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lunes, 20 de mayo de 2013

LOS PRÍNCIPES DEL SIGLO XXI. LOS PARTIDOS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y A SUS MILITANTES (III)






Antonio Gramsci “El Principe Moderno”

En “El Príncipe”, Maquiavelo presenta en la forma dramática de un “mito”, que personifica en forma plástica y antropomórfica, el símbolo de una voluntad colectiva
El proceso de formación de una determinada voluntad colectiva, que tiene un determinado fin político , … se representa por las cualidades, los rasgos característicos, los  deberes y necesidades de una persona concreta, despertando así la fantasía artística de aquellos a quienes se pretende convencer y dando una forma más concreta a las pasiones políticas. Maquiavelo trata de cómo debe ser el Príncipe que quiera conducir al pueblo italiano a la fundación de un nuevo estado, un estado absoluto, como las monarquías contemporáneas española y francesa.”
“El príncipe moderno, el mito-príncipe, no puede ser una persona real, un individuo concreto; solo puede ser un organismo, un elemento de sociedad complejo en el cual comience a concretarse una voluntad política colectiva reconocida y afirmada parcialmente en la acción. Este organismo ya ha sido dado por el desarrollo histórico, y es el partido político: la primera célula  en la que se resumen los gérmenes de la voluntad colectiva que tienden a devenir universales y totales.”
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Pero el “Príncipe del siglo XXI”, el partido del siglo XXI, no puede ser el de las “vanguardias iluminadas”, ni el de una socialdemocracia burocratizada. Tanto estas formas, como los populismos y presidencialismos del siglo XX son formas a superar por los partidos que quieran  liderar la transición al postcapitalismo que viene, que necesariamente pasa por una profundización de la democracia, la democracia postcapitalista. La crisis de los partidos políticos de que se habla es más bien una crisis de una formas concretas, históricas, de los partidos políticos: por supuesto el  partido único y los partidos que han encarnado tipos ideales de liderazgo carismático y burocrático. El partido en red, en cambio, parece responder mejor incluso a la descripción de Gramsci que hemos copiado más arriba.
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E. Laclau y Ch. Mouffe (1.985), “Hegemonía y Estrategia Socialista”
En esta transición, es poco probable que el instrumento sea un único partido, sino un sistema de partidos.  

Ch. Mouffe (1.993), “El retorno de lo político”.
  Se borra también la posibilidad de un discurso unificado de la izquierda. La discontinuidad  discursiva pasa a ser, pues, a ser primaria y constitutiva. El discurso de la democracia radicalizada no es más el discurso de lo universal; … ha sido sustituido por una polifonía de voces, cada una de las cuales construye su propia e irreductible identidad discursiva.
…Esta pluralidad de espacios no niega sino que requiere la sobredeterminación de sus efectos a ciertos niveles y la consiguiente articulación hegemómica entre los mismos.

Hemos de hablar con más propiedad, pues, de los Príncipes del Siglo XXI como los instrumentos de crear una voluntad colectiva de ir produciendo los cambios que vayan jalonando la transición.

Vamos a trabajar sobre cómo coaligar gobiernos de izquierdas en la 4ª ed. de la jornada “Prácticas de Gobernanza Eficaz”, los días 28 y 29 de junio, en BCN.

Leer más en Antonio Gramsci, “Notas sobre Maquiavelo, la Política y el Estado Moderno, editado por Ediciones Nueva Visión de Buenos Aires (1960) que puede descargarse en Google; E. Laclau y Ch. Mouffe (1.985), “Hegemonía y estrategia socialista. Hacia una radicalización de la democracia. La democracia radical: alternativa para una nueva izquierda”. en  Siglo XXI de España Editores, S.A., Madrid; Ch. Mouffe, “El retorno de la política. Comunidad, ciudadanía,
pluralismo, democracia radical”, en Ediciones Paidós Ibérica, Barcelona


domingo, 19 de mayo de 2013

LOS "PRÍNCIPES" DEL SIGLO XXI. LOS PARTIDOS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y SUS MILITANTES (II)


Las transformaciones que se están produciendo están señalando necesidades en otro sentido que prescindir de los partidos en el sistema democrático.

La transición hacia el post-capitalismo. - de la que forma parte la crisis que estamos viviendo - que va a traer aparejados reajustes en el quién y el cómo del ejercicio del poder, en el contexto de una crisis generalizada de las maneras de gobernar y dirigir, traen consecuencias como:
  • El retorno de la importancia de la política
  • La demanda de profundizar y extender la democracia y para ello la educación delos ciudadanos en su autogobierno.
  • El convencimiento progresivo que los pocos actuales líderes heroicos no van a se la solución, sino que forman parte del problema- no tanto sus personas como sus prácticas. En cambio faltan muchos líderes próximos a la gente, que les ayuden a priorizar sus necesidades colectivamente y a comprometerse con las soluciones consensuadas/negociadas.
  • La experiencia de cómo, en un sistema democrático, los gobiernos sin partido, se ciegan y no son sostenibles.
Los partidos políticos serían necesarios para educar a los electores como ciudadanos en su autogobierno;para acabar con los líderazgos  carismáticos y burocráticos, y entrenar a los líderes suficientes y comprometedores que los sustituyan; para “inventar” una política de abajo arriba que responda a las necesidades, intereses y aspiraciones de sus votantes, sin que queden secuestradas y sean  respondidas excesivamente por los burócratas de las instituciones.


Pero no los partidos de las vanguardias iluminadas o las burocracias. Los partidos del siglo XXI tienen que asimilar, como todas las demás organizaciones, los requerimientos de la complejidad, olvidarse de las cómodas jerarquías que no funcionan y organizarse en red con sus cargos públicos y los líderes de opinión de sus votantes actuales potenciales – coalición estratégica -; empoderar políticamente a sus votantes, militantes y cuadros que completan la red con la coalición estratégica. Estos “príncipes” del siglo XXI dominan así a los ideólogos, gestores, movimientos sociales y medios de comunicación, que hoy interfieren su acción y su capacidad de generar las transformaciones de comportamientos públicos que se necesitan para transitar la transición.




La transición que vivimos, está mostrando que la sostenibilidad política, la alternativa a la desafección/abstención/desmovilización, no tiene más que una salida estable que hay que encontrarla en la vía de la coalición con los votantes.
Esta coalición es la que produce el compromiso de los votantes, no solo de dar su voto, sino también de ayudar a que otros también lo hagan. Así se consigue una sostenibilidad de resultados políticos. Hay suficientes ejemplos prácticos que lo demuestran y tantos ejemplos de situaciones de cómo se pierde esa sostenibilidad que, en momentos anteriores, se tuvo.
Conseguir y mantener la coalición/compromiso depende de que la formación política sea capaz de proporcionar por sus comportamientos y en contrapartida, unos valores, deseados por los votantes. Para conocer cuáles son esos valores, y asegurarse de que los votantes los perciben en los comportamientos los partidos y sus cargos públicos, se hace necesaria una intensa y continuada comunicación en dos sentidos, en la que la comunicación unidireccional de los medios masivos no será más que un apoyo, importante en algunos casos, pero nada más.
La comunicación continuada en dos direcciones, es una comunicación persona a persona y para realizarse a la escala de mayorías necesita una organización de personas que quieran y sepan llevarla a cabo.

En el siglo XXI, los partidos serán esas organizaciones de personas en la medida que,
  • abandonen sus prácticas burocráticas que han llegado a convertirlos en maquinarias clientelares y de captura de cargos, y sus dirigentes aprendan a practicar un liderazgo suficiente que en la educación y el empoderamiento de sus votantes y militantes, vaya eliminando tentaciones clientelares y dotando a “su sociedad” de líderes que animen la vía ciudadana a la mejora de la calidad de vida;
  • superen la visión a corto plazo de las campañas electorales, sumando a ellas planes y proyectos a medio plazo para el desarrollo de recursos estratégicos: orientación y conocimiento de los votantes actuales y potenciales, recursos humanos competentes – lideres, militantes, analistas y comunicadores, voluntarios, cargos públicos y directores profesionales - y financiación mayor y desde los votantes;
  • activen y motiven a la red que forman votantes – y sobre todo sus líderes de opinión – y sus militantes, con prácticas de elaboración/comunicación  de la política de abajo arriba, en contraste con la política de arriba debajo de las instituciones de legislativas y de gobierno.       





 Y en la medida que los partidos sean capaces de avanzar por esta vía, el partido y los líderes de opinión de sus votantes – actuales y potenciales -con los que ha llegado a coaligarse, pueden llegar a formar una coalición estratégica – gobierno+ partido+ líderes de opinión de los votantes- que asegura la sostenibilidad de los resultados políticos.

En el contexto de esta coalición, el gobierno, alimentado por las prioridades de los votantes que han sido la base de la coalición del partido y los líderes de opinión de sus votantes, puede ejercer una gobernanza eficaz, que no pone en peligro los resultados futuros, progresando, a su vez, en su capacidad de,

  • entregar efectivamente a los votantes, las prestaciones que responden a las prioridades acordadas;
  • contribuir a los proyectos estratégicos que han sido necesarios para despejar las incógnitas y conflictos que acompañan a los objetivos y medios de acción públicos;
  • transparentar los fines/medios de su actuación y someter sus decisiones a la mayor participación posible de los ciudadanos, incluida la negociación y el respeto  las minorías, sin perder de vista su coalición mayoritaria;
  • prever el futuro.

La coalición estratégica, con los límites de la madurez y estabilidad de la misma, da lugar a un nuevo actor de la política, una empresa de servicios políticos, entendiendo por tales, aquellos que contribuyen a la “formación y manifestación de  la voluntad popular”.
La coalición estratégica para mantenerse necesita una concepción y unas prácticas de sus dirigentes que superen las tentaciones de los liderazgos heroicos, tanto carismáticos como burocráticos. El conglomerado de organizaciones y asociaciones que la forman sólo puede encontrar una andadura estable, lejos de esquemas jerárquicos, en una organización en red, con un liderazgo suficiente que no se sitúa en ninguna cúspide sino al lado de aquellos nudos que necesitan apoyo para cumplir su función en la coalición.
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Sigue y lo comentaremos colectivamente los próximos 28 y 29 de junio en Barcelona, en la Jornada "Prácticas de Gobernanza Eficaz", cuyo programa y condiciones se encuentra en otra entrada de este mismo blog.



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LOS "PRINCIPES" DEL SIGLO XXI. LOS PARTIDOS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y SUS MILITANTES



 Estamos asistiendo en nuestro país a un aumento de la cantidad de información y opinión sobre la política y los partidos políticos: en conversaciones y reuniones, debates públicos, publicaciones, medios de comunicación, redes virtuales.
Y, por mi parte, he recordado un viejo proyecto descuidado estos últimos años acerca de los partidos políticos en el siglo XXI. Releyendo, algunos de los materiales recogidos y las notas elaboradas me ha parecido que podrían ser interesantes compartir aquí


“La transformación del liderazgo


La organización capitalista de la sociedad está desadaptada a la complejidad a la que ha llegado esta sociedad, desperdicia demasiados recursos, no innova la suficiente, regida por un número demasiado pequeño de líderes excesivos que se empeñan con poco éxito en controlar a los demás.

Se requiere conseguir que haya muchos más líderes (todos los adultos), con un liderazgo suficiente y comprometedor, acabando con  los liderazgos excesivos (carismáticos y burocráticos) del orden que se ha hecho viejo.

Los partidos políticos, concebidos como empresas de servicios políticos, son los instrumentos de esta educación ciudadana, con un énfasis específico en la priorización colectiva de necesidades y alternativas, en la negociación y en la construcción del consenso.

A esta tarea se resisten los ideólogos, los movimientos sociales especializados, los gestores y los medios que pretenden condicionar y hasta suplantar a los líderes de políticos. El liderazgo político cobra fuerza frente a ellos empoderando a sus votantes y militantes, y las interacciones productivas entre ellos.

Los políticos para cumplir esa misión transformadora necesitan aprender colectivamente a organizar los partidos como redes sociales y no como jerarquías, diseñar y dirigir unos ejercicios políticos para el empoderamiento de militantes y votantes que transformarán con su liderazgo suficiente y comprometedor, primero a los propios partidos burocratizados y después a las organizaciones públicas y privadas, y a  todo el sistema social organizativo.      
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Voy a seguir compartiendo algunos puntos más de mi tesis en entradas sucesivas de este blog. Y vamos a tratarlo en la próxima Jornada de  los días 28 y 29 de junio en Barcelona, "Prácticas de Gobernanza Eficaz" (4ª ed.), cuyo programa y condiciones de participación se presentan en una entrada anterior. 

viernes, 17 de mayo de 2013

COMO SE VAN DESAHACIENDO LAS ORGANIZACIONES





Creo tener identificados en la práctica personal - y de otros colegas -tres procesos que, en la medida que avanzan, generan interacciones tóxicas que están deshaciendo las organizaciones. Estas interacciones tóxicas van minando la eficacia de las organizaciones, al mismo tiempo que se reduce la implicación de parte de sus miembros, junto a la desafección de entornos significativos. Por este camino, las organizaciones afectadas, pueden llegar a desaparecer totalmente o en alguna de sus partes, o quedar reducida a un papel secundario.
Sin perjuicio de dedicar a esta cuestión los resultados de más observaciones y reflexiones individuales y colectivas, ahora puedo avanzar los siguientes rasgos de estos procesos  destructivos:
Ø  Cuando se van abandonando, sin motivos justificados,  procedimientos, métodos de trabajo y/o reglas de decisión, legitimados por los resultados, el consenso o la tradición, parte de sus miembros reducen su implicación, otros valiosos abandonan la organización, generalmente, con repercusiones negativas en el entorno.
Ø  Cuando no se identifican buenas prácticas y buenos practicantes, ni se hace suficiente por conservarlas y trasmitirlas, perdiéndolas cuando los buenos prácticos abandonan sus puestos – por salida o relevo natural. En estas situaciones, la organización no mejora su eficacia/eficiencia, los nuevos no aprovechan la experiencia ya vivida y pueden “reinventar la rueda”, a veces cuadrada.
Ø  Cuando un sistema de liderazgo no es capaz de limitar el despilfarro de energía que pueden generar las  luchas internas por el poder y sus posiciones, lo pactos pacificadores no logran producir coaliciones(=crecer juntos) suficientemente maduras y dominantes. Un descontrol, no siempre aparente, mantiene problemas importantes sin resolver, sin que se trate de que no están resueltos, ni se trate el que no se trata – trampa que va deshaciendo las interacciones de colaboración.



La crisis incide en la visibilidad y en el efecto maligno de estos procesos. En las organizaciones grandes, es posible utilizar análisis comparativos entre sus unidades componentes, para identificar y analizar estos procesos.
Es posible, detener estos procesos y revertir sus resultados negativos, cuando en cada situación autónoma un número de personas con influencia, son capaces de ir constituyendo un sistema de liderazgo, que genere que sus miembros se  impliquen más – productividad/innovación - y sus entornos se “reafecten”.  

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Una aplicación al mundo público de este enfoque se trata en la 4ª edición de la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA (gobierno/oposición) EFICAZ. Ver programa y condiciones de participación en la entrada anterior de este blog.

jueves, 16 de mayo de 2013

4ª Edición NUEVAS PRACTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ DE INSTITUCIONES LOCALES

Ahora en Barcelona

NUEVAS PRÁCTICAS
PARA LA GOBERNANZA EFICAZ
DE INSTITUCIONES LOCALES


Esta Jornada ofrece a los cargos públicos la oportunidad de reflexionar sobre sus prácticas de gobernanza en el contexto de la crisis que vivimos y de los cambios sociales que se van experimentando.
No cabe duda de que estamos viviendo un estado de transición hacia una nueva etapa de la vida política, cuyas exigencias aun no podemos precisar.
Sin embargo, podemos tener bastante certeza en que una buena transición personal tiene que ver con lo que cada uno sea capaz de cambiar, aprendiendo nuevas prácticas. Máxime,  si uno ocupa alguna posición de liderazgo organizativo, social o político.
El curso invita a analizar las situaciones más relevantes de la gobernanza, evaluando en cada una de ellas las  prácticas que ahora pueden calificarse de malas (disfuncionales), proponiendo, en cambio, las que serían buenas.
Esta reflexión puede ser útil, igualmente, a los asesores de los cargos públicos y a los dirigentes y asesores de sus partidos.
Según el interés de los asistentes se considerará el anteproyecto de Ley para la Administración Local 
TEMARIO
·         LA NOCIÓN DE  VALOR PÚBLICO COMO CRITERIO DE VALORACIÓN DE UN GOBIERNO.
o   La calidad de vida de los ciudadanos. El desarrollo de la base económica y el empleo, como prioridad de la actuación en gobiernos locales.  Liderazgo catalizador.
o   Cómo identificar los valores  de los votantes. Escuchar y contar historias.
o   El coste/oportunidad  del gasto público. Conveniencia de abandonar los hábitos de “gobierno conseguidor”.
o   El dominio de la situación económico-financiera y el equilibrio fiscal como exigencia de política general, no sólo como disciplina especializada.
·         REDIRIGIR LA POLÍTICA FINANCIERA Y FISCAL EN UNA INSTITUCIÓN LOCAL
o   Criterios para evaluar la posición económica-financiera global: el ahorro bruto y neto, la carga financiera y el remanente de tesorería-
o   Nueva política fiscal.
o   Presupuestos públicos, de base funcional analítica  para priorizar el gasto con sensibilidad política y mejorar la eficiencia.
o   Planes de saneamiento
·         GOBERNAR SIN DESVITALIZAR EL PARTIDO
o   La concepción burocrática del gobierno ha desvitalizado a los partidos.
o   La “nueva empresa política”: la coalición estratégica gobierno/partido/líderes de opinión de los votantes.
o   La campaña permanente como identificación y acompañamiento de los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.
o   Elaboración/comunicación de la política de abajo/arriba.
o   Una estructura de proximidad territorial del partido.
o   Financiación y desarrollo de recursos humanos.
·         EL GOBIERNO DE COALICIÓN DE PARTIDOS. COMO ASEGURARSE DE NO PAGAR EN EL FUTURO EL COSTE DE UNA COALICIÓN MAL CONSTITUIDA Y/O MAL GESTIONADA
o   Coalición (“coalescere”=crecer juntos), no puede basarse en “quitarle la cartera” al socio, sino en una estrategia acordada de votantes.
o   La preparación de la coalición, tiempo para un acuerdo preciso: la gestión de los desacuerdos, las decisiones transversales, el empleo de los recursos comunes, el tratamiento de los problemas con incógnitas/conflictos.
o   La tarea de los concejales: la política y la gestión.
o   La gestión de la coalición: transparencia y tratamiento de conflictos
·         MÁS TIEMPO PARA EL LIDERAZGO POLÍTICO DE LOS CARGOS PÚBLICOS CON EL DESARROLLO DE UNA DIRECCIÓN PÚBLICA, PROFESIONAL Y AUTÓNOMA.
o   La eficacia (conseguir los resultados políticos) y la eficiencia (más por menos) requieren  diferenciar  las tareas políticas de las tareas técnico/ administrativas, y tiempo de dedicación de los concejales al desarrollo del liderazgo político.
o   La Agenda Política y la Dirección de Proyectos Estratégicos, como instrumentos de desarrollo de liderazgo político
o   El pacto gobierno/administración  y el proyecto de desarrollo y eficiencia de la administración:
*      Nuevas estructuras (cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;
*      Nuevos sistemas de control de eficiencia y de calidad. La dirección por resultado social.
*      Nueva política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como: las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores; la normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.
*      Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.
·         EVALUACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE UNA FORMACIÓN POLÍTICA
o   La coalición con sus votantes actuales y potenciales.
o   La creación de militantes activos.
o   La coordinación gobierno/partido.
o   La coalición de gobiernos de varios partidos
o  Autogobierno personal. Aprender juntos 
DIRECCIÓN DEL CURSO


Juan Ignacio Marcos Lekuona,  Licenciado en Derecho. Consultor en Sistemas de Gobierno/Dirección en Instituciones Públicas y Partidos Políticos.www.marcoslekuona.net;  www.marcoslekuona1.blogspot.com
Durante los últimos treinta años ha dirigido la prestación de servicios de consultoría en un centenar de instituciones públicas (la mayoría locales) y la formación de unos 3.000 políticos y funcionarios locales.
Edita una colección de Cuadernos de Trabajo para Cargos Electos Locales y sus Asesores, y ha publicado recientemente el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en la Web de la Fundació Rafael Campalans, en el link
                                                                  
LUGAR Y DURACIÓN DE LA JORNADA
Esta Jornada tendrá lugar el viernes,  28 de junio de 16 a 20.30h ( es de 16.30 pero calculen estar 30 minutos antes) y sábado, 29 de junio de 09:00 a 13.30h. en Casa del Mar - BCN - Albareda, 1-13 - 08004 Barcelona.
CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN
Los derechos de inscripción de esta jornada son de 190 € por asistente individual. Cuando asistan dos personas de una misma institución la segunda persona solo abonará 140 €. A partir de la  tercera persona de la misma institución, 50 € por persona.
Estas cantidades deberán ser ingresadas en la cuenta corriente del BBVA, nº 0182 4028 70 0201524206, antes del comienzo del curso, adjuntando a la hoja de inscripción, copia del ingreso.
Para cualquier aclaración o información adicional contactar con
María Ángeles Barbero 
Teléfonos  627 246 663 y 914111499
Fax: 914111597
Mail: ma.barbero@marcoslekuona.net
Hoja de Inscripción 4ª edición 

miércoles, 1 de mayo de 2013

EJERCICIOS DEL ARTE DE GOBERNAR

La cúspide de cualquier organización, sea pública o privada, debería dotarse de unos ejercicios que aseguren que sus miembros se alinean en la consecución de unos objetivos compartidos de la organización.

Cuando pretendo esto en la práctica, me he venido encontrando con que los candidatos a formar los equipos directivos de esas cúspides, adolecen de unos vacíos en sus prácticas, como consecuencia de su formación general y de su experiencia organizativa anterior.

Sin una sensibilización a estos vacíos, servirá para poco los intentos de mejora sobre otras cuestiones, que sin duda, serán necesarias. Estos vacíos vienen provocados por el predominio de los modelos de la mentalidad autoritario-burocrática, que están produciendo el desgobierno generalizado que sufre el mundo organizativo.

Los ejercicios de sensibilización han de conseguir que los dirigentes tomen conciencia: del vacío organizativo, el vacío de los valores, el vacío de la reflexión, el vacío del aprendizaje del saber hacer, el vacío del desarrollo personal.










El vacío organizativo

Lo que pasa en el mundo de las organizaciones, está completamente determinado por los tipos de realidad que los individuos crean por sí mismos. Es decir, aquellas maneras en que plantean y configuran sus mundos y lo que sucede cuando se produce el enfrentamiento con aquellos que poseen formas similares y diferentes de formular la realidad. Los eventos claves son interacciones entre las personas y grupos que forman la organización y su entorno. Los que gobiernan/dirigen deben ser sensibles a la relación de causalidad interacciones/consecuencias, más allá de mantener la ilusión de la eficacia de las pautas autoritarias, o de suponer que no queda más remedio que utilizar prácticas políticas manipulativas, o predicar comportamientos ingenuos del tipo "todo el mundo es bueno". Es muy escaso el entrenamiento formal que recibimos para ser consciente y dominar todo esto.

El vacío de los valores

La clarificación y afirmación de los valores de los líderes es un gran vacío en su entrenamiento. Los valores se materializan, no en declaraciones abstractas, sino en prácticas que son buenas para el individuo, la organización y su entorno.
La congruencia con los propios valores tiene una relación directa con la fuerza y la capacidad de innovación de la personas. Y la "ejemplificación de los valores que se declaran" es la clave del otorgamiento de liderazgo por los demás.
En los entrenamientos al uso de dirigentes, hay más insistencia en cómo hacer que en desarrollar el "caracter", la "virtú" (Maquivelo), el afianzamiento en los propios valores, sin lo que son irrelevantes la habilidades.
Los diálogos sobre valores y la clarificación personal y colectiva de valores, son módulos a introducir.

El vacío de la reflexión

Los dirigentes actuales necesitan desesperadamente pararse a pensar. El día a día de sus organizaciones no deja tiempo para ello. Y la aulas formativas no suelen ser aulas reflexivas, sino lugares donde absorber información. Reflexionar no significa meditar y des algo que no es casual. Significa cuestionarse, tantear, analizar, sintetizar, ponderar cuidadosa y persistentemente el significado que una experiencia tiene para uno mismo; y todo esto, no sólo sobre lo que uno supone que ha sucedido, sino porqué se cree que ha sucedido y cómo esta situaciñon se parece o se diferencia de otros problemas.
A medida que la persona va llenando sus vacíos organizativos - es consciente de la relación interacciones/consecuencias - y de valores - va clarificando el valor de sus prácticas- , el tiempo de la reflexión puede acortarse, llegando a integrar la reflexión en la propia acción, como puede observarse en deportistas de elite. Los equipos se hacen más eficaces aprendiendo juntos.

El vacio del aprendizaje del saber hacer

Es demasiado frecuente la concepción del aprendizaje como obtener conocimiento, poseer la información correcta. Poner en práctica esos conocimientos, transformarlos en acciones efectivas, obtener el resultado deseado, no suele formar parte de la definición del aprendizaje. Lo que llamaríamos el "modelo escolar" es peligrosamente incompleto. Se queda en un mero ejercicio teórico y elude la responsabilidad de mejorar las cosas en el mundo real.

Para completar el proceso de aprendizaje es necesario pasar de la información a la acción. Y para hacer del aprendizaje un proceso continuo, es necesario reflexionar sobre las consecuencias de la acción y descubrir desvíos entre lo planeado y lo producido.

Saber hacer no se aprende de una vez, sino más bien requiere incorporar jun "aprender a aprender" sobre la práctica. Y esto siempre es un proceso bastante mas largo que la  mera transmisión de conocimientos.

El vacio del desarrollo personal

No es verosímil que alguien se haga cargo de los demás, si no se ha hecho cargo de si mismo. Asumir la responsabilidad del propio desarrollo, requiere conocerse bien al mismo tiempo que las relaciones con la organización en la que está: clarificar sus valores y comprender los de la organización, apreciar los desajustes y evaluar la posiblidad de reconducirlos; entender las demandas y limitaciones de su puesto, y, por consiguiente el margen de discrecionalidad que se le ofrece; saber lo que se sabe hacer ,lo que se quiere aprender, y cómo aprende cada uno; diseñar los pasos siguientes de su carrera.


Los Ejercicios de la cúspide de una organización deben prever acciones que sobre las prácticas de la misma, vayan llenando estos vacíos simultáneamente.







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En la 3ª edición de la jornada "Nuevas prácticas eficaces para la Gobernanza (gobierno/oposición) Local", que se celebra en Barcelona, los días 3 y 4 de mayo próximos, vamos a ensayar a definir lo que serían unos ejercicios del arte de gobernar que los asistentes podrían desarrollar en su entorno.

El programa y el modo de participar están recogidos en una entrada anterior de este mismo blog.