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domingo, 28 de abril de 2013

APRENDIENDO JUNTOS CUANDO HAY QUE CAMBIAR

 En la transición que vivimos, las organizaciones pueden sufrir serios quebrantos si las personas que tienen cierto poder en ellas no saben aprender juntas a abandonar las prácticas que no producen buenos resultados y experimentar otras nuevas eficaces,

Ya hemos podido comprobar que la imposición burocrática de cambios de los que lo han hecho por creer en su propia superioridad, o, meramente, por el hábito de "sólo mirar hacia arriba", creyendo que dirigir es una cuestión de la habilidad de persuadir, han provocado una dispersión o pérdida de recursos que ha sido más perjudicial que beneficiosa.

La balkanización que tiende a producir que las personas que tienen poder en una organización aprenda cada una por su cuenta, pudo mantenerse en épocas de bonanza y sobra de recursos. Ahora se hace necesario aplicar una disciplina de aprender juntos - que se completa con el aprendizaje personal del autogobierno.

Las coaliciones que necesita la sosteniblidad de la eficacia de cualquier organización - sea pública, sin olvidar los partidos, o privada- necesitan de un liderazgo catalizador, que logre que las personas con poder en ella, negocien y consensúen una disciplina de aprender y tomar decisiones juntos.
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En la 3ª edición de la Jornada NUEVAS PRÁCTICAS PARA LA GOBERNANZA  (gobierno/oposición) EFICAZ, que celebraremos en BCN los días 3 y 4 mayo próximo, trabajaremos este enfoque como clave de la evaluación y desarrollo sostenible de una formación política. 
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Leer + en P. M. Senge, "La Quinta Disciplina", págs.293/335, capítulo 12 Aprendizaje en equipo. Ediciones Granica; y también en el magnífico artículo de Arie de Geus "Learning Together for Good Decision Making",publicado en el volumen 8,número 1 de Reflections.The Sol Journal on Knowledge, Learning and Change.

domingo, 21 de abril de 2013

#EFICACIA POLÍTICA. EJERCICIOS PARA DESARROLLAR BUENAS PRÁCTICAS





En este fin de semana en Urdaibai, celebrando los 100 años de mi tía Pilar Lekuona Armentia, he revisado las notas de trabajo de un curso de sensibilización que había celebrado en el campus de Donostia de la Universidad de Deusto,durante el verano de 2.008,  titulado EJERCICIOS DEL ARTE DE GOBERNAR SEGÚN LOYOLA. AUTOGOBIERNO PERSONAL Y LIDERAZGO SOCIAL.  

Dentro de estas notas, me han parecido oportunas para el momento actual las siguientes:


 Después del gran éxito que supuso inicialmente la transición democrática, y la gran cantidad de energías movilizadas por el régimen democrático, nuestro sistema político presenta síntomas de falta de vitalidad: aumento de la abstención electoral, desmovilización de los militantes de los partidos, cargos públicos imposibles de cubrir con personas capacitadas, problemas que sólo se resuelven sobre el papel, predominio del ruido mediático sobre el debate de problemas/soluciones, invocaciones a liderazgos carismáticos.

Podría pensarse que se está agotando una manera de hacer la política, la de la transición, y está por alumbrarse otra nueva que responda mejor a nuestras realidades actuales que poco tienen que ver con las que afrontaron los líderes y las organizaciones políticas en la transición de la dictadura a la democracia.

En aquellos momentos, como no podía ser de otra manera, los líderes y las organizaciones políticas surgieron y se organizaron espontáneamente. Como plantas silvestres, tuvieron el atractivo de su originalidad genuina y el inconveniente de la dificultad de su reproducción.

En el camino de la normalidad del régimen democrático que, afortunadamente andamos, el sistema político necesita disponer de  métodos prácticos para contar con líderes y organizaciones políticas que conduzcan el desarrollo del país en la nueva era de la globalización. Y esto no se conseguirá dejándolo únicamente a la espontaneidad.

La política, por su alto componentes humano, depende en parte muy importante de la calidad de sus liderazgos.

Después del esfuerzo emprendedor de la transición, cabe decir que la burocracia impregna cada vez más las organizaciones políticas. Sus dirigentes practican un arte de gobernar demasiado basado en la imposición, poco en la negociación y casi nada en el consenso. Aquí pueden verse las raíces de los problemas que evocábamos más arriba.


La experiencia viene demostrando que se va haciendo necesario eliminar MALAS PRÁCTICAS POLÍTICAS y conseguir el aprendizaje de BUENAS PRACTICAS POLÍTICAS;  entre ellas la dirección consciente de los resultados políticos y el desarrollo a medio plazo de los recursos estratégicos de liderazgo, elaboración y comunicación política y de empoderamiento de militantes y votantes, dominando el difícil arte de producir cambios culturales y de comportamientos en las organizaciones políticas.


 Si eliminamos la expresión "normalidad del régimen democrático que, afortunadamente andamos" (2.008), y la sustituimos por algo que describa mejor  lo que ahora, en 2.013, estamos andando, todo lo discutido en este curso tiene vigencia, con la dosis de dificultad que ha representado que los políticos se encuentren demasiado alejados de una disciplina de aprendizajes prácticos.

Sigo pretendiendo apoyar a los pocos que sí comprenden que su eficacia viene asociada con sus aprendizajes sobre sus propias prácticas. El próximo 3 y 4 de mayo voy a hacerlo en Barcelona en la tercera edición de la jornada PRACTICAS EFICACES PARA LA GOBERNANZA (gobierno//oposición) LOCAL
El programa y la manera de participar en esta jornada se encuentra en la entrada anterior de este blog.




viernes, 12 de abril de 2013

3ª Edición NUEVAS PRACTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ DE INSTITUCIONES LOCALES

Ahora en Barcelona

NUEVAS PRÁCTICAS
PARA LA GOBERNANZA EFICAZ
DE INSTITUCIONES LOCALES


Esta Jornada ofrece a los cargos públicos la oportunidad de reflexionar sobre sus prácticas de gobernanza en el contexto de la crisis que vivimos y de los cambios sociales que se van experimentando.
No cabe duda de que estamos viviendo un estado de transición hacia una nueva etapa de la vida política, cuyas exigencias aun no podemos precisar.
Sin embargo, podemos tener bastante certeza en que una buena transición personal tiene que ver con lo que cada uno sea capaz de cambiar, aprendiendo nuevas prácticas. Máxime,  si uno ocupa alguna posición de liderazgo organizativo, social o político.
El curso invita a analizar las situaciones más relevantes de la gobernanza, evaluando en cada una de ellas las  prácticas que ahora pueden calificarse de malas (disfuncionales), proponiendo, en cambio, las que serían buenas.
Esta reflexión puede ser útil, igualmente, a los asesores de los cargos públicos y a los dirigentes y asesores de sus partidos.
Según el interés de los asistentes se considerará el anteproyecto de Ley para la Administración Local 



TEMARIO

·         LA NOCIÓN DE  VALOR PÚBLICO COMO CRITERIO DE VALORACIÓN DE UN GOBIERNO.
o   La calidad de vida de los ciudadanos. El desarrollo de la base económica y el empleo, como prioridad de la actuación en gobiernos locales.  Liderazgo catalizador.
o   Cómo identificar los valores  de los votantes. Escuchar y contar historias.
o   El coste/oportunidad  del gasto público. Conveniencia de abandonar los hábitos de “gobierno conseguidor”.
o   El dominio de la situación económico-financiera y el equilibrio fiscal como exigencia de política general, no sólo como disciplina especializada.



·         REDIRIGIR LA POLÍTICA FINANCIERA Y FISCAL EN UNA INSTITUCIÓN LOCAL
o   Criterios para evaluar la posición económica-financiera global: el ahorro bruto y neto, la carga financiera y el remanente de tesorería-
o   Nueva política fiscal.
o   Presupuestos públicos, de base funcional analítica  para priorizar el gasto con sensibilidad política y mejorar la eficiencia.
o   Planes de saneamiento

·         GOBERNAR SIN DESVITALIZAR EL PARTIDO
o   La concepción burocrática del gobierno ha desvitalizado a los partidos.
o   La “nueva empresa política”: la coalición estratégica gobierno/partido/líderes de opinión de los votantes.
o   La campaña permanente como identificación y acompañamiento de los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.
o   Elaboración/comunicación de la política de abajo/arriba.
o   Una estructura de proximidad territorial del partido.
o   Financiación y desarrollo de recursos humanos.

·         EL GOBIERNO DE COALICIÓN DE PARTIDOS. COMO ASEGURARSE DE NO PAGAR EN EL FUTURO EL COSTE DE UNA COALICIÓN MAL CONSTITUIDA Y/O MAL GESTIONADA

o   Coalición (“coalescere”=crecer juntos), no puede basarse en “quitarle la cartera” al socio, sino en una estrategia acordada de votantes.
o   La preparación de la coalición, tiempo para un acuerdo preciso: la gestión de los desacuerdos, las decisiones transversales, el empleo de los recursos comunes, el tratamiento de los problemas con incógnitas/conflictos.
o   La tarea de los concejales: la política y la gestión.
o   La gestión de la coalición: transparencia y tratamiento de conflictos

·         MÁS TIEMPO PARA EL LIDERAZGO POLÍTICO DE LOS CARGOS PÚBLICOS CON EL DESARROLLO DE UNA DIRECCIÓN PÚBLICA, PROFESIONAL Y AUTÓNOMA.

o   La eficacia (conseguir los resultados políticos) y la eficiencia (más por menos) requieren  diferenciar  las tareas políticas de las tareas técnico/ administrativas, y tiempo de dedicación de los concejales al desarrollo del liderazgo político.
o   La Agenda Política y la Dirección de Proyectos Estratégicos, como instrumentos de desarrollo de liderazgo político

o   El pacto gobierno/administración  y el proyecto de desarrollo y eficiencia de la administración:
*      Nuevas estructuras (cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;
*      Nuevos sistemas de control de eficiencia y de calidad. La dirección por resultado social.
*      Nueva política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como: las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores; la normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.
*      Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.

·         EVALUACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE UNA FORMACIÓN POLÍTICA

o   La coalición con sus votantes actuales y potenciales.
o   La creación de militantes activos.
o   La coordinación gobierno/partido.
o   La coalición de gobiernos de varios partidos
o  Autogobierno personal. Aprender juntos 

DIRECCIÓN DEL CURSO



Juan Ignacio Marcos Lekuona,  Licenciado en Derecho. Consultor en Sistemas de Gobierno/Dirección en Instituciones Públicas y Partidos Políticos.www.marcoslekuona.net;  www.marcoslekuona1.blogspot.com
Durante los últimos treinta años ha dirigido la prestación de servicios de consultoría en un centenar de instituciones públicas (la mayoría locales) y la formación de unos 3.000 políticos y funcionarios locales.
Edita una colección de Cuadernos de Trabajo para Cargos Electos Locales y sus Asesores, y ha publicado recientemente el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en la Web de la Fundació Rafael Campalans, en el link
                                                                  

LUGAR Y DURACIÓN DE LA JORNADA
Esta Jornada tendrá lugar el viernes,  28 de junio de 16 a 20.30h ( es de 16.30 pero calculen estar 30 minutos antes) y sábado, 29 de junio de 09:00 a 13.30h. en Casa del Mar - BCN - Albareda, 1-13 - 08004 Barcelona.

CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN
Los derechos de inscripción de esta jornada son de 190 € por asistente individual. Cuando asistan dos personas de una misma institución la segunda persona solo abonará 140 €. A partir de la  tercera persona de la misma institución, 50 € por persona.
Estas cantidades deberán ser ingresadas en la cuenta corriente del BBVA, nº 0182 4028 70 0201524206, antes del comienzo del curso, adjuntando a la hoja de inscripción, copia del ingreso.

Para cualquier aclaración o información adicional contactar con
María Ángeles Barbero 
Teléfonos  627 246 663 y 914111499
Fax: 914111597
Mail: ma.barbero@marcoslekuona.net



Hoja de Inscripción 4ª edición 

domingo, 7 de abril de 2013

#EFICACIA POLÍTICA, VALORES Y DESARROLLO DEL SISTEMA DE LIDERAZGO (III)

LOS CAMBIOS DE LO IMPORTANTE DESDE ABAJO



Me enteré de la elección del nuevo Papa en Lima. Estaba comiendo con María Ángeles y Teresa, mi mujer y mi hija, cuando empezaron a sonar todas las campanas de las Iglesias de la ciudad - que parecen ser muchas. Teresa dijo, debe ser por el papa.

Varios días después, en una emisora de radio y en una entrevista a un jesuíta, que creo recordar había sido o era director de la Radio Vaticana, le preguntaron si esperaba que el nuevo Papa hiciera algunas declaraciones que anunciaran cambios importantes en la Iglesia Católica. La respuesta fue sencilla y contundente: "Desde la cúspide de una organización tan grande no se deben emprender cambios demasiado profundos. Los cambios de lo importante deben venir desde abajo". 

Comentando esta anécdota con un empresario progresista añadió: "Pero es necesario que las cúspides no impidan los cambios que vienen desde abajo.". Todo esto me evoca la propuesta de metamorfosis de Edgar Morin ("La oruga y las mariposas"), como alternativa de la revolución, más eficiente.

 Unos días antes del viaje a Perú recibí un mensaje de Rafael Jiménez Asensio, invitándome a leer un artículo que había insertado recientemente en su blog "¿Impotencia política para reformar las instituciones?". Hice alguna mención del mismo en las redes; pero lo reservé para una lectura más detallada, junto con otro anterior, "La dirección publica que nunca se profesionalizará", tercero de una serie titulada "Hacia dónde va el empleo público". No da este espacio para una glosa detallada, aunque si para recomendar vivamente su lectura. Me siento muy identificado con las críticas que en estos artículos se expresan sobre el estado de nuestras instituciones públicas, la "ocupación" institucional realizada por políticos que no quieren aprender a ejercer su especifica función política, el riesgo de confusión entre la capacidad de dirigir y la capacidad técnica de los altos funcionarios, y, en general, los factores que trazan un panorama más bien sombrío para el futuro de nuestras instituciones públicas.

Y me sugieren, al hilo del comentario "los cambios de lo importante deben venir desde abajo", que los intentos de mejorar nuestras instituciones desde arriba, con leyes generales anunciadas como la gran solución, han producido pocos y muchas veces no buenos resultados. La nueva ley local que pretende sacar adelante el gobierno, me recuerda aquella ley 57/2003 con pretensiones de modernizar los gobiernos locales  
a la que dediqué uno de mis cuadernos de trabajo para cargos públicos. Jiménez Asensio creo que señala algo de esto cuando al final de su artículo dice: "No se requieren sólo cambios institucionales formales, esto es relativamente fácil, tampoco las soluciones estriban en sesudas propuestas de reformas constitucionales
(que tanto se airean en estos tiempos, o de las diferentes leyes (al fin y a la postre reformas de papel), sino principalmente cambios reales y efectivos en los modos de hacer la política y en las conductas o valores morales que deben inspirar tan digna y necesaria función..."

A lo largo de estos 30 años de gobiernos locales democráticos, creo haber conocido y tenido la oportunidad de tratar con algunos buenos ejemplos (no muchos) de instituciones locales bien gobernadas (por sus políticos) y bien dirigidas (por directores profesionales, de diversa procedencia, incluidos habilitados nacionales). Y creo que existen más de los que yo conozco. Precisamente, hace unos días tuve conocimiento de un puesto de gerente municipal en una ciudad valenciana de unos 40.000 habitantes, ocupado por un funcionario que había sido Interventor de Fondos, como resultado de un proceso relativamente largo de acomodación y acuerdos entre  el gobierno y los funcionarios superiores, y de estos entre sí. Nada de esto ha necesitado de cambiar las leyes.

La clave de las reforma eficaz de las instituciones está en el desarrollo de un sistema de liderazgo, basado en una coalición entre los políticos y los técnicos con vocación directiva, que favorezca que aprendan juntos a responder a las exigencias que las situaciones antiguas y nuevas van planteando.

Y junto a ello,una mejora de la coalición de los gobiernos con sus partidos respectivos y entre los partidos que forman gobiernos de coalición, formando sistemas de liderazgo eficaces.

La eficacia de un sistema político depende mucho de su capacidad de aprovechar sus buenas experiencias de la realidad (abajo), y no de intentar inventar desde arriba.  




La Jornada cuya 2ª edición se celebrará al final de la semana que viene, pretende ofrecer un marco para que los políticos, en gobierno y en la oposición, adquieran su autogobierno personal y la capacidad de aprender juntos con otros políticos y directivos, como punto de partida para reformar las instituciones desde abajo.

En este mismo blog está como entrada el programa de la Jornada PRACTICAS EFICACES PARA LA GOBERNANZA (gobierno/oposición)LOCAL, en los días 12 (de 16,30/20,30) y 13 (de 9,30/13,30)
en Valencia.

"La Modernización del Gobierno Local. Más acá y más allá de la Ley 57/2.003)" es el Nº 9 de la colección Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores. Un resumen de su contenido y la forma de obtención se encuentra en www.marcoslekuona.net, publicaciones.

#Eficacia Política, valores y sistema de liderazgo (II)

REFLEXIONES DESDE EL PACIFICO



He ido dando vueltas a la dificultad de que las personas en posiciones dirigentes o militantes, identifiquen los valores que encarnan sus prácticas de interacción social. Y si la iniciativa de entrenarlos en la conversación/dialogo (hay varias entradas anteriores en este mismo blog) podría ser una aportación en el camino de superar esa dificultad.

Al llegar a Lima me ha surgido una línea de pensamiento que aunque ligado a esta anterior, significa un cierto eje que puede enriquecer la reflexión y al mismo tiempo plantea una cierta diversión en el camino.

He convivido en Lima con una persona que podríamos calificar como un industrial artesano y su socio, un comercial artesano. Y mientras intentaba ir entendiéndolos, se me cruzó, en la edición del 9 de marzo de EL PAIS, un artículo de Carles Geli, titulado Richard Sennett, el "cooperante", que recomiendo a quienes tengan estas mismas preocupaciones sobre la capacidad de cooperar en las organizaciones de hoy, así como el último ensayo de este autor que ha editado Anagrama, con el título de Juntos, "donde defiende precisamente el ritual, el placer y la política de la cooperación".

Fruto de este encuentro fue acudir al tomo anterior de la trilogía, Los artesanos, que por una amable disposición del editor pude descargar gratuitamente en Google. Me  ha servido en el diálogo con mis amigos artesanos limeños. Aun lo estoy leyendo. Algunas ideas a vuela pluma: "hacer es pensar"; "el artesano tiene la habilidad de hacer bien las cosas, responde a un impulso humano, duradero y básico"; "el médico, el artista, el programador, el ejercicio de la paternidad, responden con frecuencia a impulsos artesanos". El oficio de gobernar ("state craft") nos convendría que respondiera con más frecuencia a estos impulsos. A partir de aquí voy a ver si consigo ligar una aproximación de aprendizaje en interacciones sociales productivas, como  
una artesanía del gobierno de las organizaciones. Con reminiscencias de los "prácticos reflexivos" (D. Schön ) y su arte de dirigir, y la posición de H. Mintzberg en su "Managing".


Otro encuentro significativo en Lima fue el APRA, el partido que fundó Víctor Raúl Haya de La Torre en los años 20 del pasado siglo, y ahora como "un partido de izquierda democrática, organizado como Frente Ünico de Clases de los Trabajadores,  Manuales e Intelectuales" , forma parte de la Internacional Socialista. Con su líder actual ha ocupado la jefatura del Estado y el Gobierno de la República,en dos ocasiones, y ahora parece que su líder Alan García, aspira a una tercera oportunidad.

Un líder veterano, de menos de 50 años, se quejaba: "Aquí todo el mundo anda en el convento diciendo misas. Pero nadie se ocupa de los votantes". O sea que por aquí, también se da la endogamia y el mirar hacia arriba y no hacia abajo. Valoraron positivamente la descarga de  COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES y el programa de la Jornada sobre las PRACTICAS EFICACES PARA LA GOBERNANZA LOCAL. Quizá sigamos hablando de ello y del "convento".

Parece interesante la política de descentralización, sobre la que leí un libro del actual Secretario General del del PAP, nombre oficial del partido, que me entregó el propio Jorge del Castillo, "Descentralización e inserción social del Perú con justicia social". Algunos dirigentes me comentaron que seguían con interés el sistema autonómico español.

Asistí a una elección revocatoria contra la alcaldesa de Lima y sus concejales. Ganó la alcaldesa, no fue revocada; pero perdió una buena parte de sus concejales. Completé mi experiencia municipal en Lima (no debe ser nada fácil gobernar una ciudad de 11 millones de habitantes) con una visita a los servicios de desarrollo humano de la municipalidad de La Molina, una parte de Lima,que tiene como slogan "una ciudad que brilla" y cuenta con su propio Plan de Desarrollo 2012/2015.








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El programa de la 2ª edición (12/13 de abril, Valencia) de la jornada de las PRACTICAS EFICACES PARA LA GOBERNANZA (gobierno/oposición) LOCAL está en este mismo blog. En él haremos el ejercicio de enfrentar malas y buenas prácticas

lunes, 1 de abril de 2013

#EFICACIA POLÍTICA, VALORES Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE LIDERAZGO (I)

Antecedentes
Algunas de las cuestiones que voy a tratar en esta entrada y las dos siguientes, ya han sido objeto de entradas  en los años 2.012 y 2.011. Una lectura de estas entradas anteriores puede ayudar a dar más significado al contenido de ésta y as siguientes entradas. Algunas que pueden ser más significativas: "Mala y buena política" , "Política constructiva y dirección eficaz", "Politicos competentes", "Hacer política es ganar un voto", "Conseguir resultados políticos", "Clarificando valores, escuchando y contando historias", "Para avanzar en la gobernanza eficaz por medio de la mejora las prácticas presupuestarias". "Revitalizando el partido".


DESPUÉS DE LA JORNADA DE LAS "PRACTICAS EFICACES DE GOBERNANZA" 


Cuando del día 8 de marzo, cogí con María Angeles, mi mujer, un avión de Iberia para viajar a Lima, llevaba en el pensamiento y los papeles, varias cuestiones, sobre las que he venido trabajando durante todo este mes:


  • La reciente experiencia de la Jornada de Valencia, me había confirmado que la apretada síntesis conceptual del programa, respondía bien al objetivo de ofrecer una buena guía para evaluar y mejorar sosteniblemente la eficacia política. La conclusión era que merecería la pena de ofrecer nuevas ediciones de la misma jornada, tanto ne Valencia como en otras ciudades del estado.
  • Aunque inicialmente la jornada iba dirigida a cargos públicos de gobiernos y sus asesores, la participación activa en la primera edición de varios concejales de oposición, puso de manifiesto    que poíia ser igualmente útil para ellos. Experiencias anteriores en varios seminarios y en la redacción de un manual para un partido político, ya me habían dado la pista de que en la dialéctica gobierno/oposición, la lógica política no debía ser muy diferente en las dos partes. La gobernanza eficaz importa igual al gobierno y a la oposición. En próximas ediciones invitaré explícitamente a ambas partes. Esto es especialmente adecuado, cuando la oposición tiene expectativas próximas de formar parte de un gobierno, y más si los políticos de la oposición han ocupado anteriormente posiciones de gobierno. La reflexión sobre malas y buenas prácticas puede ser muy rica en estos casos, en un intercambio de experiencia sincera.
  •  Hay dos temas que ha estado pensando en mejorar.
  • No parece que sea fácil para los asistentes identificar sus propias prácticas. Y aunque los ejemplos de malas y buenas prácticas se han entendido bien, no estoy convencido de que después vayan a seguir con la identificación y evaluación de otras prácticas. Es consecuencia del modo "asilvestrado" en que se ha aprendido a hacer la política entre nosotros, que hace difícil ser consciente de lo que y cómo se ha aprendido. Una entrada  de este blog que puede ser útil al respecto, es la titulada "Aprender a aprender a dirigir (o a gobernar, o a liderar)".
  • La noción de sistema de liderazgo suena extraña a los asistentes. Los políticos tienen más tendencia a pensar en términos de comportamientos personales como líderes y no como parte de un sistema donde también forman parte los "seguidores". Hay una entrada es este mismo blog, "Invitación a una variaciones sobre un tema de Mary Parker Follet: liderazgo" que puede contribuir a avanzar en este sentido. Las prácticas personalistas (heroicas o burocráticas) de liderazgo son la fuente de muchas otras malas prácticas. 
  • Deberé mejorar estos aspectos para las ediciones sucesivas de la jornada, con alguna confrontación adicional de malas/buenas prácticas y alguna documentación suplementaria.     
Continuaré con un relato de mis conversaciones, lecturas y reflexiones en Lima
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+ información sobre el contenido de la jornada se encuentra  en la entrada anterior de este blog, "2ª Edición Nuevas prácticas eficaces para la gobernanza (gobierno/oposición) local".
 
El tratamiento de la gobernanza desde la oposición se puede encontrar en el Cuaderno de Trabajo para Cargos públicos y sus Asesores, nº12  "Cómo construir una alternativa  de gobierno. La dialéctica oposición/gobierno". Se puede consultar un resumen en  www.marcoslekuona.net/publicaciones.