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sábado, 24 de agosto de 2013

UNA "EMPRESA DE SERVICIOS POLÍTICOS" Y SUS MIEMBROS



La orientación al votante de un partido político requiere superar las organizaciones locales y territoriales como casi exclusivamente maquinarias de selección de cargos públicos e irlas transformando en “empresas de servicios políticos” que concurren a la formación y manifestación de la voluntad política de sus votantes.

La organización local de un partido que quiera ganar la fuerza de la orientación a los votantes, necesita tener a sus miembros dentro de la sociedad, participando en la vida social, tanto individual como de las redes y de las asociaciones y ganándose el permiso para escuchar lo que la gente piensa y para ser escuchado cuando tenga algo que decir seriamente – no propaganda, solamente. Claro que esto no podrá conseguirlo en toda su comunidad local. Una buena parte de gente, no lo interesarán nada estas cuestiones, y otra buena parte, se enfadará por sus puntos de vista, y puede que ni quiera tener una conversación pausada con los miembros de ese partido. Por ello, antes que nada la dirección debe acotar y priorizar quiénes son sus votantes actuales y potenciales, los que estarían dispuestos a dejarle entrar en su conversación.

El mapa de los actores sociales y de los procesos de la gobernanza local se completa con el papel que llevan a cabo los influyentes/líderes de opinión y los miembros de la elite del poder local, incuidos los medios de comunicación social.

Si se quiere que el partido vaya avanzando hacia esta orientación a los votantes, habrá que revisar los criterios de reclutamiento y entrenamiento de sus miembros. Hasta ahora, varias circunstancias han condicionado que los militantes de los partidos no respondan al tipo de persona que puede asumir con facilidad el papel de implicación y conversación social que aquí se esbozan.

Al final, nos encontramos partidos con demasiadas personas “buscadoras de cargos”, o "ateneistas" que quieren cambiar el mundo desde un discurso ideologico cerrado. y pocas con intereses por clarificar sus valores, tratar problemas colectivos con los interesados e idear y liderar proyectos cívicos.



La “empresa de servicios políticos” necesita incorporar un mayor porcentaje de personas no especialmente preocupadas por obtener un cargo público. Y con sus actividades de movilización y entrenamiento de sus votantes actuales y potenciales y de los líderes de opinión, ofrece nuevas oportunidades para el aprendizaje del liderazgo social. 

Estos nuevos voluntarios políticos han de tener interés y capacidad para integrarse en su comunidad en una vida social completa, que les lleve a encontrarse con su gente frecuentemente en los eventos sociales corrientes – bodas, bautizos, celebraciones, entierros, encuentros públicos y privados, a participar normalmente en las redes y asociaciones que se generan- y que, en algunos casos ellos contribuyen a generar-  en la sociedad. Así llegan a ser vistos por su entorno social como unos ciudadanos valiosos y, probablemente, aceptados por los líderes de opinión como interlocutores útiles.

Este voluntario/militante logra una buena identificación personal con votantes y tiene un capital social como activo que puede ser utilizado para fines políticos. El partido, como “empresa de servicios políticos” tiene en este tipo de voluntario/militante una oportunidad de inversión aportándole ayudas para ir formando sus redes sociales, entrenándole en las habilidades interpersonales y organizativas que mejorarán su eficacia, dándole oportunidades para influir en la política que se va llevando a cabo y, al mismo tiempo completando su formación política.


Y es a través de redes de estos voluntarios/militantes que el partido puede identificar, coaligarse  y movilizar a sus votantes actuales y potenciales, de modo que consiga dotarse de recursos económicos y nuevos voluntarios con que nutrir sus esfuerzos – proyectos/campañas – por mantener / desarrollar sus mayorías electorales.

Cuando la mayoría de los miembros activos de una organización local de partido, no lo sean por conseguir un cargo público, o solo para hablar y discutir.las dinámicas de poder serán más productivas y volcadas en conseguir las mayorías electorales. Por ejemplo, un criterio importante para designar a los miembros de una candidatura deberá ser su capacidad de atraer votantes que se pueden identificar con su liderazgo social. Las competencias técnicas y burocráticas deben residir más en funcionarios y/o asesores.



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Las cuestiones de estructura de organización de partido se tratarán más a fondo en las sucesivas ediciones de la Jornada NUEVAS PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ - programa de anteriores ediciones en este mismo blog - y en nuevos seminarios sobre "Activismo y Liderazgo Políticos"







viernes, 23 de agosto de 2013

LIDERAZGO POLÍTICO/ LIDERAZGO ESTRATÉGICO. LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS COMO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN



Los líderes de las organizaciones políticas necesitan ejercer un liderazgo estratégico, que es capaz de convertir su organización en una “máquina” de ventaja competitiva sostenible, con la agilidad de hacer frente a la incertidumbre y al éxito con igual medida.

El liderazgo estratégico toma decisiones no sólo para mejorar la actual realización de la organización sino también para fortalecer su eficacia y competitividad futura. Este liderazgo no puede explicarse ni practicarse con un simple conjunto de procedimientos. En su lugar, los líderes estratégicos impulsan sus organizaciones a través de sucesivas iteraciones de un proceso de aprendizaje con las habilidades del pensamiento estratégico, la acción estratégica y la influencia estratégica. Los individuos y los equipos activan el liderazgo estratégico cuando piensan, actúan e influencian a otros de modo que refuerzan la ventaja competitiva sostenible de su organización.

El proceso de aprendizaje que implica el liderazgo estratégico incluye cinco elementos:

·       Apreciar dónde estamos.
·       Comprender quiénes somos y dónde queremos ir: aspiraciones, visión, misión y valores centrales.
·       Aprender cómo conseguirlo: formulación de la estrategia, incluyendo la determinación de prioridades.
·       Hacer el trayecto: trasladar la estrategia a la acción, identificando y poniendo en práctica las tácticas.
·       Pilotar nuestro progreso: continua apreciación de la eficacia de la organización, que pone en marcha otra vez el proceso de aprendizaje.




A diferencia de la Administración, la Política requiere afrontar los problemas emergentes en la sociedad. Ello obliga a que los políticos se encuentren en una situación de aprendizaje permanente. Podríamos decir que una de sus habilidades básicas, y que mejor puede asegurar un recorrido largo en la vida política radica en lo que se llama “aprender a aprender”.

Las organizaciones políticas, a impulsos de estos líderes que aprenden, pueden irse desprendiendo de problemas cuya solución ya se conoce – y que por consiguiente pueden encomendarse de un modo controlado a algún tipo de administración que las ejecute – y reservar sus mejores recursos a la detección temprana de problemas emergentes y a despejar las incertidumbres y conflictos que impiden su solución.

Así, las organizaciones políticas, cuando aprenden, mantienen y, eventualmente, desarrollan sus ventajas competitivas. Es fácil descubrir en la realidad, cómo el declive de estas organizaciones va ligado a la atrofia de su capacidad de aprender, naturalmente, atemperado o acelerado  por la incapacidad/capacidad de otras organizaciones competidoras.
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Estas cuestiones se tratarán en las sucesivas ediciones de la jornada NUEVAS PRÁCTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ. El programa de anteriores ediciones puede encontrarse en este mismo blog











DOS HITOS PARA L PLANIFICACION A MEDIO PLAZO EN UN PARTIDO





Hay dos hitos, que pueden necesitar un horizonte mayor que las campañas electorales y pueden condicionar de modo muy importante las posiciones políticas de un partido, debilitándolas: 
  • la composición del partido y su penetración en la estructura social de la ciudad 
  • y la sucesión del alcalde y, en su caso, de otros cargos públicos.

De la conveniente evolución de la composición de los miembros en función de sus intereses, ya se ha hablado más arriba. En todo caso, este es un empeño que necesita un medio plazo para conseguir una composición satisfactoria y que puede afrontarse al mismo tiempo que el referente a la penetración en la estructura social de la ciudad.

 En ciudades que van segmentando y diferenciando su estructura social, algunos ciudadanos pueden encontrar difícil identificarse con los candidatos de algunas listas, por lo que éstas parten con un prejuicio negativo hacia ellas. Por eso, se va haciendo cada vez más aconsejable aprobar unas listas de candidatos en función de su capacidad de atraer votos de segmentos concretos de electores. Para lo cual se hace necesario contar con candidatos posibles pertenecientes a esos segmentos. En todos los partidos  suele haber prejuicios hacia la incorporación de personas de ciertas características sociales. Sin entrar en una discusión de fondo sobre esta actitud, se podría proponer hacer un trabajo con los votantes con que se cuenta en esos segmentos/barrios y hacer con ellos un proyecto para desarrollar la implantación social del partido y como consecuencia de contar con candidatos que atraigan esos nuevos votos.




La sucesión conflictiva de un alcalde veterano ya ha dado al traste con más de una alcaldía. Y lo mismo podemos decir de las incidencias negativas de sucesiones de cargos orgánicos

 Con frecuencia, nos encontramos con restos de caudillismo carismático que ha impedido que crezca la hierba a su alrededor. En una situación de normalización democrática, sería más razonable que un nuevo Alcalde establezca un plazo máximo de permanencia en el cargo, y desde ese momento piense en el proyecto de su sucesión.

El proyecto de sucesión debería estar abierto como una actividad permanente de la gobernanza local (gobierno+ ejecutiva). En este proyecto debería haber dos ejes de actuación:

  • La designación de entre 3 y 5 personas que se están preparando teórica y prácticamente para poder ser alcaldes en un futuro, no necesariamente muy lejano.
  • La previsión de una salida que no haga traumático que un alcalde pueda dejar de serlo, en el momento conveniente, después de un número de legislaturas, en el contexto de una política general de apoyo al reciclaje de cargos públicos.

Nada de esto es facíl. T%ambien e grabde el riesgo de no hacer nada al respecto. Y de no hacerlo a tiempo, porque una operación de relevo no puede improvisarse a corto plazo. Requiere acuerdos y medidas que sólo pueden ejecutarse bien con  tiempo.
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Estos temas se trataran en las ediciones sucesivas de la Jornada "Nuevas pràcticas de gobernanza eficaz"". Leer + sobre el programa en este mismo blog.

miércoles, 21 de agosto de 2013

NINGUN GOBIERNO TIENE LA OBLIGACION DE GOBERNAR DE MODO QUE PIERDA VOTOS




Sin embargo, hasta hace relativamente poco tiempo no se habían estudiado formalmente las diferentes tácticas de gobierno que practican por una parte, los gobiernos que pierden los apoyos de sus votantes y no son capaces de conseguir nuevos votantes, y, por otra,  los gobiernos que se mantienen en sus mayorías y aun, a veces, llegan a aumentarlas. Resulta especialmente ilustrativo a estos efectos, la comparación de las diferencias de un mismo gobierno que, después de mantener una buena mayoría durante varios mandatos, empieza a perderla.

En la raíz de los comportamientos de los gobiernos perdedores, se encuentran actitudes de falta de compromiso con sus votantes y de querer decidir su política por su cuenta, como si la mayoría lograda una vez les hubiera concedido una patente de corso. Y a estas actitudes subyacen: la falta de inclinación de mantenerse en contacto con los ciudadanos, la falta de inclinación y la incapacidad de aprender nuevos comportamientos que exigen encontrar soluciones a nuevos problemas, un ejercicio de autoridad con demasiados componentes de imposición y menos de los necesarios de negociación y construcción de consensos, y una tendencia a buscar legitimidad tecnocrática a sus decisiones, apoyándose en técnicos externos o de la administración local, sin atención a las preferencias de sus votantes.

Estas actitudes y comportamientos se escudan, a veces, en la manifestación de que el gobierno está ejecutando el programa electoral por el que fue elegido. Realmente, si estudiamos con un poco de atención una amplia mayoría de los programas electorales  resulta poco verosímil pensar que alguien haya sido elegido precisamente por ellos.



Desde cualquier punto de vista, no puede pensarse que sea moderno un gobierno que pierde la mayoría o una proporción apreciable de votos/puestos de concejal, sin darse cuenta de que eso le va a pasar.

Por el contrario, cabría más bien pensar que en una proporción mayoritaria de casos, estamos ante una forma primitiva de gobernar que no es capaz de conservar la coalición con unos votantes que en un momento anterior confiaron en él.

Estos comportamientos causan también un perjuicio al sistema democrático, al provocar la abstención de esos votantes descuidados y contribuir a la desconfianza hacia las instituciones, los partidos y la política, como indican las encuestas.

Precisamente, cuando, tanto los organismos internacionales como los gobiernos nacionales, hablan normativamente sobre modernizar los gobiernos locales dicen cosas como:

·       “Hacer lo que quieren los ciudadanos”, “hacer más con menos”.
·       Practicar la gobernanza local como un modo de insertar al gobierno en la red de organizaciones, asociaciones, grupos sociales y líderes de opinión con los que deben acordar sus políticas.

Para estar a la altura de estas demandas, los gobiernos tienen que comprender que han de conjugar un nuevo verbo compuesto, “gobernar/campear”[1]. O podemos decir de otra manera, que no es una forma moderna de gobernar, hacerlo sin campear simultáneamente.

Esto también puede traducirse en que el “producto” del gobierno no es tanto producir  muchos equipamientos y servicios cuanto mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, desde la evaluación que éstos hacen, lo que a su vez produce que se mantenga o desarrolle su coalición con ellos con la consecuencia del mantenimiento o desarrollo de su mayoría electoral.



Y desde la consideración del impacto en la abstención y la desconfianza hacia el sistema democrático, podría hablarse de una cierta obligación “profesional” de los gobernantes locales hacia conocer a sus votantes, y coaligarse con ellos al acomodar sus políticas a la satisfacción de sus necesidades y negociar con los demás electores lo que representará el respeto a las minorías. Cualquier esfuerzo y gasto público que estas actividades impliquen, será más productivo para el propio gobierno y para el bienestar de los ciudadanos y la salud del sistema democrático, que esos otros esfuerzos propagandísticos, muchas veces muy caros, dirigidos a convencer a todo el mundo de lo mucho y bueno que ha hecho el gobierno, a prometer que está dispuesto a hacer más de lo mismo, y a repetir “ad nauseam” la imagen de los gobernantes. O a los desembarcos ostentosos de cargos autonómicos o estatales apoyando con sus realizaciones a sus grupos  en la oposición, o en el gobierno.




[1]  Campear, según el Diccionario de Doña María Moliner: “salir al campo a guerrear”. De este verbo se deriva el término de campeador. Gobernar/ campear como manera de gobernar, recibe también el nombre de “la campaña permanente”. El Nº 11 de estos Cuadernos se dedica a este tema, bajo el título de “MARKETING POLÍTICO: LA CAMPAÑA PERMANENTE”.
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Este texto es el comienzo del capítulo 4 "Un Nuevo Gobierno Local" del Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, nº 14 LA MODERNIZACION DEL GOBIERNO LOCAL. Un resumen del mismo puede obtenerse en www.marcoslekuona.net

lunes, 19 de agosto de 2013

COMUNICACION `POLÍTICA EFICAZ DESDE LOS GOBIERNOS



"Los políticos y los comunicadores se sorprenden de lo poco que los ciudadanos saben de lo que hacen las instituciones a pesar del gran esfuerzo que llevan a cabo para poner delante de sus ojos, lo mucho que vienen haciendo y lo más que pretenden hacer.

Un gobierno tiene que construir una historia creíble y coherente sobre lo que está haciendo y por qué lo está haciendo. No basta con producir muchas prestaciones. Hay que comunicar lo que se está haciendo, porqué se está haciendo y a dónde se está yendo.

Las comunicaciones políticas no comunican cuando acumulan hechos y eventos esperando que el ciudadano deduzca de ellos qué beneficios obtiene. Esto no puede hacerlo el ciudadano solo, y, aburrido por la acumulación de información sin sentido y la aparición machacona de los políticos en los medios haciendo cualquier cosa, opta por no prestar atención.

Una buena comunicación política está construida alrededor de temas/valores. Nunca comienza por mostrar iniciativas de política y después intenta añadirle un mensaje de valores. Parte de los temas/valores y ajusta a su alrededor los anuncios de las prestaciones, como ejemplos del cumplimiento de los compromisos.

Si la política se basa en los valores que proporciona a los ciudadanos en la mejora de su calidad de vida, son estos mismos valores lo que la comunicación como componente de esa política tiene que tiene que evocar en la percepción de los mismos ciudadanos.

La comunicación de una política no puede ser una sucesión de noticias/eventos de lo que hacen los gobiernos, sino más bien una narración de cómo los problemas que sienten unos ciudadanos, en términos de sus valores, se convierten problemas públicos a través de su tratamiento colectivo que, priorizados, son asumidos por un gobierno, que estudia alternativas de actuación, las somete a una evaluación previa, y las convierte en prestaciones públicas que mejorarán la calidad de vida de los ciudadanos y cuya entrega será evaluada por los propios ciudadanos en cuanto a le mejora efectiva que les ha proporcionado.


  
 
Conseguir que una proporción suficiente de votantes – y obligatoriamente sus líderes de opinión, un 10% del conjunto- sea consciente de esta política, para que pueda percibir los riesgos y los beneficios de la actuación de la institución, será necesario llevar a cabo una campaña de comunicación con medios tanto personales como masivos, a lo largo de un tiempo largo. La campaña puede subdividirse en las diferentes etapas que comprende la narración, y también por diferentes segmentos territorios.

Todo esto parece más complicado que las simplificaciones que, con frecuencia, se practican, a base de dar noticias escuetas de lo que se está haciendo y sacar muchas veces en los medios la imagen del titular. Pero la política es algo complicado que sólo puede sintetizarse en una política y como tal transmitirse de un modo asimilable para el ciudadano. Los valores le hablan de su interés, las noticias del interés de los gobiernos.

Si recordamos lo que decíamos más arriba sobre los motivos de voto/no voto de los electores, está claro que los valores que tienen que ver con la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos no se reciben sólo por prestaciones materiales, sino por otras inmateriales como la alineación de una política con una ideología, la identificación con la trayectoria de un titular o aspirante a un cargo, y la posibilidad de intervenir en las decisiones de las políticas y prestaciones de la institución. Esto puede ser especialmente relevante para los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales."
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Estos textos pertenecen a al capitulo 6  Desarrollo del Gobierno del Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores Nº 16, titulado DEL MARKETING POLÍTICO DE LA GOBERNANZA EFICAZ: GUIA PARA EL DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA. En este capítulo de propone la integración del entorno, la política y la comunicación, como preparación para ejercer una gobernanza eficaz.
La fotos son de una conferencia dada en la George Washington University sobre el tema del título del cuaderno. 


domingo, 4 de agosto de 2013

INTEGRACION ESTRATEGICA

(Traducción esquemática y glosas del último capitulo de THE ART OF WAKING UP PEOPLE. CULTIVATING THE AWARENESS AND AUTHENTICITY IN THE WORK, o sea, EL ARTE DE DEPERTAR A LA GENTE.CULTIVANDO LA CONSCIENCIA Y LA AUTENTICIDAD EN EL TRABAJO
Aunque los autores hablan predominantemente del mundo laboral, en las glosas pretendemos que aludan también a cualquier otro tipo de actividad humana organizada, incluyendo la política)




Para que la democracia organizativa supere los obstáculos que se le oponen y se desarrolle completamente en el campo de operaciones, es necesario juntar todos los distintos procesos que hemos descrito, junto con la cultura, las estructuras y los sistemas que los soportan, y los lideres democráticos ubicuos que los inspiren y  lideren en un todo singular, cohesivo integrado estratégicamente y democrático. La INTEGRACION ESTRATEGICA conecta la diversidad con la unidad que la subyace, situando a la gente juntos a lo largo de la líneas organizativas.

El esfuerzo de construir la democracia organizativa puede ser también visto como un esfuerzo  para incrementar el número de dimensiones organizativas o lo grados de libertad organizativa. Cada dimensión adicional representa una nueva libertad de movimientos a través de las líneas de la organización y una nueva posibilidad para la acción estratégica, integrada, democrática.
Cero grados de libertad organizativa corresponde a la dictadura organizativa, como ocurre con la esclavitud. Un grado de libertad se crea por las jerarquías que permite interactuar a la gente y las decisiones se toman verticalmente. Un segundo grado de libertad organizativa aparece con los equipos autodirigidos que cruzan las funciones que están empoderados para tomar decisiones horizontalmente entre las lineas jerárquicas. Una tercera dimensión o grado de libertad organizativa, en profundidad, surge cuando los actores desarrollan valores compartidos y un liderazgo visionario. Creemos que hay una cuarta dimensión, que ocurre cuando la integración estratégica mezcla las otras tres dimensiones sinérgicamente en un todo democrático singular que viene a ser más grande que la suma de sus partes.

He captado, mal, de la página del libro en Kindle en que los autores quieren representar graficamente las cuatro dimensiones. Es algo sugerente aunque no mucho.

La integración estratégica produce sinergia organizativa al cruzar las fronteras  que separan a la gente. Estas incluyen las fronteras verticales, creadas por la jerarquía,el poder y el privilegio; horizontales, creadas por la burocracia, guerras internas por el control, departamentos cerrados como silos, e individuos aislados; fronteras en profundidad creadas por la falta de valores compartidos y de liderazgo visionario; fronteras externas creadas por los competidores, vendedores, proveedores, clientes y ciudadanos; y fronteras internas creadas por las culturas organizativas, la resistencia al cambio, la competencia por el poder y el status, los conflictos no resueltos y las relaciones disfuncionales que bloquean la integración.

Al crear una aproximación estratégica integrada y sinérgica para despertar a la gente, los líderes a todos los niveles combinan y coordinan los procesos de aprendizaje organizativo y los usan para extender la democracia organizativa. La democracia organizativa finalmente resulta de las integración de el feedback de descarga, el entrenamiento transformador, el mentoraje estratégico, y la evaluación participativa; la aplicación estratégica de la escucha valiente, la solución paradójica de problemas, la confrontación de apoyo y la resolución arriesgada de conflictos; la promoción de culturas colaborativas basadas en la indagación y orientadas a aprender;  estructuras sinérgicas  basadas en equipos y sistemas conducidos por valores; el cultivo de la consciencia, la autenticidad, congruencia y el compromiso,y el surgimiento de un liderazgo ubicuo.
 




 La figura captada, mal, de la hoja el libro en Kindle diagrama estas estrategias integradas para ilustrar su carácter de mutuo apoyo y holístico. Estos roles, valores, procesos y técnicas son experiencias interconectadas e indivisibles.Cuando uno de estos elementos se  despliega puede dispararse o apoyar a los otros, y las organizaciones democráticas pueden combinarse y rediseñarse en una aproximación singular holística. No hay un orden secuencial prescrito, ni una jerarquía de importancia para ningún elemento singular. Despertar a la gente es un proceso fluido, orgánico y responsivo que requiere formas únicas de integración y estrategia para cumplir las necesidades cambiantes de cada persona y la organización como un todo.


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Es atractiva  y, particularmente para nuestros países, la sugerencia de que hace fata de un arte para despertar a la gente- los de arriba y los de abajo-  del sueño burocrático. Y Cloke y Goldsmith nos están ofreciendo su arte para hacerlo.

Podemos colocar su aportación junto a la dirección consciente de Gramsci, el sistema democrático eficaz de Mary Parker Follet, y la buena política del "smart management" de Butcher y Clarke. Todos ellos identifican la dirección democrática de las organizaciones con el arte de usar la política para armonizar los objetivo y valores de las organizaciones  con los valores e intereses de los individuos y grupos que tienen que ver con ellas.

La matriz patriarcal y autoritaria de nuestra cultura, mantiene un cierto recelo hacia que esto sea posible. Nuestros amigos californianos nos muestran una colección de prácticas en el camino de conseguirlo que, en otro momento veremos con más detalle.

Ahora,sí podemos ratificar la creencia en que  la salida del cepo burocrático va requiriendo qe tanto los dirigentes como los militantes activos vayan desarrollando sus prácticas de autogobierno, centrado en sus valores y no en los que vengan de arriba, y de liderazgo empoderador -los dirigentes consiguiendo militantes activos, y éstos empoderando líderes de los votantes en los barrios.

Y otra ratificación: la formación y el desarrollo de prácticas, tanto de autogobierno como de liderazgo, no pasa tanto por lecciones colectivas en sala más o menos activas, como en el entrenamiento sobre el terreno con el apoyo de prácticos reflexivos sobre sus propias prácticas.
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THE ART OF AWAKE UP PEOPLE. CULTIVATING THE AWARENESS AND AUTHENTICITY IN THE WORK, fue escrito  por Cloke y Goldsmith y publicado en 2.003 por Wiley