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miércoles, 31 de julio de 2013

DESPERTAR Y DEMOCRACIA

/(Unas glosas sobe el último capítulo del libro THE ART OF WAKING UP PEOPLE. CULTIVATING THE
AWARENESS AND AUTHENTICITY IN WORK, o sea, EL ARTE DE DESPERTAR A LA GENTE. CULTIVANDO LA CONSCIENCIA Y AUTENTICIDAD EN EL TRABAJO) *



Las práctica organizativas jerárquicas, burocráticas y autocráticas, claramente ponen a la gente a dormir y minan su consciencia, autenticidad, congruencia y compromiso. Como resultado, lo miembros de la organización claudican en su derecho a participar en la toma de decisiones importantes que afectan directamente a sus vidas en la organización, violando el primer principio de toda democracia - que el gobierno requiere el consentimiento de los gobernados. Cuando los de arriba toman decisiones estratégicas sin entrada de los de abajo, la democracia disminuye y aumenta la jerarquía. Cuando los dirigentes toman decisiones de arriba abajo,sin implicación de los demás actores,se bloquea la democracia y avanza la autocracia, Cuando se aplican reglas, políticas y procedimientos que la gente no puede participar en definirlos o aplicarlos, se desanima la democracia y se anima la burocracia.

Estos sistemas distorsionan activamente las comunicaciones, aumentan la desconfianza y exacerban conflictos crónicamente no resueltos.Bloquean el flujo del significado a través de las organizaciones, obstruyen el trabajo y la colaboración de equipo y minan las relaciones que sensiblemente dependen de la consciencia, la autenticidad, la congruencia y el compromiso.

La democracia es un medio superior de tomar decisiones en las organizaciones. Lo que es más importante aquí es que no solo es el mejor entorno para despertar a la gente sino una consecuencia inevitable de hacerlo. Y significa no menos que la eliminación de la distinción entre los que gobiernan y los que son gobernados. Como escribió Abraham Lincoln: "Como no debería haber un esclavo, tampoco debería haber un amo.Esto expresa mi idea de democracia. Lo que difiere de esto, en la medida de la diferencia, no es democracia".

Desgraciadamente, las relaciones amo/esclavo no han desparecido completamente. Viven y se descubren hoy en la vida operativa  de las organizaciones, aunque de una forma más civilizada.
Aunque cada aumento de las aproximaciones democráticas al liderazgo, crea una sentido expansivo de   propiedad, empoderamiento y competencia por parte de los actores y un sentido disminuyente de que hacen falta elites directivas autocráticas para llevar las organizaciones. En un entorno despierto, se hace claro que la democracia es fundamentalmente un acto de propiedad, sea sobre el gobierno o las organizaciones, y que la propiedad construye la responsabilidad y alimenta el aprendizaje y la mejora. Y se va reconociendo que hay un derecho igual y conmensurado por parte de los miembros y actores de la organización para seleccionar sus líderes y ponerse de acuerdo en los principios por los que serán gobernados


Para llevar adelante el desarrollo de la democracia organizativa deben superarse un número significativo de obstáculos, muchos de los cuales vienen de los efectos soporíferos y adormecedores de la jerarquía, la burocracia y la autocracia. Incluidos en ellos encontramos: pasividad y reactividad condicionadas, definiciones estrechas de responsabilidades; castigos personales por pobres resultados; recompensas por comportamientos competitivos y la persecución del interés propio; historias de victimización y demonización; dependencia de líderes externos, asistencia externa y órdenes desde arriba; aislamiento,separación y fragmentación; uniformidad, amalgamamiento e inseparabilidad; evitación del conflicto y negación de problemas; resignación, comportamiento encubierto y conflictos sistémicos no resueltos.

Las organizaciones solo pueden tener éxito consiguiendo actores que actúen responsablemente si confían en ellos y los tratan como ciudadanos de primera clase.


Glosas



  • En los partidos, hay poca gente emprendedora y mucha gente burocrática.
  • La burocracia, pues, no es un problema solo de los de arriba, sino que esa mentalidad y esas prácticas prácticas están en muchos miembros en todos los escalones. Por eso, es muy difícil superar esta situación. Solo puede hacerse por pactos para experimentar las nuevas formas emprendedoras entre burócratas progresistas y militantes activos/activistas dispuestos a su autogobierno, y a acordar su contribución a los resultados. Los recursos que, como contrapartida a esta contribución, recibirán los militantes activos de las ejecutivas burocráticas, no deben generar dependencia jerárquica. Las unidades autónomas de militantes activos deben tener libertad para gestionar la obtención de fondos, su entrenamiento permanente en el liderazgo de votantes y la asistencia técnica que se requiera, en el marco de los resultados pactados y las reglas jurídicas que vengan al caso.  
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------THE THE ART OF WAKING UP PEOPLE. CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY IN WORK, fue escrito por  Cloke y Goldsmith, dos con sultores californianos y editado por Wiley en 2.003 

domingo, 28 de julio de 2013

NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO ORGANIZATIVO

(Unas glosas sobre el último capitulo del libro THE ART OF AWAKING UP PEOPLE: CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY IN WORK, o sea, EL ARTE DE DESPERTAR A LA GENTE,CULTIVANDO  LA  CONSCIENCIA Y LA AUTENTICIDAD EN EL TRABAJO)
El liderazgo, en un contexto democrático no siempre requiere genio, carisma, logros importantes, o grandes trabajos para probarse a sí mismo. Como el comnetarista político Hendrik Hertzberg escribió como reflexión  sobre el lideraxgo de Robert Kennedy: "Robert Kennedy, por sí mismo, no dejó un gran legado legislativo, ni fundó una gran institución, ni condujo un gran movimiento. Su logro más extraordinario - y fué extraordinario- estuvo encarnado en él mismo, y en crear en otros, una especie de anhelo transcendente para la posibilidad de un cambio renovador".

Desde le punto de vista de despertar a la gente. los líderes democráticos modelan e inspiran a otros a ser honestos consigo mismos y con los otros; buscan caminos para mejorar su habilidades y profundizar su comprensión; y los apoyan para moverse a una posición en que estas nuevas y habilidades y comprensiones puedan beneficiar a la organización entera.

La idea del liderazgo ubicuo no jerárquico es completamente diferente de la práctica de la dirección tal y como tiene lugar en la mayoría de las organizaciones.

El feedback, el entrenamiento, la mentorizacion y la evaluación para el cambio, convierten a los líderes en aprendices a lo largo de toda su vida, y solicitan la información que necesitan para tener éxito de aquellos a quienes lideran.

En la medida que los líderes reciben entrenamiento transformador de la gente que ellos ordinariamente entrenan, se están dando oportunidades para el crecimiento continuo. Si los líderes son capaces de recibir mentorización estratégica de los que están debajo de él en la jerarquía, pueden continuar en desarrollar sus capacidades estratégicas.

La evaluación participativa es igualmente crítica para los líderes en las organizaciones democráticas, no sólo porque ofrece oportunidades de mejoras para todos, sino porque permite a todos modelar cómo uno puede aprender de los errores sin juicios, castigos o retribución.
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Parece sencilla la fórmula y no parece que hagan falta muchos masters para llevarla a cabo. Puede que algunos piensen que esto es buenismo ingenuo. Pero lo que es ingenuo es pensar que la mentalidad y las prácticas burocráticas nos van a llevar a resolver los problemas que han creado.

Para los líderes que se atreven a aprender a liderar democráticamente, ver en próxima entrada el programa  LIDERAZGO POLÍTICO DEMOCRÁTICO: BRIEFFING PARA ENTRENAMIENTO. 

sábado, 27 de julio de 2013

LIDERAZGO UBICUO Y DEMOCRACIA ORGANIZATIVA





Muchas organizaciones en estos países nuestros, entre ellas los partidos políticos y especialmente, aunque no exclusivo, los partidos de izquierdas necesitan despertar del sueño de la dependencia burocrática. Los de bajo deben despertar, ya van despertando, del sueño de que alguien ARRIBA va a asegurar que las circunstancias serán favorables. Los de arriba deben ir despertando, algunos también lo están haciendo, del sueño de que desde ahí pueden CONTROLAR las situaciones reales.

Mientras pensaba y discutía sobre estas cosas en las jornadas recientes y con algunos dirigentes, me llegó noticia de un libro de los autores de THE END OF MANAGEMENT AND THE RISE OF ORGANIZATONAL DEMOCRACY, Cloke y Goldsmith. Tanto este nuevo como el anterior son libros de los primeros años del siglo, 2002 y 2003, que han circulado poco entre nosotros. El titulo del nuevo libro me llamó enseguida la atención THE ART OF AWAKING UP THE PEOPLE. CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY IN WORK, es decir "El arte de despertar a la gente. Cultivando la consciencia y la autenticidad en el trabajo". Y su contenido nos ofrece reflexiones y experiencias sobre algo en lo que yo me estaba moviendo de un modo tentativo: los liderazgos no heroicos, la dirección consciente, burocracia/democracia, burocracia/emprendizaje.

Me ha parecido, pues, útil glosar el últmo capítulo del libro, del que he "robado" el titulo para esta entrada. Este capítulo está escrito a modo de recopilativo y contiene cuatro apartados:

  1. Nuevas formas de liderazgo organizativo. La democracia organizativa parte de la premisa de que cualquier actor es capaz de ejercer el liderazgo y debe hacerse así paraque el espíritu de la democracia se mantenga vivo. Al apoyar un desarrollo del liderazgo entre las bases de cada nivel, no sólo protegemos la democracia,sino que aumenta nuestra capacidad de tratar con la incertidumbre y el cambio. El proceso democrático puede que TODOS aumenten sus habilidades de liderazgo al servicio de la mejora social, organizativa, de equipo, elacional y personal. El liderazgo democrático se basa en la premisa que no podemos ayudar a otros si no nos ayudamos a nosotros mismos y que no podemos ayudarnos a nosotros mismos sino ayudamos a los otros. Intentar hacer uno sin lo otro conduce a que la mitad de la tarea no se haga.
  2. Despertar y Democracia. Las práctica organizativas jerárquicas, burocráticas, autocráticas,  claramente ponen y minan su consciencia, autenticidad, congruencia e implicación. Desafortunadamente, la relación del amo y el esclavo no ha desparecido completamente. Vive hoy en lo lugares de trabajo y acción, aunque de una forma más civilizada. Y continúa allá donde la jerarquía, la burocracia y la autocracia dominan la relación entre los que dirigen y los que ejecutan. El conflicto entre el auge de la democracia organizativa y el declive del poder organizativo jerárquico esta ocurriendo hoy en el interior de muchas organizaciones. Pero hay centenares de esfuerzos para convencer a la gente de que siga dormida; olvide la participación en las obligaciones de la ciudadanía organizativa difíciles , consumidoras de mucho tiempo y desagradables, y deje la tarea de poner en su sitio a los "superiores" que se presentan como que son más calificados y experimentados.
  3. Integración estratégica. El esfuerzo de construir la democracia organizativa puede ser visto como el esfuerzo por incrementar el número de dimensiones organizativas, o los grados de libertad organizativa. Cero grados de libertad organizativa corresponde a la dictadura,Un grado de libertad se crea por la jerarquías que permite a la gente interactuar y que las decisiones se tomen verticalmente. Un segundo grado de libertad aparece con equipos autodirigidos que cruzan las funciones y están empoderados para colaborar y tomar decisiones horizontalmente entre las líneas jerárquicas. Una tercera dimensión o grado de libertad, organizativa, profundidad, surge cuando los actores desarrollan valores compartidos y un liderazgo visionario. Creemos que hay una cuarta dimensión, que ocurre cuando la integración estratégica mezcla las otras tres dimensiones en una todo singular democrático que se convierte en algo más grande que la suma de sus partes.  Fundamentalmente, el rol de los líderes ubicuos en una democracia organizativa es expandir el número de grados de libertad de la organización y orquestar estos elementos para crear relaciones de aprendizaje sinérgico que ligan a la gente por encima de las fronteras artificiales. Las separaciones organizativas que no están integradas. producen confusión de roles, sentimientos de irresponsabilidad, malos entendidos, estereotipos, conflictos sistémicos y disensiones internas que pueden usarse para justificar y racionalizar la división burocrática, el control jerárquico y el mando autocrático.
  4. Cultivando el amor al trabajo. Las implicaciones completas de despertar y construir organizaciones democráticas no incluyen meramente aumentar la eficiencia y los resultados, sino expandir nuestra capacidad de amor en la actividad - amor por nosotros mismos, por los otros, por la vida y por una actividad creativa y significativa- actividad que nos permite exprsarnos y desarrollar quiénes somos. En las organizaciones democráticas es posible a los líderes de la línea liberar y canalizar la inmensa energía emocional y la capacidad creativa que está conectada con el amor. Nuestro  última meta es crear organizaciones que ayuden a lagente a despertar y a vivir vidas más ricas con una actividad más querida. Despertar es como plantar una semilla. 
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Una nota sobre la traducción y las glosas de estos textos. El texto original hace referencia al mundo del trabajo. Para que la reflexión pueda abarcar todo tipo de organizaciones, en la traducción en palabras como "work" o "employee", hemos empleado un término más amplio como actividad o actor. Entendemos que la necesidad de despertar se da tanto en el mundo de las empresas privadas como en el mundo público, y, por supuesto, los partidos políticos, a losque nos referiremos con frecuencia en las glosas.
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Los textos se refieren al libro THE ART OF AWEKING UP PEOPLE. CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY AT WORK (2.003), de cloke y Goldsmith, editado por     Wiley,NY.          

martes, 16 de julio de 2013

...A LA MENTALIDAD EMPRENDEDORA (DEMOCRÁTICA)




Los nuevos liderazgos que la nuevas circunstancias están haciendo surgir - y que ya existían en algunos sitios- sustituyen la dependencia por la autonomía y el autocontrol. Los partidos tienen una vía para ir construyendo su hegemonía, en la que asumir la empresa de contribuir a ir generando esos nuevos liderazgos. Sus militantes y cuadros deben abandonar cuanto antes la mentalidad burocrática - que contribuye a que se mantenga el statu quo . e ir adquiriendo una mentalidad emprendedora en la producción de la autonomía y autocontrol de las personas, que debe substituir  la dependencia y el control por otros.

La mentalidad emprendedora parte de un contrato emprendedor: ser cada uno su propia autoridad, estimular la expresión de los propios valores,tomar compromisos, creer que lo de arriba no siempre es justo.

Se guía por un interés propio ilustrado: encontrar significado a lo que se hace, preocuparse por la contribución y el servicio, integridad, buscar el impacto positivo en los otros, esforzarse por la maestría en lo que se hace.

Despliega tácticas auténticas: decir no cuando se quiere decir no, compartir la mayor información posible, usar un lenguaje que describa la realidad, evitar reposicionarse para conseguir la aceptación de los de arriba.

Así la autonomía sustituye a la dependencia.




Es improbable que militantes y cuadros,como elementos activos de las redes sociales partidarias tengan interés en los valores de los votantes, si ellos se niegan el derecho a actuar según los suyos. Aquí puede ser oportuno traer las ideas de G. Lakoff sobre el pragmatismo político.

"Hay dos tipos de pragmatismo político y los dos están dispuestos a hacer concesiones pero por razones distintas. El pragmático auténtico entiende que no se puede lograr todo lo que se considera justo, pero se puede conseguir mucho negociando. Por el contrario, el pragmático no auténtico está dispuesto a abandonar sus valores a cambio de una ganancia política.
Hay una gran diferencia entre estos dos tipos de líderes políticos, aunque voten de la misma manera. El pragmático auténtico mantiene un visión moral consistente, mientras que el pragmáticPágs.54 y 55 de "Puntos de Reflexión,. Manual del progresista" ,2008, editado por Península)
o no auténtico renuncia a su visión moral" (

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Eltexto pertenece a las págs. 103 y 104 de COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES,que puede obtenerse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf
Leer + en REVITALIZANDO EL PARTIDO. Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores. Nº 17. www.marcoslekuona.net




Así la autonomía

lunes, 15 de julio de 2013

DE LA MENTALIDAD BUROCRÁTICA(AUTORITARIA)...





La mentalidad burocrática, en el contexto del sistema correspondiente, se va generando siguiendo aproximadamente este ciclo:

  • Se parte de un contrato patriarcal con la organización: sumisión a la autoridad, negación de la autoexpresión de los propios valores,sacrificio por recompensas  futuras no nombradas, creencia en que lo de arriba siempre es justo.
  • Se actúa en función de un interés propio miope: el mito de que el avance organizativo y autoestima están relacionados,interés por ser promovido al círculo de los ganadores, ganar la aprobación de los de arriba; esforzarse por recibir aumentossignficativos de salario o poder; procurar crearse seguridad   en el puesto de la organización; esforzarse por tener más gente y mas funciones bajo nuestro control.
  • Se practican tácticas manipulativas: maniobrar las situaciones, y, a veces, a las personas. Dirigir la información y los planes cuidadosamente para la ventaja propia, ser estratégico e instrumental en las relaciones; buscar la aprobación casi solo de los de arriba.

../.. sigue

Un terapia para ir superando la mentalidad burocrática, se encuentra en los dialogos sobre valores de los que hablaremos pronto, junto con otros instrumentos del Arte de Despertar a la Gente, de nuestros viejos conocidos Cloke y Goldsmith , los del "fin del management" y el "surgimiento de la democracia organizativa."
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El texto de esta entrada está en las páginas 102 y 103 del libro COMO GANAR(Y PERDER) VOTANTES, en el que puede leerse + sobre esto en las páginas 100, 101 y 102, y en otra partes del libro. puede descargarse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf






 de  de los que hablaremos pronto

UNA LECCIÓN ORGANIZATIVA. PEQUEÑOS MUNICIPIOS CON ALCALDIAS MAYORITARIAS








Los pequeños municipios con alcaldías mayoritarias, apoyadas en un pequeño número de partidarios de un alcalde o partido, no dan una importante lección sobre organización política, naturalmente, si queremos.

Un pequeño pueblo forma una sección electoral. Y cuando se trabaja comunicándose en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales de ella, merced al trabajo de, al menos, un responsable político - el alcalde- y un grupo suficiente para mantener la relación que se requiere, o resultados electorales son satisfactorios. Esta primera lección organizativa es aplicable a cualquier situación.

Recordemos que en el pequeño pueblo con alcalde mayoritario hay una dirección política: el alcalde conoce a sus votantes actuales y a los que pueden votarle, les ha ayudado a establecer su preferencias políticas y las tiene muy en cuenta en la producción de prestaciones por el ayuntamiento y en el estilo de relación que mantiene con ellos

Si el aumento de la población del municipio nos obliga a trabajar un mayor número de electores y queremos obtener resultados similares, tendremos que organizar tantos equipos - formados por un responsable y un equipo que le apoya . como secciones electorales forman el censo del municipio.

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Este texto corresponde a las págs. 92 y 93 del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Leer + en las págs. 90, 91 y 92- Este libro puede descargarse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf
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En municipios de mayor dimensión y con cierta historia, el barrio que agrupa varias secciones electorales, puede constituirse en el marco de referencia de la substancia de la política como decía Mary Parker Follet.

A la hora de revitalizar el capital social de un partido, será bueno partir de estos dos ejes secantes entre sí, la dirección política del pequeño municipio y el liderazgo político de barrio.

A ello volveremos pronto, profundizando en la organización de la política de base y su empuje de abajo arriba.




















































































































































































lunes, 8 de julio de 2013

L IDERAZGO CATALIZADOR, CLAVE DEL DESARROLLO ECONOMICO Y EL EMPLEO LOCAL (IV)

Tres obstáculos al liderazgo catalizador (ii)




Surgen de tres fuentes las dificultades en la colaboración y la negociación

A.- Los conflictos interorganizativos, surgen naturalmente en entornos interconectados, en que el poder y la influencia ejercida por organizaciones son más fuertes que en entornos menos interdependientes. Como resultado, el conflicto estará siempre presente virtualmente en los proyectos de desarrollo, particularmente los que implican decisiones de desarrollo territorial.

A nivel local, la desconfianza y la incomprensión han existido históricamente  entro los gobiernos y las empresas privadas.

Romper estas barreras ahora requiere extender una responsabilidad de los políticos y directores de la dirección intergubernamental para incluir la dirección intersectorial. Un responsable local, por ejemplo, necesita:

  1. Utilizar a los responsables de las cámaras de comercio y los directivos de la banca e instituciones financieras y otros líderes de negocios locales como recurso para la posible formación y expansión de negocios y otros proyectos de desarrollo económico, porque usualmente ellos tiene un conocimiento considerable de sus propias comunidades de negocios 
  2. Utilizar los recursos del gobierno local para estimular y nutrir los pequeños negocios y para la revitalización comercial, creando empresas mixtas, removiendo las barreras administrativas y regulativas a la formación y expansión de los negocios, y, generalmente, creando un clima atractivo para los negocios, y mejorando la calidad de vida del municipio.
  3. Servir, genéricamente, como el centro de difusión de ideas y proporcionar estímulo intelectual a los otros actores políticos.

B.-La resistencia de la comunidad a la movilización,es otro obstáculo al liderazgo catalizador. Crear una masa crítica de líderes, una red de desarrollo económico, se convierte en una habilidad básica, especialmente en una red entre sectores, donde un responsable público tiene poca autoridad legitima sobre los representantes clave de intereses. El desarrollo económico efectivo tiene múltiples pilotos que guían esfuerzos separados hacia metas comunes. Esto puede ser más difícil a nivel local, donde algunas comunidades están menos dispuestas a movilizar sus líderes hacia una coalición . Las pequeñas comunidades rurales regidos por una ética de la autosuficiencia, independencia e individualismo son particularmente resistentes a la construcción de coaliciones. Movilizar a los líderes de una comunidad para evaluar, planificar y aplicar programas de desarrollo económico es difícil porque implica que "yo no podría hacerlo por mi mismo". La cultura de la pequeña ciudad, con frecuencia, refuerza la noción de que los problemas individuales de desempleo pueden resolverse mejor por la persona desempleada, no por la comunidad. Los estadios de declive económico también crean barreras actitudinales significativas al desarrollo de una masa crítica de líderes locales.





C.- La dependencia de un único líder por su visión y fuerza es una tercera dificultad que puede emerger después de que un grupo de política o coalición se ha formado. Las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo define a un líder como uno que tiene una visión  para el grupo en su dirección. En grupos donde no hay actividad jerárquica y el poder se comparte, muchas personas pueden buscar este rol tradicional, resultando un grupo que tiene muchos "comités de uno". El reto reside en lograr que todos empujen en la misma dirección al mismo tiempo sin pasar la responsabilidad entera de desarrollar soluciones a un líder. Esta tendencia hacia la dependencia del líder tiene una historia considerable y puede ser rastreada en los días del profeta Samuel, cuando el pueblo pedía "un rey para luchar nuestras batallas".

En el contexto del desarrollo económico de hoy, sin embargo, el líder singular no puede proporcionar todas las respuestas y se requiere ahora una coalición o red para tomar más responsabilidad en diagnosticar cuestiones, articular un sentido colectivo de dirección o visión y asegurar la implantación.

El rol del político y el director público como líder cambia de solucionador de problemas a catalizador. Lo que requiere habilidades para orquestar un proceso en el que los miembros individuales pueden digerir nueva información a un ritmo tolerable y ser ayudados a descubrir oportunidades estratégicas. El responsable público puede ser la figura clave aquí, alternando entre catalizador y facilitador y debe tener flexibilidad interpersonal para ser tanto líder como seguidor en la medida que la situación lo demanda.   

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Esta es la última entrega de unos breves esquemas del capítulo 11 del libro MANAGING ECONOMIC DEVELOPMENT. A GUIDE TO STATE AND LOCAL LEADERSHIP STRATEGIES, editado en 1988 por Jossey-Bass Management Publishers, San Francisco, CAL.
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Estas cuestiones - las del liderazgo catalizador y la del desarrollo económico y el empleo local -
la vamos a incorporar a las PRACTICAS DE LA GOBERNANZA EFICAZ, Antes vamos a elaborar otra entrada con un resumen de la experiencia de 5 ediciones de esta jornada en estos últimos tres meses

LIDERAZGO CATALIZADOR, CLAVE DEL DESARROLLO ECONÓMICO Y DEL EMPLEO LOCAL (III)




Colaboración, negociación y creación de redes (I)

(En esta entrada vamos a seguir profundizando en el papel clave del liderazgo catalizador en el desarrollo económico y el empleo local, siguiendo el capítulo del libro mencionado en las anteriores entradas)

"El desarrollo económico no es la propiedad de ninguna organización. Ningún organismo singular es responsable de la economía local, especialmente en la medida que las economías se ligan con la emergente red económica global.

Dirigir estratégicamente el desarrollo económico requiere el uso de coaliciones, porque ninguna persona singular tiene la información o el poder para generar nuevos puestos de trabajo. Los esfuerzos de desarrollo económico con éxito, deben, por consiguiente, ligar actores de política interorganizacional débilmente unidos, organismos públicos a diversos niveles con actores económicos interdependientes de negocios locales e internacionales, e instituciones financieras. El proceso de elaboración de política que liga estas organizaciones públicas y privadas implica colaboración y negociación, no autoridad jerárquica y se caracteriza por un poder compartido no unilateral.

Los líderes locales y regionales que buscan dirigir estratégicamente el desarrollo económico deben aprender cómo facilitar esfuerzos de colaboración y cooperación entre los sectores público, privado y sin fin de lucro, e igualmente entre los niveles de gobierno local, regional y estatal. El político y el director público, como facilitadores, deben dirigir un proceso en el que diversos grupos e individuos puedan llegar a discutir, batirse y encontrar bases comunes. La interdependencia proporciona oportunidades para estrategias muy innovadoras y creativas si los políticos y directores pueden facilitarla. La diversidad y la interdependencia pueden generar y alimentar políticas creativas y originales si se persiguen sinérgicamente y no adversarialmente.

En orden a facilitar el desarrollo de una visión y un sentido de dirección común, los políticos y los directores deben desarrollar y reafirmar sus habilidades en colaboración, constitución de redes y negociación. Estas habilidades no son nuevas, pero ahora son fundamentales para desarrollar la orientación cada vez más necesaria en sistemas interconectados de política hacia una tarea conjunta y estrategias colectivas.

Como resultado de las experiencias que se van teniendo, se ha ido identificando varios elementos de los esfuerzos exitosos de negociación público-privado:






  1. Cada parte debe entender las metas y objetivos de la otra.
  2. Debería haber una comprensión clara de las fuerzas y debilidades asociadas con la posición de negociación de cada participante,
  3. Cada participante debe comprender los obstáculos que la otra parte encara para alcanzar lo que desee. 
  4. Cada parte debería tener una estrategia claramente definida de lo que quiere alcanzar y cómo quiere ir a alcanzarlo.
  5. Los políticos y directores públicos deben entender los limites de su autoridad.
  6. Los políticos y directores públicos deben negociar de buena fe y no llegar a implicarse en procesos en los que el acuerdo es inverosímil o imposible.
  7. Ambas partes deberían tener participantes quesean conocedores del proyecto específico. Si no comprenden algunos aspectos deberían encontrar alguien que lo comprenda. No hay posición más peligrosa que negociar desde la ignorancia.
  8. Los participantes deberían identificar cuantas más dificultades lo antes posible en el proceso de negociación.
  9. Los negociadores deberían tener siempre la mente en lo que están intentando alcanzar.
  10. La información proporcionada durante las negociaciones debería verificarse en lo posible. Esta es una preocupación particular para los políticos y funcionarios para los que las  hipótesis financieras y costes no pueden aceptarse si no están doblemente comprobadas-. El examen experto de otros profesionales debería ser requerido para contrastar las afirmaciones de los negocios privados.
Finalmente, los participantes deberían ser innovadores y no dejar nunca la mesa de negociación enfadados. "

SIGUE
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Este esquema pertenece al capítulo 11,del libro MANAGING ECONOMIC DEVELOPMENT:a GUIDE TO STATE AND LOCAL LEADERSHIP STRATEGIES, editado en 1988 por Jossey- Bass Management Publishers, San Francisco, CAL.
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Estoy discutiendo cuestiones de este tipo en varios gobiernos locales, encontrando que es muy fácil criticar que no se consiga desarrollo y muy dificil proponer alternativas prácticas. POr ello, vamos a dedicar más espacio a este tema en próximas ediciones de las PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ. Por otro lado, el liderazgo catalizador como alternativa al liderazgo burocrático merece la pena ser considerado  en otras dimensiones de la gobernanza, además del desarrollo económico y del empleo..