a finales del año 2.003 publiqué el número 14 de los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores" - La Modernización del Gobierno Local: Más Acá y más allá de la Ley 57/2003.   en el que incluía una capítulo sobre La Dirección Profesional de la Administración Local, del que me ha parecido oportuno extraer esta también rara historia para seguir discurriendo sobre la dirección pública profesional y autónoma.

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Este es un relato de Kevin Duggan, city manager de una pequeña ciudad rural del Silicon Valley, llamada Mountain View. El relato lo publicó la revista PUBLIC MANAGEMENT en su número de noviembre del 2.002. Esta revista es el órgano de expresión de la Internacional City/County Management Association.

La realidad que vive Kevin Duggan es harto diferente de la nuestra, aunque alguno de los problemas evoque situaciones que aquí también se viven. Su inclusión en este cuaderno responde a mostrar cómo un buen estatuto o carta municipal puede servir para establecer reglas de juego exigibles ante los tribunales. Todo ello está un poco lejos de nuestra situación actual. Pero quizá esta sea la dirección en que la modernización tiene que avanzar en lo referente a la autonomía de la dirección profesional.  



“Los que hemos elegido la profesión de director público local reconocemos que el establecimiento y mantenimiento de relaciones de trabajo eficaces con los concejales puede estar entre nuestras responsabilidades más importantes y exigentes. Sin embargo, nunca había pensado que la cuestión de los intentos de un concejal por desbaratar los principios de la forma consejo/director podría convertirse en uno de los episodios más duros de mi propia vida profesional.

Algunos de nosotros, que hemos estado en esta actividad durante bastante tiempo, hemos encontrado unos pocos concejales que han elegido forzar la envoltura en la influencia sobre el lado administrativo/directivo del gobierno local. Siempre, he intentado evitar la politización de los servicios locales básicos aunque comprendo que los concejales deben estar informados y relacionados con algunos de los aspectos no políticos de gobernar.

En muchos casos, podemos encontrar un balance razonable. Incluso cuando un concejal claramente cruza hacia un área de un intento inapropiado de influir las responsabilidades del personal de la administración, la cuestión se resuelve generalmente con una explicación del director diplomática, pero clara, de los problemas que se están causando. Con frecuencia, los concejales no se han dado cuenta del impacto que están teniendo en el personal y cuando lo hacen se comprometen a adoptar una aproximación diferente. También creo que muchos de nosotros en nuestra profesión estamos orgullosos de ayudar a los concejales a tener éxito en sus cometidos y “conservarlos fuera de preocupaciones” cuando es necesario.

Esta historia trata sobre lo que sucedió cuando esta técnica no funcionó y un director se encontró con una dura elección entre opciones indeseables. En este caso particular,  el impasse se resolvió en una decisión del abogado municipal y yo mismo de denunciar a un concejal (entonces, Alcalde) por mala conducta ante el fiscal del distrito. Y este movimiento condujo a la remoción de su puesto del concejal.”




Se trata de un concejal miembro de una familia de largo enraizamiento en el municipio, con lazos muy profundos con la comunidad y presentado como candidato de una plataforma vecinal.

El problema

“Entre los patrones de comportamiento y acciones que eran problemáticas se encontraban:

  • Contactos directos con el personal a varios niveles de la organización sugiriendo y a veces exigiendo que ciertas cosas se hicieran o no se hicieran.
  • Manifestaciones de enfado y mal humor dirigidas a miembros del personal a varios niveles de la organización.
  • Intentos de influir las actividades de licencias urbanísticas en propiedades próximas a su casa, incluyendo algunas propiedades que quería comprar para el provecho financiero personal o de su familia.
  • Comunicación de claras expectativas de que tenía derechos y privilegios por encima y aparte de otros residentes porque era “un miembro de la familia de la ciudad.”

Varias acciones de este tipo culminaron en “sus demandas al personal para que bloquearan el desarrollo de una propiedad que deseaba adquirir, inmediatamente adyacente a una propiedad anterior que pertenecía a su familia. Dejó claro que si el proyecto no era bloqueado haría por que tanto el director de urbanismo como yo mismo fuéramos despedidos.”

“La conclusión de que la situación no tenía esperanza vino cuando me llamó a sus despacho una mañana (mientras ocupaba por un año la posición de alcalde) y me dijo las condiciones que había que poner al desarrollo de la propiedad en cuestión. ¡Sus propósitos eran desanimar al actual propietario, haciendo bajar el valor de su propiedad, y así aumentar la verosimilitud de que el propietario estuviera más dispuesto a vendérsela a él! Todavía más interesante, esta reunión tuvo lugar justo cuatro horas antes de la evaluación de mi rendimiento por el consejo municipal. La implicación era clara: cómo respondiera a su demanda influiría en su aproximación a la evaluación de mi rendimiento.”

Investigación y juicio

Durante el período de estos comportamientos, tanto el abogado municipal como yo nos reunimos individualmente con este concejal muchas veces para intentar corregir y modificar su conducta.

Incluso utilicé las reuniones a puerta cerrada de evaluación del rendimiento como oportunidades para expresar al consejo municipal la creciente necesidad que yo sentía de tomar acción contra la impropia conducta de un concejal a causa del impacto que su conducta estaba teniendo en mi capacidad de asumir mis responsabilidades.

Cuando se hizo aparente que su comportamiento impropio iba creciendo, que había cruzado las líneas legales, y que no podía resguardar al personal de esta conducta, el abogado municipal y yo llegamos a la decisión de denunciar esta conducta ante la autoridad apropiada, sin tener en cuenta las consecuencias. Decidimos informar de la conducta al resto del consejo. Dado que la conducta había sido tan grave y las implicaciones legales tan serias, decidimos que trasladar la materia al fiscal del distrito era una opción que necesitaba ser considerada.

Después de consultar con otros dos concejales y el vicealcalde, decidimos que el abogado municipal consultaría con el fiscal de distrito  de Santa Clara. Cada concejal, incluido el alcalde, fue notificado de estos pasos.

Basado en su revisión independiente de los hechos, el fiscal del distrito escogió investigar el caso.  Sorprendentemente, durante los cinco meses que duró la investigación, esta actividad no trascendió a la prensa. No hay necesidad de decir, que encontramos extremadamente difícil trabajar con el alcalde durante este período; también muchos empleados municipales tuvieron que ser entrevistados por el fiscal del distrito investigador como parte de la prueba. “

Siguiendo el procedimiento judicial americano, un gran jurado dirigió sus “acusaciones” al alcalde por corrupción y mala conducta deliberada.

El testimonio del city manager antes de esta decisión del gran jurado, incluyó una extensa explicación de la forma de gobierno consejo/director y su adopción en la carta municipal.

Cuando comenzó el juicio, el fiscal del distrito retiró tres de las cuatro acusaciones que se referían al conflicto de interés sobre la propiedad. Curiosamente, se determinó que “técnicamente” no había un conflicto de interés relacionado con la propiedad de la familia, porque estaba llevada por una sociedad.


El cargo que permaneció fue la violación de la carta municipal al interferir en las responsabilidades del city manager. 



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Leer + en el capítulo 5 del Cuaderno de Trabajo nº14, www.marcoslekuona.net. publicaciones

VIERNES, 22 DE NOVIEMBRE DE 2013

COMO SE VAN DESHACIENDO LAS ORGANIZACIONES

A esta entrada no le ha dado tiempo casi de coger polvo, se publicó en mayo de este año. Pero me ha parecido que hacía buena compañía a las anteriores, pensando sobre todo en los partidos politicos.




COMO SE VAN DESAHACIENDO LAS ORGANIZACIONES





Creo tener identificados en la práctica personal - y de otros colegas -tres procesos que, en la medida que avanzan, generaninteracciones tóxicas que están deshaciendo las organizaciones. Estas interacciones tóxicas van minando la eficacia de las organizaciones, al mismo tiempo que se reduce la implicación de parte de sus miembros, junto a la desafección de entornos significativos. Por este camino, las organizaciones afectadas, pueden llegar a desaparecer totalmente o en alguna de sus partes, o quedar reducida a un papel secundario.
Sin perjuicio de dedicar a esta cuestión los resultados de más observaciones y reflexiones individuales y colectivas, ahora puedo avanzar los siguientes rasgos de estos procesos  destructivos:
Ø  Cuando se van abandonando, sin motivos justificados,  procedimientos, métodos de trabajo y/o reglas de decisión, legitimados por los resultados, el consenso o la tradición, parte de sus miembros reducen su implicación, otros valiosos abandonan la organización, generalmente, con repercusiones negativas en el entorno.
Ø  Cuando no se identifican buenas prácticas y buenos practicantes, ni se hace suficiente por conservarlas y trasmitirlas, perdiéndolas cuando los buenos prácticos abandonan sus puestos – por salida o relevo natural. En estas situaciones, la organización no mejora su eficacia/eficiencia, los nuevos no aprovechan la experiencia ya vivida y pueden “reinventar la rueda”, a veces cuadrada.
Ø  Cuando un sistema de liderazgo no es capaz de limitar el despilfarro de energía que pueden generar las  luchas internas por el poder y sus posiciones, lo pactos pacificadores no logranproducir coaliciones(=crecer juntos) suficientemente maduras y dominantes. Un descontrol, no siempre aparente, mantiene problemas importantes sin resolver, sin que se trate de que no están resueltos, ni se trate el que no se trata – trampa que va deshaciendo las interacciones de colaboración.



La crisis incide en la visibilidad y en el efecto maligno de estos procesos. En las organizaciones grandes, es posible utilizar análisis comparativos entre sus unidades componentes, para identificar y analizar estos procesos.
Es posible, detener estos procesos y revertir sus resultados negativos, cuando en cada situación autónoma un número de personas con influencia, son capaces de ir constituyendo unsistema de liderazgo, que genere que sus miembros se  impliquen más – productividad/innovación - y sus entornos se “reafecten”.  

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Una aplicación al mundo público de este enfoque se trata en la 4ª edición de la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA (gobierno/oposición) EFICAZ. Ver programa y condiciones de participación en la entrada anterior de este blog.

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PODER, NUEVAS FORMAS POSTBUROCRÁTICAS

Estimulado por el libro de Moisés Naim, que estoy leyendo, voy a ir desempolvando, entradas de estos últimos años, en que he pretendido proponer alternativas a la crisis de los sistemas burocráticos de gobierno/dirección imperantes . 




EL PODER ES EN LAS CIENCIAS SOCIALES LO QUE LA ENERGÍA ES EN LAS CIENCIAS FÍSICAS"

El Premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970), en su libro "Power: A New Social Analysis" (Londres, 1.938) resume así sus puntos de vista acerca de la importancia del poder en la Sociedad.
  • Ante todo, el poder es fundamental en las ciencias sociales. El concepto fundamental en las ciencias sociales es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental en la física.
  • Segundo, el deseo de poder motiva tanto a la gente como la riqueza. Cuando se asegura un moderado grado de confort, tanto los individuos como las comunidades perseguirán el poder más que la riqueza. Pueden buscar la riqueza como una medida de poder, o pueden olvidarse de un aumento de riqueza, en orden a asegurar un aumento de poder; pero tanto en un caso como en otro su motivo fundamental no es económico.
  • Tercero, el poder toma muchas formas. Como la energía, el poder toma muchas formas, como la riqueza, los armamentos, la autoridad civil, la influencia en la opinión. Ninguna debe ser vista como subordinada a ninguna otra, y no hay ninguna forma de la que se deriven las otras... Para volver a la analogía de la física, el poder como la energía debe ser visto pasando continuamente de una de las formas a otra y debería ser el asunto de las ciencias sociales buscar las leyes de tales transformaciones.
  • Cuarto, el poder produce el cambio social. Aquellos cuya afición al poder no es fuerte es inverosímil que tengan muchas influencias en el curso de los acontecimientos. Los hombres que causan cambios sociales son, por regla general hombres que desean fuertemente hacerlo. El deseo de poder, por esta razón es una característica de los hombres que son causalmente importantes.
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Dirigir, liderar, gobernar son ejercicios de poder.


DOMINGO, 24 DE ABRIL DE 2011MALA Y BUENA POLÍTICA
En los medios profesionales que se ocupan de la experimentación de nuevas maneras de gobernar y dirigir, están cobrando fuerza dos ejes de pensamiento:
  • La incorporación de las nociones de la ciencia de la complejidad, en sustitución de las aproximaciones simplificadoras de la organización-reloj;
  • y la visión del papel central y crucial de la política en la organización, como superación de los bloqueos inoperantes que está poduciendo la mentalidad autoritaria/ burocrática/ racional.
Esta vision persigue que los miembros de las organizaciones vayan percibiéndolas como colecciones de grupos de intereses en competencia mutua. Y a la política, entonces, como el proceso a través del cual se concilian las diferentes perspectivas, de modo que se realizan los cambios, y se formula y se lleva a cabo la estrategia organizativa.
La política se define, pues, como los esfuerzos deliberados hechos por los individuos y los grupos en las organizaciones para usar el poder en la prosecución de sus intereses particulares. Así reconocemos que los intereses personales son una manera de generar energía y motivación para conseguir alcanzar los objetivos. Aún más ideas bienintencionadas que están en oposición entre sí, pueden ser un activo, no una desventaja. Pueden crear conflictos productivos que estimulen la innovación.
En una organizacion, el poder está más disperso de lo que comúnmente se cree. Con cierta frecuencia, las luchas internas por el poder, abiertas u ocultas, debilitan los recursos que se emplean en alcanzar resultados (¿para quíén?)
Desde esta perspectiva - y sin obviar que hay un camino bastante largo de aprendizajes y adaptación para aceptarla como legítima en la vida oficial de las organizaciones - si es fácil ahora hacer una distinción bastante clara entre lo que podrìamos llamar un uso ilegítimo y un uso legítimo del poder, una política mala y una política buena.
La distinción radica en los valores que ejecutan con sus comportamientos lo que ejercen el poder - por supuesto, no en los que pregonan, salvo que éstos coincidan con los ejecutados. Y la clave de ello se encuentra en que el que ejerce el poder lo haga únicamente en función de sus intereses particulares, sin importarle violar los intereses de los demás (mala política, negativa); o que actúe equilibrando su propio interés con el interés de los otros (buena política, constructiva). Hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder. Todos estamos familiarizados con los peligros de desligar el poder y la política de un marco de referencia ético.
Históricamente, y en el plano de las ideas, los principios de la democracia política nos ofrecen un modelo para entener el uso del poder en concordancia con los intereses a largo plazo de otros. El rigor con que esos principios son llevados a la práctica en cada organización - y en cada sistema político - , en función de las reglas que se ha dotado para ello, nos permitirá encontrar situaciones de política constructiva, o de lo contrario.
Los individuos que se orientan decididamente hacia empoderarse empoderando - y no manipulado a otros -, han alcanzado un balance entre su interés propio y el interés de otros. Los políticos constructivos adquieren un compromiso sustancial para aprender a incrementar la comprensión personal e interpersonal, de modo de ser capaces de comprender bien las propias motivaciones y las motivaciones de otros, reconsiderar las actitudes personales ante el conflicto, la integridad y el uso responsable del poder. Y así pueden atreverse a ejerce un liderazgo suficiente que vaya generando situaciones que comprometan los mejores recursos con que cuente la organización.
La política en una organización, puede describirse, pues, como un "activo democrático" que representa la capacidad de los individuos de influir en el modo en que son gobernados. La actividad política constructiva proporciona oportunidades para hacer que las cosas pasen de un modo que incremente la libertad, la decisión y la autonomía personal. Y, por supuesto, y al mismo tiempo, la eficacia de la organización.

DOMINGO, 5 DE AGOSTO DE 2012

DEMOCRATIZANDO LAS ORGANIZACIONES

Con la conferencia del 26 de julio pasado, en la Graduate School of Political Management de Washington siento que he completado un círculo que pretendí trazar a partir de las dos conferencias con la Barcelona School of Management.



La tesis completa podría describirse del siguiente modo:

  • La mentalidad y prácticas burocráticas de dirección que predominan en nuestras sociedades, está provocando undescontrol generalizado, y amenazas a lasostenibilidad, la eficiencia y la innovación en muchas organizaciones.
  • Los intentos burocráticos de dominar la realidad a base desimplificarla y ensayar un control desde arriba, se están mostrando incapaces de enfrentar la complejidad creciente con que van tratando las organizaciones.
  • En la realidad, las organizaciones se mueven en entornos de personas y grupos con visiones e intereses diferentes, y aun en conflicto. La eficacia que consiguen las direcciones obtengan sus organizaciones, depende la capacidad de coaligar las personas y grupos con poder suficiente alrededor de una visión compartida de la realidad, un compromiso con  una tarea que responda de la mejor manera posible a los intereses en presencia, y un entrenamiento que haga eficientes a los actores que deben ejecutar esa tarea.
  • El control desde arriba, se sustituye así por el autocontrol de los actores, en el marco de las condiciones que acabamos de configurar.
  • Coaligarse es función actividades políticas, es decir, de un ejercicio ético e inteligente del poder por parte de politicos capaces (= aquellas personas con poder que equilibran sus intereses con los intereses de los demás).
  • La buena política, política constructiva, como diferente de la mala política o política destructiva, radica, precisamente en el equilibrio entre los motivos desinteresados y los motivos egoístas.
  • La política constructiva genera interacciones productivas mientras que la mala política genera interacciones tóxicas que reducen las capacidades potenciales de la organización. Las interacciones productivas tienen su base en el intercambio satisfactorio de valores entre los actores. 
  • Este intercambio requiere una identificación previa de los valores de los actores, que no siempre los conocen bien. Para contribuir al desarrollo del autocontrol de los actores, los diálogos sobre valores por medio del análisis narrativo sobre anécdotas vividas como positivas o negativas, pueden contribuir a cubrir esa herencia negativa de la mentalidad generada por las prácticas burocráticas de dirección.
  • A partir de los valores que contribuyen a la eficacia de la organización y al desarrollo de las personas, se pueden generar prácticas de organización y dirección  nuevas y distintas,que superen las malas consecuencias enunciadas más arriba de las prácticas burocráticas. 
  • Hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder. Históricamente, y en el plano de las ideas, los principios de la democracia política nos ofrecen un modelo para entender el uso del poder en concordancia con los intereses a largo plazo de otros. El rigor con que esos principios son llevados a las práctica en cada organización - y en cada sistema político - en función de las reglas que se ha dotado  para ello, nos permitirá encontrar situaciones de política constructiva, o de lo contrario.   
Las consecuencias de esta tesis, son aplicables a cualquier tipo de organizaciones, como teoría generativa de la teoría específica de cada organización, sea pública o privada.
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DOMINGO, 17 DE NOVIEMBRE DE 2013

TRATANDO LA DESAFECCIÓN POLÍTICA ( y V)

DIFERENCIACIÓN/INTEGRACIÓN PARTIDO YGOBIERNO. RECONSTRUYENDO LAS REDES POLÍTICAS PARTIDARIAS (ii)










La dirección superior de la coalición estratégica, como empresario de la política necesita ejercer unas prácticas políticas que no se limiten a la planificación y ejecución de campañas electorales y a la ocupación de los cargos públicos que les corresponda como consecuencia de ellas con los recursos a mano. 

Esta dirección a corto plazo, debe complementarse, si se persigue la sostenibilidad, con una dirección a medio plazo, concretada en proyectos para dotarse y desarrollar de recursos estratégicos. Básicamente estos recursos son la gente que colabora y contribuye en su política: votantes que aportan votos y además pueden ayudar con sus fondos- donantes-  y su trabajo voluntario para identificar y conquistar votantes potenciales, militantes activos que, con su comunicación en dos sentidos, animan la red de los votantes y sus líderes de opinión, cuadros del partido en los diversos niveles, analistas/comunicadores para la elaboración/comunicación de la política, personas con competencia para desempeñar cargos públicos, directores profesionales y asesores,








En forma de proyectos que pueden tomar formas distintas, la dirección necesita seguir la evolución de sus votantes actuales y potenciales y la estructura social y económica de los municipios y territorios; reclutar  y preparar personas adecuadas tanto para acomodarse a la evolución de sus votantes, como para ocupar los puestos profesionales y de dirección que va a ir necesitando para su desarrollo.

Un centro de análisis dotado con recursos técnicos propios será conveniente para el seguimiento de la evolución de los votantes – comportamientos, actitudes, valores, intenciones – y de los resultados electorales.

El desarrollo de los recursos humanos, además de la atención que se debe prestar a la motivación a través de la democracia interna y la integración de la política de abajo arriba, debe centrarse en el aprendizaje de prácticas más que de ideas, aprovechar las buenas experiencias internas y contar con dirigentes y entrenadores capaces de actuar como prácticos reflexivos








En la medida que la detección de los síntomas y la exploración de las causas puede conducir a que los políticos quieran cambiar sus comportamientos de liderazgo, se puede pensar que se trata de una enfermedad  producida por la necesidad de crecimiento o profundización del sistema democrático.

De hecho, vivimos una crisis profunda de las maneras de gobernar y dirigir todo tipo de organizaciones, al constatar la inadecuación del modelo de la organización-reloj – que ha servido durante la época industrial, basada en la ciencia clásica – y la necesidad de desarrollar otras maneras que se enfrenten con eficacia con la complejidad actual.

Resulta difícil que acepten cambiar políticos “asilvestrados” – que han tenido que aprender su hacer por ellos mismos y sin disciplina que les ayude. En este sentido, es fundamental el papel de unos partidos como organizaciones fuertes, que enraízan su fuerza en la coalición con sus votantes y el empoderamiento de sus militantes. Estos “Príncipes” del siglo XXI cabe pensar que tienen la clave para la transición que vamos viviendo, si generan el número y la “suficiencia” de los líderes que hacen falta.[2]




[2] Estas ideas están ampliadas en el libro del autor LOS PRINCIPES DEL SIGLO XXI:LOS PARTIDOS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y MILITANTES (en preparación

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LEER + EN LA DOCUMENTACIÓN DEL SEMINARIO "ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS"