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lunes, 3 de septiembre de 2012

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+APOYOS)(3 Y 4)

(Para diseñar la campaña del 21-O)

3.  ACOMPAÑAR LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES

Los militantes activos se implican en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales tomarán sus decisiones de votar/ apoyar, por medio de entrevistas personales (con los líderes de opinión), encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, servicios políticos (información, defensa de intereses, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones, construcción de consensos...)

En cada  comunidad/municipio/barrio/, obtener una narración con suficientes historias de votantes sobre "la comunidad/municipio/barrio que vivimos", con sus aspectos positivos y negativos, ayudará a que el debate político  pueda centrarse en el ámbito propio de la elección.

Trabajado con los líderes de opinión para priorizar "la comunidad/municipio/barrio" que queremos deberá servir de soporte a la coalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.

"La comunidad/municipio/barrio que queremos" sirve de base para manifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales  más extensos.


4.  Asegurarnos de llevar a las urnas todos los votos de los favorables ("Get-out-the-vote")



Más de un puesto de diputado se ha perdido por uno o muy pocos votos. Y Es fácil que hasta un 8/10% de los favorables no acudan a las urnas el día D, por muchas razones que casi todos conocemos. Por ello, se va aconsejando adelantar votos por correo de personas que tendrán dificultad real de acudir a las urnas en ese día.

La última parte de una campaña debe comprender actuaciones para asegurar  que esos votos favorables no se pierden: acabar de convencer a los indecisos y crear en los convencidos la importancia de su voto personal, a través de contactos personales o telefónicos, encuentros, mítines no euforizantes, decoumentos con explicación de la Ley D'Hont, envio de flyers para imprimiry distribuir, debates en la red y en los medios, renovación de carteles en los últimos días...

A los votantes favorables se les ha debido pedir permiso para recordarles el voto el día D, si, por ejemplo, a las 14 horas aún no han votado. Interventores y militantes activos deben recibir entrenamiento para trasmitirse la información de los punteos de votantes, frente a la lista de favorables, y actuar recordando/prestando ayuda. Y para no olvidarse de las listas punteadas-
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Leer + sobre estos concpetos y los métodos correspondientes en 
www.fcampalans,cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf (descarga libre)






domingo, 2 de septiembre de 2012

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+ APOYOS)

(Para diseñar la campaña del 21O)

1.  Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.

Los  votos no los ganan sólo los candidatos y los cargos, y la publicidad. Cuantos más militantes activos interaccionen con los votantes, más seguridad tendremos de coaligarnos con más votantes (=votos+ apoyos). Son militantes activos todos (sea cual sea su posición en el partido y/o las insitituciones) los que se comprometen íntimamente  a ganar votos y apoyos en su entorno, realizando una comunicación en dos sentidos que compromete el voto y el apoyo de los votantes actuales y potenciales. 

El compromiso de los militantes activos viene determinado por el compromiso de la dirección ción con ellos de implicarlos en las conversaciones donde se toman las decisiones políticas. 
En estas conversaciones, el militante activo contribuye con la narración de historias positivas y negativas con respecto a su municipio/barrio/comunidad y el partido. El compromiso de los militantes activos se materializa en la asunción de la responsabilidad de unos objetivos sobre un barrio/sección electoral priorizados, para lo que la dirección se compromete a prestarle entrenamientos, por medio de los dirigentes y otros entrenadores, en mantener conversaciones políticas con sus votantes actuales y potenciales, para descubiri historias positivas y negativas, darles sentido y acordar cómo se pretende el futuro.
La dirección mantiene las conversaciones a través de entrevistas personales, encuentros (10/10) co comunicación en dos sentidos, sesiones de tratamiento de historias  y asegura su propio entrenamiento, aprendiendo juntos a liderar  las conversaciones políticas (diálogo/debate).







2.  No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros

El esfuerzo de comunicación personal sólo debe emplearse con los votantes actuales y potenciales, normalmente menos del 35% de los electores.

Si no podemos discriminar a nuestros votantes actuales y potenciales de los que no nos votarán, el medio más rápido y eficiente es montar para ello, una campaña de contactos telefónicos sobre las secciones electorales priorizadas. Esta campaña puede ser iniciada por una firma profesional de telemarketing, pudiendo tomar el relevo militantes activos. Una buena meta sería localizar el 40% de los votantes actuales y todos los líderes de opinión de las secciones electorales priorizadas.

De esta campaña se obtienen los electores favorables y los indecisos, los votantes actuales y los potenciales que deben sel el blanco de la actuación de los militantes activos. Esta actuación consistirá, de salida, en encuentros con grupos reducidos para favorecer la comunicación en dos sentidos e identificar líderes de opinión y demandas de servicios políticos.
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Leer + sobre los conceptos de "militante activo", coaligar votantes,votantes actuales y potenciales, líderes de opinión, identificación de votantes actuales y potenciales, encuentros de la dirección, encuentros con los votantes,análisis narrativo,  así como ideas sobre las metodologías a emplear, en 
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf  (descarga libre)

sábado, 1 de septiembre de 2012

PROPUESTAS Y RECUERDOS SOBRE DIRIGIR Y DIRECTORES CON FONDO DE PAISAJE DE FIN DE VACACIONES (II)

A la hora de despedir, empiecen por los directores

" Para una empresa cuya dirección es incompetente, la reducción del número de empleados es la vía más fácil y también la más automatizada; está sancionada por cualquier manual de gestión empresarial...
Con independencia de que esa reducción de empleo debería empezar por el equipo de dirección cuando es incompetente, como no hay una test infalible para determinar dicha incompetencia; como los propietarios, cuando son diferentes de los directivos, tienden a confiar más en éstos que en los trabajadores; como es más fácil achacar la pérdida de competitividad de los productos que la empresa pone en el mercado a los incrementos salariales, y no al deterioro competitivo y a la obsolescencia de esos productos y, finalmente como la masa salarial es uno de los componentes principales del gasto, la mayoría de las veces se empieza despidiendo primero y preguntando después, proceso en el que hay dos partes, una razonable y otra  no razonable.
La razonable: si se considera que la caída en las ventas no va a ser pasajera, la única forma de que la empresa supere sus dificultades es mediante un ajuste del empleo que reproporciona su nuevo nivel de ventas.
La no razonable: muchas veces son los errores de gestión los que llevan a que una empresa que podría seguir siendo rentable a dejar de serlo. En otras ocasiones, las reducciones de empleo no son más que una manera de encubrir errores de gestión por la vía de conseguir algo a lo que ningún propietario haría nunca ascos: la obtención de mayor valor para el accionista.
Todo esto se encuentra entremezclado y formando una melaza en la que es imposible distinguir qué es lo que está en el origen de qué....

(Tomado de las págs. 104 y 105, de LAS DOS PRÓXIMAS RECESIONES:CÓMO, DÓNDE CUÁNDO Y PORQUÉ SE PRODUCIRÁN (2.012), de Juan Ignacio Crespo, editado por Ediciones Deusto, Barcelona) Un libro de lectura muy recomendable.


 REFORMA LABORAL Y REFORMA "DIRECTORAL"


El viernes 9 de diciembre de 2.011, publiqué en este blog una entrada, formando parte de una serie de "Apuntes para la conferencia del día 14" que tuvo lugar en la Barcelona School of Management, con el título de DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA, Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRECCIÓn.
En esa entrada, sostenía una tesis, que me ha alegrado ver ahora apuntada por Juan Ignacio Crespo, de que " lo más desajustado que tienen nuestros países con respecto a otros con los que competimos, son las estructuras y prácticas de dirección a todos los niveles de nuestra estructura social, tanto en organizaciones privadas como públicas...
Y así, puede observarse cómo muchos valores (orientación al cliente, desarrollo de las personas,innovación); cómo muchas prácticas de participación de los ciudadanos en las decisiones públicas, no son más que "teatros"; cómo la eficiencia está muy poco considerada en muchas estructuras organizativas y diseño de puestos; cómo muchos planes estratégicos no pasan de ser un libro en una estantería; cómo tantas reuniones son instrumentos para no comunicarse...


Leer + en INNOVANDO LAS MANERAS DE DIRIGIR, en la agenda de www.marcoslekuona.net

PROPUESTAS Y RECUERDOS SOBRE DIRIGIR Y DIRECTORES, CON FONDO DE PAISAJE DE FIN DE VACACIONES (I)

Cuatro etapas de la vida y la dirección

"Pocas cosas dan tanta confianza en uno mismo como pasar de aprender a hacer, a hacer.

Decía Antonio Puig, el fundador de la mundialmente famosa empresa de perfumería Puig, que la vida tiene cuatro etapas:

            1. Aprender a hacer.
            2. Hacer.
            3. Enseñar a hacer.
            4. Dejar hacer
Cada vez que pasamos de una a otra, nuestra confianza en nosotros mejora mucho."

(Tomado de la pág. 41 de INTELIGENCIA COMERCIAL (2.011), de Luis Bassat, editado por Plataforma Editorial, Barcelona)



Las carreras de las personas y las sucesiones de líderes

"El paso de los años sobre las personas tiene su repercusión en las relaciones de la persona con su puesto y su empresa. En las empresas de fundador, sean familiares o no, esto tiene una repercusión generalmente importante... Aunque quizá el momento más crítico se encuentre en el relevo generacional del fundador. El fracaso puede producirse tanto por dejar de practicar los valores que fundan el éxito del negocio, como por no percibir que esos valores necesitan ahora un cambio. Aunque estas sucesiones pueden tener lugar de un modo variado, todas ellas presentan una dificultad común que radica en la persona del fundador.

Los fundadores que protagonizan estas situaciones problemáticas, no suelen ser conscientes de cómo han logrado y cuáles han sido los factores clave de su éxito y tampoco tienen ganas y entrenamiento para ser entrenadores de otros.... Pero también hay muchas gente que podría aprender si alguien le ayuda. No es imposible ayudar a alguien que descubra cuál es su "teoría práctica de acción" que está en la base de su éxito y también qué circunstancias nuevas pueden invalidas cuestión de objetivar todo ello y los instrumentos se vienen experimentando desde hace años.

Y cuando esa teoría práctica se ha podido traducir en una colección de comportamientos es factible ayudar a aprender, no de un modo académíco o escolar, sino en un entrenamiento práctico de saber hacer, no sólo de saber. Y los métodos para ello también son conocidos.

Probablemente, todo ello demandará  que el fundador/padre/líder acepte en un momento dejar de ser jefe y llegar a ser entrenador, no mandar/controlar sino ayudar. Dejar de ser el líder heroico y ser el líder suficiente. Los que lo han hecho bien, casi seguro que ese cambio lo habían hecho antes. Este proceso y el aprendizaje correspondiente sería sensato que comenzara hacia los 50 años, para dejar un plazo de 10/15 años para decantar y entrenar al equipo sucesor.

(Fragmentos del "ESTUDIO DE LA INNOVACION SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA" (2.o10), editado por la Asociación de Empresarios Gipuzkoanos; leer + en INNOVANDO LAS MANERAS DE DIRIGIR, en la agenda de www.marcoslekuona.net)