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domingo, 30 de junio de 2013

LIDERAZGO CATALIZADOR, CLAVE DEL DESARROLLO ECONÓMICO Y EL EMPLEO LOCAL (II)

(Continúa el extracto del capítulo 11, de "Managing Economic Development. A Guide for State and Local Leadership Strategies, publicado por Jossey-Bass Management Publishers, San Francisco, CAL) Fotos de, aproximadamente la época de la publicación





Lo que se requiere esencialmente para el desarrollo económico estratégico es un liderazgo que pueda estimular la acción colectiva hacia una meta o visión particular. Un líder carismático a nvel de comunidad local, con su visión individual, es improbable que sea capaz de mover la trama de actores gubernamental y empresariales en una determinada dirección de política. Lo que se requiere en un contexto interconectado es un líderazgo catalizador que implique en el pensamiento estratégico y facilite el desarrollo de una visión o meta en colaboración.

A diferencia del líder carismático que consigue que la gente siga su visión, un líder catalizador es capaz de facilitar el desarrollo  de una masa crítica de diversos actores políticos, motivados por una meta o visión que es creada colectivamente entre ellos mismos.



El  tipo de habilidades de liderazgo catalizador necesarias para dirigir estratégicamente el desarrollo económico cae dentro de tres categorías específicas:

  1. Habilidades Humanas. Incluyen generalmente una capacidad para interactuar con grupos y actores políticos exteriores a una organización y dirigir fronteras organizativas - una habilidad que requiere la capacidad de negociar en situaciones donde pueden entrar en conflictovalores clave, construir coaliciones y colaborar en situaciones en que es necesario acordar metas generales y estrategias para la creación de empleo.
  2. Habilidades conceptuales. Incluyen la capacidad de pensar estratégicamente - reconocer cómo los cambios en una parte de la economía afectarán a otras partes y cómo las actitudes de una comunidad influyen la economía local tanto como la economía internacional.
  3. Habilidades técnicas. Incluyen habilidades relevantes para estimular la inversión de los negocios dentro de un municipio, paticularmente habilidades de financiación del desarrollo.
(Sigue)
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El desarrollo económico y el empleo local, como el papel clave del liderazgo catalizador tanto en el mismo, como en otros procesos políticos y de gobierno, se discute en la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ. De esta Jornada se han venido celebrando entre mayo y junio de este año, cuatro ediciones, dos en Valencia y dos en Barcelona. Algunas otras sesiones se están celebrando para gobiernos locales especificos.

sábado, 29 de junio de 2013

LIDERAZGO CATALIZADOR. CLAVE DEL EXITO DEL DESARROLLO ECONÓMICO




En los años 90 y la crisis económica de la época, tuve la oportunidad de intervenir en operaciones de desarrollo de la base económica y el empleo en varios municipios y en el entrenamiento de unos  nuevos actores profesionales que luego se etiquetaron como agente de desarrollo local - y que fueron desmantelados profesionalmente luego por el desarrollismo.

En aquella época, de las muchas lecturas de experiencias de otros países que leímos, he recuperado este texto, que es una traducción esquemática de un capitulo del libro "Managing Economic Development. A Guide to State and Local Leadership Strategies", editado en 1988 por Jossey-Bass Management Publishers, San Francisco, CAL.

"Dirigir  estratégicamente el desarrollo económico en una trama interconectada de representantes de intereses, directores empresariales, agencias sin fin de lucro,departamentos gubernamentales y corporaciones multinacionales, requiere habilidades de liderazgo catalizador  Las habilidades relevantes son primariamente de naturaleza interpersonal y cognitiva, y secundariamente tecnica. Implican la capacidad de ser un facilitador para la planificación y un catalizador para la acción. Implican la capacidad para poner a trabajar juntos a los representantes de intereses en un esfuerzo común; la habilidad para apreciar correctamente diferencias y similitudes entre las metas, valores, perspectivas y fuerzas de los actores políticos clave; y la habilidad conceptual para ver las sutiles interdependencias entre estos individuos.





Generalmente, tal liderazgo catalizador requiere identificar donde están los actores políticos  representantes de intereses clave, incluidos los que son sutiles y casi invisibles, tanto como los más obvios; apreciar quiénes entre los actores políticos pueden resistir los esfuerzos de colaboración, con cuánta fuerza y por qué; y desarrollar relaciones de trabajo entre individuos y organizaciones para facilitar el análisis, negociación y experimentación requerida para estimular la acción hacia el desarrollo económico."

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Voy a seguir exponiendo otros fragmentos de este capítulo en una próximas entradas.
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Este modelo de liderazgo se discute como contrapuesto al liderazgo carismático o burocrático en la  Jornada que estamos celebrando los días 28/29 de junio PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ,en Barcelona, con una docena de políticos locales. 

miércoles, 26 de junio de 2013

EJERCICIOS PARA LA PRÁCTICA DE GANAR Y NO PERDER VOTOS






Plan Político 2013/2015

Estos ejercicios planeados para ser ejecutados entre los años 2.012 y 2.015, no pueden asegurar que en las elecciones del 2.015 se vaya a ganara una mayoría, porque ese aseguramiento es imposible. Pero son herramientas poderosas para que en 2.014 la dirección política pueda estimar con bastante verosimilitud qué resultados puede esperar en las mismas, y que éstos sean mejores que los anteriores.
Para ello el plan se divide en dos grandes etapas:
1.     
De 2.013 a mayo de 2.014. Revitalización del capital social del partido, que comprende el desarrollo de las redes de militantes activos, líderes de opinión, votantes y donantes, junto con la creación de un nuevo proyecto político de abajo arriba del que se deduzca el próximo manifiesto electoral.

2.     De mayo de 2.014 a mayo de 2.015. Campaña Electoral, que comprende la identificación y acompañamiento de los votantes favorables e indecisos, por medio de comunicaciones en dos direcciones con el apoyo de comunicaciones unidireccionales, incluidas las acciones para convencer a los indecisos y asegurar la presencia en las urnas de los favorables. La estrategia de esta larga campaña, se decidirá a la vista del nivel de revitalización del capital social partidario que se ha conseguido en los dos años anteriores.

Los ejercicios que se proponen se basan en las prácticas políticas propuestas en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, al que nos remitimos para no hacer demasiado voluminoso este documento. Por la misma razón, los Ejercicios están simplemente esbozados.
Los cambios que se propone generar en la organización y funcionamiento de la organización local del Partido, no pueden concebirse desde la óptica de aplicar una receta uniforme, administrada desde arriba a toda la organización, aunque sea inte
ntar aplicar las resoluciones de un congreso. Nunca los cambios sociales funcionan así. Hay que pensar más en términos de metamorfosis: unos cuantos “militantes activos” se implican en reconstruir la red partidaria para ganar a través de ella los votos que se pactan a cambio de ayudas que reciben de la estructura ejecutiva de su respectiva agrupación y esta recibe, en su caso, la ayuda comarcal o nacional.



ETAPA 2.013/2.014: REVITALIZACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL DEL PARTIDO

La campaña electoral 2.015 podrá pretender alcanzar el número de votos que corresponda a haber activado a favor a un 10%  de líderes de opinión a través de un 2% de militantes activos. El plazo razonable para hacer este cálculo es la primavera de 2.014, en que convendrá empezar la fase de preparación de la campaña.

En el año con que se puede contar para esta etapa de revitalización, habría que lograr:
  • *     Organizar equipos de barrio todos los de la ciudad y equipos de sección electoral en la mitad de sus secciones electorales.
  • *     Identificar, al menos, un 40% de la votantes actuales y potenciales, entre los cuales, los líderes de opinión.
  • *      Entrenar a los miembros de la ejecutiva de la agrupación en la dirección política/ apoyo a los equipos de barrio/sección electoral, experimentando personalmente  la dirección política por barrio/sección electoral.
  • *     Realizar ejercicios de compromisos de votos/apoyos.
  • *     Entrenar las conversaciones políticas en dos sentidos, constituyendo recursos para el entrenamiento práctico sobre el terreno.
  • *     Identificar demandas de servicios políticos y responder a ellos.
  • *     Recuperar como militantes activos a los cargos públicos, asesores y directores que no lo sean.
  • *     Obtener los valores prioritarios de los votantes/líderes de opinión con ejercicios de “el barrio  que vivimos” (300 relatos por barrio) y “dando sentido” al material así recogido. Criticar a la luz de lo mismo, el programa del partido propio, de los demás partidos y lo que hace el gobierno local.
  • *     Entrenar a la red partidaria, que se va constituyendo, en priorizar alternativas y construir consensos.
  • *     Obtener las narraciones de “el barrio que queremos”  y priorizar los proyectos de ejecución para el mismo, en sustitución de otros programas.
  • *     Conseguir acuerdos entre los diferentes barrios para una priorización consensuada entre los barrios de la ciudad.
  • *     Adecuar los funcionamientos de asambleas y ejecutivas, así como de las actividades políticas de la agrupación a la dirección consciente de conseguir la vitalización de las redes partidarias en una política de abajo arriba, con liderazgos que se empoderan empoderando.
  • *     Experimentar la obtención de fondos desde los votantes.







ETAPA 2.014/2.015. LA CAMPAÑA ELECTORAL

  • *     Preparación, estrategia, planificación y organización, coalición /comunicación/participación, construir la propia imagen/ disminuir la valoración de los oponentes, hacer salir el voto.
  • *     Consensuar un nuevo modelo de la ciudad entre los barrios y elaborar un manifiesto electoral.
  • *     Identificar e incorporar al “barrio que vivimos/el barrio que queremos” a los votantes actuales y potenciales a través de las redes logradas, ampliándolas, y ampliando la prestación de servicios políticos.
  • *     Planificar y organizar la campaña en función de las redes logradas, y con la incorporación de la candidatura, liderando los procesos. Y utilizar los medios masivos como herramienta de apoyo a las redes.

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EEn la 4ª edición de la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, discutiremos la concepción y ejecución de este Plan 2.013/2.015. La jornada de celebra en Barcelona,los días 28/29 de junio. Entre a documentación a entregar está el libro mencionado aquí. Ver programa completo y condiciones de participación en este mismo blog.  

martes, 25 de junio de 2013

ALGUNAS CLAVES DE REFLEXION PARA POLÍTICOS QUE GOBIERNAN Y/O PIENSAN, QUIEREN GOBERNAR






Cambios que vivimos: gobierno/oposición; crisis financiera y económica/escasez; desafección sin autocrítica
Necesidad de que los políticos aprendan, no tanto conocimientos como prácticas/valores


Abundancia/escasez

La política como generación de valor público  (calidad de vida de los votantes). Nuevas prácticas presupuestarias.Transparencia. Priorización de necesidades.
La financiación desde los votantes del funcionamiento eficaz del partido.


Gobernanza


Coalición de las cúspides – gobierno, partido, líderes de opinión de los votantes - ; coalición de la izquierda; coalición institucional- políticos, asesores, directores públicos profesionales.
La tecnología pública



Descontrol burocrático. De arriba abajo/de abajo arriba


Más allá de la imposición: la negociación, la construcción de consensos.

“Militantes Activos/Activistas. Jerarquía y autoridad democrática.

Escuchar historias y dar sentido.

Compromiso de acción (tesión entre lo que “vivimos” y lo que “queremos”



Tiempo


Plan 2.013/2015. Plan de Desarrollo a Medio Plazo

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Invitación a la reflexión sobre estas claves en la 4ª edición de la jornada "Nuevas prácticas de gobernanza eficaz de Instituciones Locales" , en Barcelona, 28 (tarde)/29 de junio (mañana). Programa completo y condiciones de participación en este mismo blog.

SOBRE LA OFERTA A LOS GRUPOS DE OPOSICIÓN



Con la artificiosidad que tiene todo análisis de una realidad no vivida directamente, podemos decir que esos grupos necesitan:
  • *    Revitalizar el partido
  • *    Aprender a gobernar con una gobernanza eficaz que, cuando lo hace no pierde votos, sino que los conserva o gana más.


Revitalizar el partido, hoy, necesita partir de una concepción del mismo como una organización que consigue resultados políticos - votos, fondos y voluntarios -, es decir que se dirige políticamente de un modo consciente.

Los que están en la oposición no han conseguido suficientes votos porque no han sabido conseguir y dirigir un número suficiente de voluntarios. Pero hoy además se encuentran con la dificultad de la falta de fondos. Así, pues, tienen que aprender a la vez a conseguir voluntarios (el 2% del número de votos que pretenden) y a financiar con fondos de los votantes la actividad permanente del partido que permita mantener activo el número de voluntarios.

De alguna manera la obtención de fondos de los votantes, tiene que ver, por una parte, con prestarles servicios políticos que les ayudan a formar y manifestar su voluntad política – incluida la política de abajo arriba – y con el dominio de los métodos de la gobernanza eficaz:
  • *    Política de las instituciones como producción de valor público con recursos escasos;
  • *    Gobernanza financiera rigurosa con presupuestos analíticos y prioridades desde los votantes y los empleados públicos.
  • *    Futuro de la ciudad, a través de un urbanismo de consenso y de crecimiento inteligente, de desarrollo de la base económica local y del empleo y del desarrollo social.
  • *    Gobernanza institucional, en que colaboren y aprendan juntos los concejales y sus asesores (eficacia política en coalición con el partido), junto a los directores públicos y los técnicos (eficiencia).





 Para llegar a constituirse en alternativa seria, los grupos de oposición necesitan hacerse un programa para aprender a hacer estas cosas, en estos dos próximos años.  

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En la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, 28/29 de junio en Barcelona, se expondrán metodos  y se proporcionarán documentación para todo ello.  Ver programa completo y condiciones de participacionen este mismo blog, entrada "4ª edición"










PROPUESTA DE EJERCICIOS PARA LA EFICACIA ELECTORAL

Una campaña electoral , como toda la política, no es nada en las ideas sin una práctica social- interacciones, conversaciones, confrontaciones. La eficacia electoral va a depender de un conjunto de ejercicios que sirvan para preparar sus actuaciones.



Una primera propuesta de ejercicios se refiere a celebrar cuanto antes entre los miembros del primer núcleo del equipo de dirección, unas reuniones de reflexión donde se exploren unas respuestas iniciales  a preguntas como las siguientes:

  • ¿Qué factores pueden estar impidiendo que se haya empezado ya la preparación de a campaña electoral ( o que se practique una campaña permanente, gobernada por un plan político de mandato?
  • ¿Cuál fue el resultado de las elecciones locales: reñido/holgado? ¿Se ganó o perdió un concejal por muy pocos votos? ¿Qué importancia tiene ahora no perder o ganar ese concejal?
  • ¿Cuántos votos adicionales a los de las elecciones del 2.011 necesita tu grupo? ¿Cuántos votos puedes estar perdiendo ahora? ¿Quiénes podría ser esos/as votantes adicionales? ¿Cu´les serían sus motivos de decisión? 
  • Además de la gestión realizada, ¿hay otros motivos de decisión de voto que puedas identificar e ciertos grupos de votantes que te interesan? ¿Podrías identificar  alguno/s de esos votantes  y describir sus motivos de voto?
  • Los resultados de las elecciones que se han sucedido desde el 2.011, ¿marcan una tendencia favorable o desfavorable para tus siglas? ¿Cómo se puede aprovechar o contrarrestar?
  • ¿ Se encuentra tu partido en buenas condiciones para afrontar eficazmente una campaña electoral? ¿Cómo se podría mejorar coalición interna  y la movilización de los militantes y simpatizantes? .
  • ¿Cómo se puede proyectar el partido en la sociedad?
  • Identificar segmentos de ciudadanos/beneficiarios por la acción del gobierno en el último mandato . Describir el beneficio y estudiar cómo se puede comunicar. Obtener evaluación de los presuntos/as beneficiarios.  
  • Hacer un censo de todas las personas que han mantenido una relación significativa  con el gobierno o gupo municipal, la institución o el partido durante el último mandato. Pensar si sería posible y útil intentar mantener una comunicación repetida en dos sentidos. Estudiar la viabilidad de una encuesta Delphos  sobre los problemas/ soluciones de la ciudad.


Las reflexiones realizadas en estas reuniones son un punto de partida, tanto para ir reuniendo a más personas como para desarrollar un sistema de información e inteligencia que permita despejar las
incógnitas que, naturalmente, deben existir  en esta primera exploración.


Es aconsejable no intentar trabajar estos temas con una lógica exclusiva de debate donde alguien tiene tiene que ganar y alguien tiene que perder. Muchas veces estos debates se basan en una ignorancia de los contendientes sobre la realidad y más que intentar imponerse será útil descubrir lo que no se conoce bien e intentar  conocerlo y comprenderlo como un camino para constituir una coalicion mejor de esfuerzos en la práctica.
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En la EVALUACION Y PLAN DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE UNA FORMACION POLÍTICA, de la 4ª ed. de la jornada sobre "Prácticas de gobernanza eficaz" , los días 28/29 de jun. trataremos, junto a otros, de estos ejercicios. Ver el programa completo y condiciones de participación en otra entrada de este blog.  






 
de

lunes, 24 de junio de 2013

CLAVES DE LA EFICACIA DE UNA CAMPAÑA ELECTORAL

Una primera clave de la eficacia, radica en la dirección consciente de la campaña. Intentemos definir esta dirección, primero por lo que no es y después por lo que debe ser.

Dirección consciente no es:

  • Actuar según se nos ocurra, sin someter las acciones a una evaluación previa de su relación con la obtención de los objetivos que pretendemos.
  • Repetir ritualmente unas prácticas que hemos empleado en anteriores campañas, sin evaluar su eficacia  entonces y ahora. Se suele decir que la manera más segura de perder una campaña es creer y actuar  como si fuera igual que la anterior.
  • Echar  la culpa de los errores a otros y adoptar una actitud derrotista, para justificar no implicarse seriamente en la campaña, y no implicar a otros.
  • Una actitud y comportamientos de quienes dirigen, que signifiquen que son ellos los que tienen que pensar y decidirlo todo, y que los demás sólo tienen que ejecutarlo. La eficacia de una campaña electoral requiere compromisos serios de todos los actores en lograr, a su vez, compromisos de los//las votantes actuales y poteciales. Y los compromisos serios de los actores partidarios - cargos públicos, directores y asesores, ejecutivos militantes, y lideres de opinión y voluntarios- no se producen si la dirección no ejerce un liderazgo empoderardor
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EMPODERAR. Expresión del castellano antiguo que fue sustituida por "apoderar" hasta que ésta ha quedado reducida a un signiicadomás bien notarial o administrativo. Recientemente, ante el avance de la expresión anglosajona "empowerment", se está volviendo a emplear el original castellano de empoderar, con el significado de dar poder a alguien, permitirle influencia en decisiones, respetar un ámbito de autocontrol.
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Dirección consciente, en cambio, es:
  • Una cuyos comportamientos y maneras de decidir empoderadores, dan a todos un papel satisfactorio, que hace que todos los recursos disponibles se pongan a contribución de la campaña. Hoy se está llamando a esto liderazgo suficiente, como algo diferente al liderazgo heroico, carismático o burocrático. Pero no es una cuestion de palabras, sino de comportamientos que pueden lograr compromisos o no.
  • Conseguir que por parte de todos los actores se preste atención no sólo a completar las tareas de gestión municipal o de partido entre manos, sino también a las tareas de identificación y acompañamiento  de los /las votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión, que formarán las actuaciones de esta campaña, en muchos casos, como profundización y mejora de las actuaciones de las campañas precedentes, autonómicas y europeas.
  • Animar unos procesos que llevan a cabo unas tareas de:
    • preparación de la campaña;
    • determinación de la estrategia de la campaña;
    • planificar las actuaciones y las operaciones de obtención de fondos, evaluando lo que se va obteniendo y replanificando en lo necesario;
    • y asegurar que las actuaciones son asumidas responsablemente por una estructura de organización en la que los actores movilizados asumen un papel satisfactorio para ellos y eficiente para la ejecución.
La dirección consciente, la preparación de la campaña, la determinación de la estrategia de la campaña, la planificación de las actuaciones y. la obtención de fondos , y la organización de la campaña son las primeras claves de la eficacia.
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En la Jornada de los días 28/29 de jun. en BCN, PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, incorporamos la consideración de prepararse con tiempo para las próximas elecciones, evaluando la actual posición electoral y la producción de valor público 

domingo, 23 de junio de 2013

PARA AVANZAR EN LA GOBERNANZA EFICAZ POR MEDIO DE LA MEJORA DE LAS PRÁCTICAS PRESUPUESTARIAS (II)

La gobernanza eficaz hoy ,debe abandonar las viejas prácticas "conseguidoras" y centrarse en mejorar su producción de valor público. La ausencia de la creación de valor público como criterio de evaluación de una política y del manejo de prácticas presupuestarias para tal evaluación, explica las pérdidas de votos
 tanto de los gobiernos como de las oposiciones. Y el desgobierno financiero demasiado extendido.

El valor público de una institución se aprecia por los ciudadanos, en términos de la cantidad, calidad y beneficiarios de las prestaciones públicas ("qué para quién, con qué coste"), y, al mismo tiempo por el modo que se deciden, y muy especialmente su transparencia, y la equidad de su reparto.

Técnicamente, nada impide que un grupo de oposición, ofrezca unos presupuestos alternativos a los del gobierno, que sean apreciados por sus votantes actuales y potenciales, como aportadores de más valor público por las prestaciones que les ofrecen y/o por los procesos de decisión que los producen. Estaría ganando dialécticamente por una mayor calidad y eficacia de su gobernanza.


En una gobernanza eficaz pueden distinguirse los siguientes rasgos que contribuyen a la sostenibilidad de los resultados políticos:

  • El abandono de la visión de las políticas públicas como algo propio de "conseguidores" o "reyes magos" y sus sustitucion por la legitimación en función del valor público generado.
  • Mantener la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos por medio de prestaciones públicas en el marco de la capacidad económico financiera que gestiona cada institución, medible, entre otros indicadores, en términos de su ahorro bruto y neto entre ingresos y gastos, el remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera. Entender la situación económico-financiera de una institución local, no debe considerarse como una exclusiva de especialistas, sino que debe compartirse por todos los políticos y directivos.
  • Prestar tanta atención a los ingresos con que se financian los gastos, atendiendo a los específicos que puedan generar las actividades, y elaborando una verdadera política fiscal transparente. Cuidar de la recaudación efectiva de los derechos liquidados.
  • Transparentar qué actividades lleva a cabo la institución, llevando a un análisis detallado la estructura funcional del presupuesto, de modo que, queden identificadas al menos, un centenar de actividades en ayuntamientos pequeños, y entre dos y cuatro centenares en ayuntamientos medianos.
  •  Transparentar en el interior de cada actividad, las prestaciones y los prestatarios de las mismas, así como los gastos y los ingresos que las financian, y el procesos de producirlas (qué, para quién, cómo, con qué coste").
  • Partir en cada ejercicio de la consideración de la base presupuestaria, y proceder a reducir esta base antes de ampliarla en función de los ingresos sobrantes.
  • Tomar las decisiones de reducción y ampliación de la base presupuestaria en ejercicios de priorización colectiva,que pueden contribuir a la eficiencia si se realiza con el personal municipal, y a la eficacia si se lleva a cabo con los políticos, militantes y los votantes.
  • Normalizar las decisiones presupuestarias en algún tipo de reglamento que puede llamarse presupuestario o de eficacia/eficiencia, que incluya un horizonte no sólo anual sino también cuatrienal.






Este avance en la gobernanza eficaz a través de la mejora de las prácticas presupuestarias, es aconsejable tanto para los grupos de oposición., como los gobiernos. Si coinciden la oposición y el gobierno en estos avances, sólo cabe decir que el sistema democrático local estará mejorando y con él la  satisfacción de sus ciudadanos.


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"Redirigir la política finaniciera y fiscal de una institución local", a través de unos presupuestos públicos de base funcional analítica, forma parte de la 4ª ed. de la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, LOS DÍAS 28/29 de junio en Barcelona.
Leer + sobre esto en www. marcoslekuona.net/noticias, y en los Cuadernos de Trabajo que forman la documentación de la jornada. 

sábado, 22 de junio de 2013

LA PARÁBOLA DE SAINT- SIMON/ PRIMER EXTRACTO DE "L'ORGANISATEUR"

He estado curioseando en GOOGLE sobre los términos MILITANTE ACTIVO, ACTIVISTA y he encontrado referencias a revistas con título  como "El Activista" y "El Militante". En una asociación de ideas inconsciente, he evocado el titulo de otra revista, "L'Organisateur", que editó en 1819 y 1820 Henri de Saint-Simón, un personaje que siempre me ha atraído, tanto por su vida como por su obra. No me he resistido a la tentación de curiosear en GOOGLE en la rúbrica "El organizador", y he encontrado una entrada, VIII EL ORGANIZADOR. PRIMER EXTRACTO DE "EL ORGANIZADOR", en cuya primera nota al pie se mencionaque este texto es igualmente conocido bajo el título de "Parábola de Saint -Simon".

Aunque es lógico que la situación de la Francia (tal y como la describe) de hace unos dos siglos fuera peor que de la España actualmente, es interesante para nosotros ahora reflexionar sobre su afirmación de que "la sociedad actual es verdaderamente un mundo al revés". Veamos las razones de Saint-Simon para decir esto.

" Puesto que la nación ha admitido por principio fundamental que los pobres deben ser generosos respecto a los  ricos, y que, en consecuencia, los menos acomodados se priven diariamente de una parte de lo necesario para aumentar lo superfluo de los grandes propietarios.

"Puesto que los principales culpables, los grandes ladrones, los que estrujan a la totalidad de los ciudadanos, y les quitan de tres a cuatrocientos millones al año, se hallan encargados de hacer castigar los pequeños delitos contra la sociedad.

"Puesto que la ignorancia, la superstición, la pereza y la afición a los placeres dispendiosos son el atributo de los jefes supremos de la sociedad, y que las personas capaces, ahorrativas y laboriosas no son empleadas más que como subalternos y como instrumentos

"Puesto que, en una palabra, en todos los géneros de ocupaciones, son hombres incapaces quienes se encuentran encargados de dirigir a las personas capaces; puesto que, desde el punto de vista de la moralidad, es a los hombres más inmorales a quienes se encomienda la formación de los ciudadanos en la virtud, y puesto que, desde el punto de vista de la justicia distributiva, es a los mayores culpables a quienes se encarga de castigar las faltas de los pequeños delincuentes.


"Aunque este extracto sea muy corto, pensamos haber probado suficientemente que el cuerpo político se halla enfermo: que su enfermedad era grave y peligrosa; que era la más molesta que pudiera experimentar; ya que el conjunto y todas sus partes se sentían afectadas al mismo tiempo. Esta demostración debía preceder a otras ; pues los que se encuentran bien (o creen encontrarse bien) no están de ningún modo dispuestos a escuchar a los médicos que le proponen los remedios o el régimen conveniente para curarles"









Saint- Simon merece alguna reflexión sobre su visión del mundo que vivía y cómo mejorarlo, "el remedio que conviene para curarles" que anuncia para su segundo extracto de L'Organisateur"



Hay muchas información sobre Saint-Simon, "El organizador" y el llamado socialismo utopico en GOOGLE. 

jueves, 20 de junio de 2013

TRES PRINCIPIOS DE LA GOBERNANZA POR POLÍTICAS





La gobernanza por politicas, se presenta como un conjunto de prescripciones sobre cómo deberían ser y comportarse los grupos o consejos de gobierno de cualquier tipo de organización, sea privada, pública o no gubernamental ni lucrativa.
Esta aproximación para la mejora de la gobernanza ha sido desarrollada por John Carver y su esposa Miriam Mayhew Carver, a partir de los años 90 del siglo pasado. (Ver www.carvergovernance.com)
Lo que hace interesante incluir el modelo de la gobernanza por políticas ne a reflexión sobre un (nuevo) gobierno local, es su pretensión de servir para todo tipo de organizaciones, lo que permitiría que los gobernantes locales, pudieran aprender no sólo de la experiencia de otros gobernantes locales, sino también  de los gobernantes de otro tipo de organizaciones.


  1. El primer principio establece que la autoridad del gobierno le viene en nombre de un grupo más amplia que ostenta la "propiedad moral"de la organización. Por ello, el gobierno debe conocer bien en nombre de quién gobierna y cuáles son los intereses que esa "propiedad moral" quiere cubrir. Para ello, será necesario que se comunique con ella (en dos sentidos, apuntaríamos, si fuera necesario) Un defecto típico de los gobiernos a este respecto, suele ser que dedican mucho más tiempo a comunicarse con los miembros de la organización que con la "propiedad moral". Electores, votantes propios, clientes, propietarios.
  2. Un segundo principio dice que las decisiones del gobierno deben ser colectivas. la propiedad moral" no ha entregado su autoridad a ningñun miembro individual, sí al grupo en su conjunto. No quiere esto decir que las decisionestengan que ser unánimes, sino que una vez tomadas las decisiones tienen que ser respectadas y apoyadas por todos. Y que a la hora de instruir a la organización sobre lo que se debe hacer, ha de ser una sola voz la que lo haga.
  3. Estas decisiones del gobierno deben ser decisiones políticas. El gobierno debe debatir los valores importantes para la organización y plasmarlos en cuatro categorias:
  • Fines. Qué, para quién, con qué coste. Definir os términos en estos términos es la obligación central del gobierno.
  • Limitaciones al ejecutivo. Todas las decisiones que no fijan los fines, son decisiones sobre medios. Sobre los medios, el gobierno establece únicamente los límites de lo que considera métodos y actividades del personal, aceptables.
  • Relación entre el gobierno y la administración. El gobierno debe establecer cómo delega la autoridad en el personal de la organización, y cómo va a evaluar su realización en cuanto a las políticas de fines y de limitaciones ejecutivas sobre los medios.
  • Proceso de gobernanza. El gobierno debe acordar y hacer explícitos sus propios productos y procesos: sus valores,su código de conducta, la naturaleza de sus relaciones con la "propiedad moral", sus modos de evaluar y dar cuentas de los resultados que consigue, sus procesos de decisión, y as tareas que asumen el grupo y sus miembros.

La delegación en un Ejecutivo Principal ("city manager, gerente municipal, director general de la administración municipal?), de todo lo que no sea definir y evaluar la realización de las políticas, a partir de la definición de las políticas arriba enunciadas, simplifica la tarea del gobierno y le permite dedicar más tiempo a las relaciones con la "propiedad moral" y a la definición y evaluación de las políticas. Las relaciones del Gobierno con el Ejecutivo Principal deben empoderar y dar seguridada éste, definiendo y delegando más que reaccionando y ratificando. El control y evaluación sobre el Ejecutivo Principal debe ser riguroso y primordialmente sobe el cumplimiento de los fines. Con respecto a los medios no consistirá en prescripciones sino en limitaciones.  

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Este texto corresponde a las páginas 65/68 del Cuaderno para Cargos Públicos y sus Asesores, nº14, "La modernización del Gobierno Local.Más acá y mas allá de la Ley 57/2.003".Un resumen de este cuaderno puede obtenerse en www.marcoslekuona.net/publicaciones.
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Trateremos las cuestiones sobre las relaciones entre el gobierno y la administración en la 4ª ed. de la Jornada PRACTICAS DE GOBIERNANZA EFICAZ, 28/29 de jun. en BCN, Más tiempo para el liderazgo político de los cargos públicos con el desarrollo de una direccion pública, profesional y autónoma .
Ver programa y condiciones de participación en www.marcoslekuona1.blogspot.com

miércoles, 19 de junio de 2013

LAS LEYES Y LAS TRANSFORMACIONES ORGANIZATIVAS



Hoy he asistido en ESADE a un coloquio sobre reforma de la administración local, a propósito de la ley que se está elaborando. Es este un tema que va a dar para más comentarios.  Ahora quiero referirme a que esta convocatoria me ha hecho recordar un Cuaderno de Trabajo que edité a finales del 2.004, con motivo de la entrada en vigor de otra ley titulada de Medidas de Modernización del Gobierno Local. El Cuaderno se titula a su vez "La Modernización del Gobierno Local: Más acá y más allá de la Ley 57/2.003".

He sacado del mismo el titulo de esta entrada y el siguiente texto:

"Hay un Fondo no moderno en la base de estas leyes aunque se llamen de modernización. Como es el caso de la Ley 57/2.003, y esperemos se supere en el Libro Blanco para la Reforma del Gobierno en España (10/01/05) [Que , finalmente, no dió lugar a legislación positiva alguna].

El ´regimen local de cualquier país está formado por comunidades y entidades que ostentan peculiaridades muy enraizadas Según esto, la mejor manera de regularlas radica en mucho autogobierno/autoorganización y poca regulación externa. Esta debería limitarse a prescripciones muy generales y a prohibiciones que defiendan valores claros del sistema democratico, que la experiencia demuestre se sienten inclinados a violar los gobiernos locales.

A cambio la técnica legilstiva actual tiende a incurrir en tres errores al menos:
  • Se prescriben soluciones homogéneas a realidades que no lo son.
  • Estas soluciones no tienen en cuenta otras que en la práctica ya han encontrado y puesto en práctica gobiernos concretos, pero la diversidad de estas soluciones no puede ser aceptada por la ley, en su obsesión homogeneizadora.
  • Cuando la experiencia demuestra que ciertas prescripciones no se cumplen, como por ejemplo todo lo que tiene que ver con la transparencia presupuestaria - y ahora añadiríamos los déficits-, no se evalúa y se toman medidas correctoras, sino que se legislan cosas distintas en leyes subsiguientes. No es seguro que hay cumplir todas las leyes, lo que es normal en un regimen autoriario; pero no en uno democrático y moderno.
La mejora del funcionamiento de las organizaciones, sena públicas o privadas, está producido por los comportamientos que en la realidad despliegan sus miembros. Todo intento institucional de influir en esa mejora debería partir de un estudio muy completo de las realidades que se trata de mejorar. En este sentido, se puede afirmar que, en estos momentos, están funci onando en nuestro país, muy diversas iniciativas organizativas con que alguno gobiernos han afrontado, con éxito, al amparo de las leyes anteriores, los problemas que las leyes recientes dicen querer resolver. Antes de cualquier otra manifestación legislativa, sería prudente que se llevara a cabo un censo y debate de tales iniciativas, así como un análisis de las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas en orden a resolver los problemas y dificultades de su introducción.

Para que una ley juegue un papel eficaz en la transformación de comportamientos, es necesario que venga acompañada por. acciones previas que sirvan para poner de manifiesto, en suficiente número de gente afectada, los problemas que se tratan de resolver y la relación eficaz entre las medidas que se proponen y los problemas a resolver; y por acciones posteriores que generen los aprendizajes de los  nuevos comportamientos. Los procesos legislativos también tienen que modernizarse, incorporando el análisis de la realidad material que se trata de modificar. En materia de modificaciones organizativas, así como en otras materias, esta incorporación se hace imprescindible, sino se quiere correr el riesgo de prescribir cosas innecesarias o reducir el papel de la ley a unos consejos bien intencionados, pero poco prácticos.






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Tengo la sensación de estar viviendo un nuevo episodio de la guerra entre un Derecho Administrativo Democrático y un Derecho Administrativo Burocrático.
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El texto corresponde a las páginas 27/30 del Cuaderno de Trabajo para Cargos Publicos y sus Asesores, nº 14, !La Modernización del Gobierno Local: Más Acá y más Allá de la Ley/57/2.003". Ver un resumen en www.marcoslekuona.net/ publicaciones.
El debate sobre la nueva reforma del régimen local se tratará en la 4ª ed. de la Jornada PRACTICAS EFICACES DE GOBERNANZA LOCAL (BCN, 28/29 jun) junto con el rediseño de la política fiscal y presupuestaria en un gobierno local/territorial.      
LAS LEYES Y LAS TRANSFORMACIONES ORGANIZATIVAS

Hoy he asistido a una coloquio en ESADE sobre la reforma de la administración local , a propósito del proyecto de ley que se va a tramitar. Este tema va dar para varios comentarios a lo largo de días sucesivos. Antes, quisiera comentar que esta convocatoria me ha recordado el Cuaderno de Trabajo que edité a finales de 2.004, con motivo de la entrada en vigor de otra ley denominada de Medidas de Modernización del Gobierno Local y he estado releyéndolo antes del comienzo de la sesión. Extraigo de este 


  

domingo, 9 de junio de 2013

LA DIRECCIÓN POLÍTICA POR BARRIOS Y SECCIONES ELECTORALES Y LOS CAMBIOS ORGANIZATIVOS

Como complemento de las dos anteriores entradas, esta propuesta de concebir la dirección política desde los barrios y  las secciones electorales, creo que aporta criterios prácticos tanto para el cambio organizativo de los partidos existentes y su revitalización, como para eventuales/refundaciones/fusiones, o la estructuración formal de las fuerza emergentes. 


"Un conjunto de militantes activos, que asumen voluntariamente la responsabilidad de los resultados políticos votos, fondos, voluntarios - de su sección electoral y practicando una dirección consciente, es un seguro de sostenibilidad, y aun, desarrollo de esos resultados.

En organizaciones de cierto tamaño un escalón de cuadros intermedios – de barrio, distrito, comarca -que ayuda a los equipos de sección electoral al logro de sus objetivos, añade garantía a que la red votantes-líderes de opinión-militantes activos se mantiene y adecúa a los cambios que se produzcan en los votantes actuales y potenciales.

Algunos partidos han encontrado también útil la creación de equipos de organizadores-entrenadores, bien entrenados a su vez en buenas prácticas, que la dirección puede poner a disposición de estas organizaciones territoriales como intercambio del compromiso con los resultados/compromisos, no sólo locales, sino de otras elecciones en las que la dirección se encuentra comprometida.

Pero, creando nuevas estructuras no se consiguen nuevos resultados, si los procesos y las prácticas que producen los anteriores resultados no se cambian.

Sin una política de abajo arriba que, como mínimo, complemente la política de arriba abajo; y sin un liderazgo que abandone los estilos heroicos – carismático y burocrático, por el liderazgo suficiente que compromete a los votantes y a los militantes, se corre un alto riesgo de que los síntomas indeseables – desafección, abstención, disminución y desmovilización de militantes- permanezcan- o, en su caso, vuelvan a aparecer.  Porque las nuevas estructuras apenas alcanzan a crear una red de “carteros”, sin la garantía de que entregarán todas las cartas.





En cambio, lo que sí contribuirá a reducir los síntomas indeseables, será:
Ø  que las direcciones de los partidos apoyen procesos y prácticas de elaboración/comunicación de la política de abajo arriba con su liderazgo suficiente – que elimine todas las tentaciones de los liderazgos heroicos, tanto carismáticos como burocráticos;
Ø  que, congruentemente, abandonen las prácticas de querer intentar cambios a través de grandes decisiones homogéneas y de un solo paso, sustituyéndolas por la ayuda a cada unidad/ agrupación distinta en ir consiguiendo desde su punto de partida peculiar los pequeños cambios acumulativos de prácticas concretas que son los únicos que garantizan que esa dirección política consciente de barrios y secciones electorales, sea algo más que declaraciones más o menos solemnes;

Ø  y que se acepte prácticamente que todo esto solo puede ser consecuencia de aprender experimentalmente sobre la propia experiencia, en la medida que se va produciendo."
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Este texto pertenece al artículo LIDERAZGO, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDA, publicado en el año 2.010 en FRC, revista de debat politic, editada por la Fundació Rafael Campalans. Este tema está incluído en la Jornada  PRACTICAS EFICACES DE GOBERNANZA , de los días 28/29 de junio en Barcelona- programa y condiciones en este mismo blog.

sábado, 8 de junio de 2013

PARTIDO COMO COALICION PARA GOBERNAR

Cuando por alguna razón, un partido no se preocupa por ganar votos, los conflictos internos propios de cualquier organización pueden llegar a consumir tanta energía que no quede para proponerse otra cosa. Para su salud, un partido necesita plantearse permanentemente objetivos externos a su funcionamiento interno. En el caso de una organización política que es un partido en un régimen democrático, estos objetivos están claramente cifrados en votos. De este modo,aumentar votos con respecto a alguna referencia es un buen indicio y perder votos es un mal indicio que debería encontrar alguna explicación y provocar que se lleven a cabo los cambios de estructura y comportamientos que esa explicación aconseje.
Los votos de un partido en cada convocatoria electoral vienen a estar formados por los votos de:

  • Los votantes fieles.
  • La proporción de votos que consigue de los jóvenes que votan por primera vez.
  • La proporción de votos que consigue los nuevos residentes en el territorio.
  • Los abstencionistas de le votan, menos los votantes que se le van a la abstención. 
  • Los indecisos que finalmente deciden votar y darle su voto.
Como objetivos intermedios un partido necesita plantearse otros dos tipos de objetivos:

  • La obtención de fondos  para la financiación de las actividades y campañas políticas.
  • La contribución de voluntarios en horas de trabajo sin retribución para la realización de las tareas implicadas en las actividades y la campañas.

Los partidos políticos, en la linea marcada por su misión
constitucional, para intentar conseguir estos objetivos, se
encuentran  ante la necesidad de verse a sí mismos como empresas de servicios políticos. Los "empresarios políticos" arriesgan, no tanto su dinero - algunas veces también - como su tiempo y su prestigio personal, junto con el dinero que su empresa/partido recibe del estado y el dinero y las ilusiones/intereses de algunos de sus simpatizantes/ votantes. La empresa necesita intercambiar servicios  que es capaz de proporcionar a los que espera que le voten, donen fondos, u ofrezcan su tiempo. Como en toda empresa los intercambios que puede establecer serán más ricos cuantos más y mejores puedan ser esos servicios a los ojos y para los intereses de más electores, donantes, voluntarios.

Con esta óptica un organización local de un partido encontrará muy útil aprender a establecer una estrategia para seleccionar quiénes son los votantes actuales y potenciales con los que necesita coaligarse para lograr la mayoría electoral buscada.
Estos votantes actuales y potenciales no tiene porqué ser más del 35/40 % de los electores totales. En efecto, si contamos con que la participación electoral puede alcanzar un 75/80%, una mayoría absoluta holgada se puede conseguir con el 50% de esa cifra. Trabajar con un número mayor de electores es un despilfarro de recursos que no revela más que una falta de dirección política.
OBSERVACION.- Estas cifras corresponden a 2.004 y a gobiernos con intenciones de mayoría absoluta. Ahora son más desproporcionadas.


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Este texto corresponde a las páginas 205/207 de "Cómo aumentar/conservar la mayoría electoral, por medio del liderazgo de la gobernanza local. Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores. www.marcoslekuona.net     






LOS NUEVOS EMPRESARIOS DE LA POLÍTICA



En el otoño de 2.004 escribí por encargo de la secretaría municipal de un partido político un cuaderno de trabajo dirigido a su alcaldes. Su título, un tanto barroco, "Cómo aumentar/conservar la mayoría electoral  por medio del liderazgo de la gobernanza local", no dejaba de traducir una cierta preocupación por un fenómeno que ya se apuntaba en las últimas elecciones. Se estaban perdiendo votos. El cuaderno que yo ofertaba directamente a tales alcaldes, tuvo un escasa acogida. Los votos se han seguido perdiendo. Gran parte de las recomendaciones contenidas en el mismo, las encuentro vigentes;si bien, faltan una buena parte de los alcaldes en que pensaba al hacerlas.

 Se llamaba la atención en este cuaderno acerca de cómo los análisis las últimas campañas apuntaban a que las raíces de la pérdida o amenaza de pérdida de las mayorías podían encontrarse en buena parte en la poca entidad política de las agrupaciones locales de sus partidos, en la percepción dominante ente sus propios votantes de los mismos partidos como maquinarias cerradas para designar cargos electivo y redes clientelares de empleo y contratos públicos, y el impacto negativo adicional sobre el funcionamiento del gobierno: la pérdida de una visión de proximidad sobre los nuevos segmentos de lectores y las nuevas necesidades. 

En la propuesta para modificar la situación, se proponía un cambio radical en el liderazgo tanto del gobierno como de la agrupación. Y se avanzaban para las personas interesadas en esta transformación una reflexión sobre los siguientes puntos que pueden ayudar a  definir el proyecto de cambio correspondiente.

  • Los nuevos empresarios de la política.
  • Partido como coalición para gobernar. 

En esta entrada recogeré el primer punto y en la siguiente el segundo.
Creo que estas reflexiones pueden ser útiles, no sólo para los gobiernos que quieran conservar sus mayorías, sino también para los grupos en oposición que quieran conquistarlas - o reconquistarlas-, así como para nuevos grupos políticos emergentes.




Los nuevos empresarios de la política

Nada de esto puede empezar a pasar si no existe un grupo de personas interesadas en hacerse cargo de la transformación: de maquinaria de selección de cargos y red clientelar a "empresa" al servicio de la "formación y manifestación de la voluntad popular". Seguramente hay que movilizar a unos efectivos entre un 1 y un 5% de los electores. La movilización no puede hacerse sobre el viejo modelo de militancia, sino más bien sobre un nuevo modelo de un voluntariado interesado en clarificar sus valores, tratar problemas colectivos e idear y liderar proyecto cívicos, más que en ocupar un cargo público.
Estos voluntarios aprendiendo a ejercer un liderazgo social y de opinión, irán formando redes sociales de influencia y grupos de actuación, y en la medida que aprendan a diferenciar y a integrar roles organizativos, podrán llegar a constituir organizaciones de mayor tamaño y complejidad de tarea. En este proceso, los voluntarios/empresarios individuales van coaligándose en empresas colectivas.
Las nuevas organizaciones que así se van logrando, tendrán que incorporar nuevas funciones poco desarrolladas en el modelo anterior de agrupación: el control de ciertas reglas de conducta ética pública, la gestión de carreras/desarrollo personal de los miembros y la financiación adecuada de las actividades. Por otro lado, lo que se obtendrá será, más bien, un conjunto de organizaciones, con metas, tecnología y lógicas diferentes, con mecanismos de coordinación, que no maten la integración y la autonomía de las organizaciones singulares.El grupo líder de la operación deberá aprender a gobernar de modo no burocrático estas redes. La acción conjunta del partido y su grupo municipal podría venir acordada en un Plan Político  de Mandato, paralelo  (en su caso) al Plan Cuatrienal del Gobierno Municipal. Para ello, deberían compartir un mapa político y un diagnostico de la situación, desde los que fijarse objetivos políticos del mandato,a alcanzar a través de proyectos estratégicos, en los que jueguen papeles unas veces juntos y otra separados, el grupo municipal y el partido Tanto el grupo como el partido pueden mejorar sus competencias para trabajar por campañas y proyectos.
Las capacidades de coalición así adquiridas, sientan las bases para llegar a conseguir, en la esfera local, una posición hegemónica, profundizando y expandiendo "una democracia radicalizada y plural".  
        
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Este texto corresponde a las páginas 204 y 205 de "Cómo aumentar/consrvar la mayoría electoral, por medio del liderazgo de la gobernanza local". Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores. www.marcoslekuona.net