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domingo, 19 de agosto de 2012

AUTO- ORGANIZARSE PARA EQUIPOS DIRECTIVOS

Este curso está dirigido a las personas que pueden considerarse equipo directivo de una organización, comprendiendo tanto su primer nivel como, también, el segundo (o más) si así se considera oportuno.
El objetivo principal es que este equipo sea capaz de pilotar la rentabilidad sostenible de la empresa - o cualquier tipo de sostenibilidad de resultados en otra organizaciones -, tanto a corto como a medio plazo.
Específicamente, se trata de dominar situaciones específicas que pueden amenazar tanto el pilotaje como los resultados:

* Una reducción brusca de los ingresos a corto plazo.
* La falta de confianza en el futuro.
*La necesidad de reducir costes y/o gastos generales.
*El ahogo financiero.
*La preocupación por la innovación.
*La insatisfacción de personas clave.
*La sucesión de personas clave, incluido el director principal.


Una síntesis del TEMARIO

  1. Organización y liderazgo 

*Tarea primordial, tareas principales, valores/prácticas, ejercicios.
*Lideres y seguidores activos.
*Identificar la situación total y anticipar la tarea que mejor responde a todos los intereses en presencia, entrenando para su buena ejecución.
*Coaligando intereses.
*Aprendiendo conjuntamente. Diálogo/Debate.


    2.   Autogobierno personal.
    3.   Dirigiendo la organización. Ejercicio sobre la metamorfosis de la burocracia en un emprendizaje.
    4.    Un cambio en el lenguaje para dominar mejor la organización. Sustituir los sustantivos y adjetivos por sujetos verbos y complementos. Una organización un sistema de vive.  
     5.   Pensar para dominar el futuro. Un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociación conjunta de una estrategia.
     6.   Orientación a los actores del entorno y sus interacciones: clientes, proveedores, tecnología, financiación.
     7.   Una organización no es una pirámide ni el cometido de una persona un rectángulo.   
     8.   La transparencia de contribuciones y retribuciones. 
     9.   Interacciones: mando, negociación, consenso

Este temario está concebido para unas 6 jornadas de 8 horas cada una. El número de asistentes normal puede ser de 6 a 12. Se puede hacer un formato especial con organizaciones que les interese juntar hasta 30 personas o más., utilizando una metodología orientada en la "sintegración" de Stafford Beer 

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El programa completo puede enviarse a petición

DIRIGIR BIEN


Dirigir/gobernar/liderar bien consiste en desarrollar y utilizar los poderes personales y organizativos con inteligencia y ética

                                  




Leer + en este mismo blog: "Buena y mala política" y otros. También en www.marcoslekuona.net, "Management & Politics" y en "Smart Management. Using Politics in Organizations"(2.001) de D.Butcher y M. Clarke, editado por Palgrave Mc Millan, New York.   

sábado, 18 de agosto de 2012

LA POLÍTICA DEMOCRÁTICA NECESITA MAS DIRECTORES QUE SEPAN DIRIGIR

Sus organizaciones - los partidos políticos, los gobiernos, los parlamentos, las administraciones y empresas públicas, las universidades, centros de investigación, escuelas e institutos, los hospitales y centros de atención sanitaria - necesitan cubrir los requisitos de eficacia y eficiencia, para cumplir bien con el papel que todos esperamos y loas textos legislativos prescriben.
En cambio:
*demasiados actores titulados como directores, más que dirigir, mandan/"mangonean", o "salsean";
*La eficacia y la eficiencia, apenas  si pasan a la práctica desde su copiosa repetición en los textos legislativos;
* Todavía se esperan líderes heroicos- carismáticos o burocráticos- colgados de la cúspide, y algunos se sienten la obligación de mantener este teatro.

Algunas opiniones para reflexionar

Peter F. Drucker (1909/2005)
1+ "Mucho de lo que llamamos management consiste en hacer difícil trabajar para la gente" (Citado por R. L. Ackoff en "Re-creating the Corporation" (1.999)
+ "En una reciente conversación - 2.002-  con Peter Drucker, uno de los fundadores teóricos del management, le mencionamos que estábamos escribiendo un libro sobre el fin del management. Su respuesta fué: "Ya era hora!". El comentario de Drucker refleja la urgencia creciente en la demanda por un  nuevo orden organizativo y la frustración que muchos empleados y líderes sienten con los niveles puntiagudos de la jerarquía,el liderazgo egotista, la toma de decisiones autoritarias, la parálisis burocrática, el desperdicio de tiempo y esfuerzo, la incompetencia directiva, y la resistencia de los empleados a desarrollar unas relaciones de trabajo más maduras, responsables y colaborativas  
(K.Kloke y J. Goldsmith en "The End of Mangement and the Rise of Organizational Democracy" (2.002)

Albert Aixalá, Director de la Fundació Rafael Campalans (Barcelona)

",,, la campanya electoral americana de 2008 i la victòria de Barack Obama van demostrar dues coses: no hi ha lideratge sense un relat sòlid i consistent que doni sentit a un projecte polític, i no hi ha victòria electoral  possible sense una organit­zació potent dirigida a optimitzar els seus resultats.

Per tant, els socialistes europeus no només hem d’aprendre a elaborar relats consistents sobre la realitat d’avui, sinó que hem de saber construir organitzacions fortes capaces de comprometre als militants i arribar així al màxim nombre possible de votants potencials. A l’esquerra europea pot­ser li cal un príncep com Obama, però també li cal una maquinària electoral com el Partit Demòcrata.

Els electors d’avui volen ser més escol­tats, i sobretot no volen sentir-se utilit­zats. Volen que els sedueixin. Però també volen seduir. Seduir al candidat, com el candidat els sedueix. Seduir als altres votants i que els sedueixin. La comunicació jeràrquica s’ha acabat: és l’hora de la comunicació bidireccio­nal.

És l’hora de generar confiança abans de demanar compromís. És l’hora d’escoltar abans de respondre.És l’hora de definir els problemes, i explicar-los, abans de donar solucions.

Les nostres organitzacions avui escolten poc i generen poca confiança. Per tant, som incapaços de respondre adequadament i d’aconseguir el com­promís dels electors per a resoldre els problemes que hem definit.

Els nostres partits són, essencial­ment, partits de quadres. A Espanya, com a mínim, i a França, no hi ha par­tits de masses ni n’hi ha hagut pràcti­cament mai. I a Alemanya, Àustria o Itàlia, on n’hi havia, els grans partits de l’esquerra ja no són el que eren, ja no són partits de masses. El temps dels grans partits burocràtics i jerarquitzats ja ha passat. Ara és l’hora dels partits d’electors.

Hem de canviar l’organització. Com ho hem de fer? Dirigint millor.

En els nostres partits sovint es mana molt però es dirigeix poc. Els mili­tants, com els ciutadans i el conjunt d’electors, no volen ser manats. Però sí accepten ser dirigits. Ben dirigits. És a dir, volen ser liderats.

La pregunta que ens hem de fer és el com. Com volen ser liderats els electors? En els nostres partits hi ha una gran confusió sobre les formes de dirigir i de liderar. Tothom sembla reclamar lideratges carismàtics. Però quan es produeixen, sovint desatenen la direcció —la bona direcció— de l’organització. És clar que, en oca­sions, caiem en els lideratges burocrà­tics, que no acaben de liderar, però tampoc dirigeixen bé l’organització.

Ara bé, liderar i dirigir una orga­nització no és fàcil. Tot i que podem aprendre algunes coses. 1) Cal practi­car un lideratge suficient, capaç d’en-grescar però que no limiti l’acció col·lectiva, com fan sovint els hiperli­deratges. 2) Cal empoderar els mili­tants, i fer-los partíceps de les deci­sions.

Com es fa això? Fent-ho. Intentant-ho. Posant-ho en pràctica. En aquest cas, com en molts d’altres, Practice drives theory, que diuen els anglosaxons. La pràctica condueix, i determina  la teoria. Aquest canvi organitzatiu no es pot fer només dis­cutint idees o inventant noves narra­cions. La diferència vindrà d’una pràctica diferent."
(Un resumen de su articulo "Com podem millorar l'organizació dels partits d'esquerra", publicado en el número 24 de larevista FRC y en su blog LET US BEGIN)


Dos propuestas normativas

* Una buena dirección logra constituir un sistema de liderazgo. Este sistema no depende de la capacidad de imposición o persuasión del director, sino de comprender anticipadamente las claves de la situación total - los objetivos de la organización, de su entorno y de las personas implicadas en el trabajo - y anticipar la tarea de acción más adecuada para alcanzar  el mejor cumplimiento de los intereses en presencia, ayudando a que los que deben ejecutarla sepan hacerlo eficaz y eficientemente.

* En una organización suficientemente grande como para requerir varios niveles organizativos, la dirección debe ejercerse desde los niveles más bajos integrándose sucesivamente con los niveles superiores, en un juego de compromisos/ayudas, como una manera de conseguir la mayor implicación de recursos para la consecución de resultados políticos.

De un artículo reciente muy aconsejable

"El problema de España no es solo que los partidos políticos hayan colonizado la Administración Pública sino más bien que nuestra política está colonizada por administradores públicos. No es política lo que sobra en España, sino corporativismo."
(Víctor Puente Giné: "La enfermedad institucional de España", EL PAIS, 15 de agosto de 2.012)

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Leer + en los libros y artículo mencionados y en www.marcoslekuona.net

jueves, 9 de agosto de 2012

LOs PROBLEMAS DE HUMANIZACIÓN DE LA ORGANIZACIONES, SEGÚN R. L. ACKOFF

"...un problema central de las Edad de los Sistemas es cómo humanizar las organizaciones e instituciones: cómo diseñarlas de modo que puedan servir mejor a los propósitos de sus miembros y sigan persiguiendo eficazmente sus propios propósitos. Hacer esto requiere un cambio tanto en su forma como en su funcionamiento."



LA FORMA Y EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

En la Edad de la Máquina la mayor parte de las organizaciones fueron pensadas para ser necesariamente con una cabeza y orientadas al todo. Déjenme aclarar el significado de estos términos.
Una organización con una única cabeza tiene alguien que toma la última decisión que puede actuar por el conjunto y resuelve cualquier disputa que sucede debajo de él. Así tales organizaciones tienen una estructura piramidal , con la autoridad arriba y la responsabilidad abajo. La libertad de decidir aumenta con la elevación en las organizaciones con una única cabeza; no hay ninguna en la base.

Una organización orientada al todo es aquella en la que los intereses de los miembros individuales están subordinados a los de la organización tomadas como un todo. Los miembros de la organización deben servirla más que la organización les sirve a ellos.... Las organizaciones orientadas al todo demandan lealtad y autosacrificio de sus miembros.

En la Edad de los Sistemas, nuestras ideas de las organizaciones están comenzando a cambiar. Estamos llegando a pensar que la mayor parte de las organizaciones, públicas y privadas, deberían ser con múltiples cabezas y orientadas a sus partes.

Una organización con múltiples cabezas es una en la que no hay una última autoridad singular, por lo que las decisiones organizativas requieren acuerdos entre dos o más iguales. Una organización completamente con múltiples cabezas es una en la que cada miembro tiene igual voz en las decisiones de la organización. Muchas organizaciones profesionales, sociales y recreativas tienen estas características  (Esto quizá no sea tan cierto en nuestro país). Las organizaciones democráticas se supone que son completamente de múltiples cabezas. Las autocracias tienen una única cabeza singular.

Una organización orientada a las partes es una cuyo objetivo es servir los intereses de sus miembros sin perjuicio de lo variados que puedan ser. No tienen propósitos propios. La organización es un instrumento de sus miembros. Algunas sociedades profesionales tienen esta característica, al menos en principio. Los hospitales y otros tipos de instituciones de bienestar son también ejemplos.

Los tipos puros de organización son raros. La mayoría de las organizaciones tienen características mezcladas. Por ejemplo, una empresa de negocios autocrática puede contener una unidad de investigación democrática. Sin embargo , las organizaciones tienden a tener características dominantes.

... los partidos políticos tienen a veces múltiples cabezas y están orientadas al todo; las decisiones se toman democráticamente pero los objetivos de los miembros están subordinados a los del grupo.

Una organización con una única cabeza y orientada al todo restringe las elecciones de sus miembros tanto de  fines como de medios  y así reduce la variedad de sus comportamiento. Tiende a imponer un comportamiento mecánico en ellos. En contraste las organizaciones con cabezas múltiples tienden a aumentar las elecciones disponibles y así aumentan la variedad. Hace capaces a sus miembros a comportarse más como seres humanos; son organizaciones humanizadas.

Idealmente, las democracias se supone que son multi-cabezas y orientadas a las partes; en la práctica, sin embargo, muchas de ellas se quedan lejos del ideal . Los esfuerzos para hacerlas mejor aproximadas al ideal    son esfuerzos de humanización. Tales esfuerzos no tienen porqué limitarse a las llamadas sociedades democráticas, no a las sociedades como un todo. También pueden centrarse en instituciones sociales y organizaciones privadas, particularmente en las corporaciones de negocios.

El objetivo de la humanización no es convertir a todas las organizaciones en instrumentos cuyo único propósito sea satisfacer a sus miembros. Hacer eso podría fácilmente poner a muchas organizaciones "fuera de juego" porque tienen también una responsabilidad con el sistema más amplio del que forman parte. Esta responsabilidad hace surgir el problema de la "entornización". La humanización y la entornización son problemas interactivos, y por consiguiente requieren una solución conjunta.

La humanización tiene dos aspectos: satisfacción y participación. La satisfacción es una medida de la extensión en la que los propósitos de las partes son bien servidos por el todo.La participación implica el alcance en que los individuos toman parte en la toma de decisiones que afectan a sus satisfacción. En un contexto organizativo la participación implica o el autocontrol o el control sobre los que controlan...
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Leer + en el capítulo 3 de REDESIGNING  THE FUTURE. A SYSTEMS  APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMAS(1.974) , de R.L. Russell, editado por John Wiley&Sons, New York.

Merece la pena también acercarse a la idea de la"Jerarquía democrática" en otro libro más reciente de Ackoff: RECREATING THE CORPORATION. A DESIGN OF ORGANIZATIONS FOR THE 21st
CENTURY (1.999), editado por Oxford University Press, New York y Oxford., pág 179/207.

domingo, 5 de agosto de 2012

PROBLEMAS DE ORGANIZAR DE LA EDAD DE LOS SISTEMAS


En su libro REDESIGNING THE FUTURE. A SYSTEMS APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMS, Russell L. Ackoff ( 1919/2.009), uno de los más importantes consultores y profesores en materia de organización, entre otras cosas, titula su primer capítulo, "La revolución en la que estamos". La Edad de los Sistemas, sustituye el pensamiento analítico en que se basa las doctrinas  reduccionismo mecanicismo de la Edad de la Máquina, por un nuevo sintético (o sistémico) modo de pensamiento que genera las doctrinas del expansionismo y la teleología, que suplementan y reemplazan parcialmente las primeras doctrinas.

En el último apartado de este capítulo, trata las problemas de organizar con el título de esta entrada. Lo traducimos a continuación.


Dado que  la Edad de los Sistemas está orientada teleológicamente se preocupa por los sistemas que tienen propósitos; esto es, por los sistemas que pueden elegir tanto fines como medios. El hombre de la Edad de los Sistemas está más preocupado por los sistemas con propósitos cuyas partes tienen también propósitos, con grupos - en particular los grupos cuyas partes ejecutan diferentes funciones, organizaciones.

Todos los grupos y organizaciones son partes de sistemas con propósitos más amplios. Por consiguiente, todos ellos son sistemas con propósitos cuyas partes son sistemas con propósitos y ellos mismos son parte de un sistemas con propósitos más amplios.Todas las organizaciones e instituciones que son parte de la sociedad, y la misma sociedad,son parte de tales sistemas de tres niveles jerárquicos.

Hay tres problemas centrales que surgen en la dirección y control de los sistemas con propósito: cómo aumentar la eficacia con la que sirven sus propios propósitos, los propósitos de sus partes y los propósitos de los sistemas de los que son parte. Son respectivamente, los problemas de auto-control, de humanización y de entornización (perdón, por esta traducción de enviromentalization).


Los problemas de autocontrol consisten en diseñar y dirigir sistemas de modo que puedan enfrentarse eficazmente con los conjuntos de problemas de interacción crecientemente complejos y rápidamente emergentes en un entorno crecientemente complejo y dinámico. Los problemas de humanización consisten en encontrar modos de servir a los propósitos de las partes de un sistema más eficazmente, y hacerlo de modo que sirva mejor a los propósitos del sistema mismo. Finalmente, los problemas de entornización consisten en encontrar los modos de servir a los propósitos del entorno del sistema más eficazmente, de modo que sirva mejor a los propósitos del sistema mismo.
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Leer + en REDESIGNING THE FUTURE.A SYSTEMS APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMS
( 1.974) de R. L. Ackoff, editado por John Wiley & sons Inc., New York. Creo que hay una traducción castellana.
Merece la pena buscar el nombre del autor en Google, donde hay muchas información y documentación sobre el mismo.

DEMOCRATIZANDO LAS ORGANIZACIONES

Con la conferencia del 26 de julio pasado, en la Graduate School of Political Management de Washington siento que he completado un círculo que pretendí trazar a partir de las dos conferencias con la Barcelona School of Management.



La tesis completa podría describirse del siguiente modo:

  • La mentalidad y prácticas burocráticas de dirección que predominan en nuestras sociedades, está provocando un descontrol generalizado, y amenazas a la sostenibilidad, la eficiencia y la innovación en muchas organizaciones.
  • Los intentos burocráticos de dominar la realidad a base de simplificarla y ensayar un control desde arriba, se están mostrando incapaces de enfrentar la complejidad creciente con que van tratando las organizaciones.
  • En la realidad, las organizaciones se mueven en entornos de personas y grupos con visiones e intereses diferentes, y aun en conflicto. La eficacia que consiguen las direcciones obtengan sus organizaciones, depende la capacidad de coaligar las personas y grupos con poder suficiente alrededor de una visión compartida de la realidad, un compromiso con  una tarea que responda de la mejor manera posible a los intereses en presencia, y un entrenamiento que haga eficientes a los actores que deben ejecutar esa tarea.
  • El control desde arriba, se sustituye así por el autocontrol de los actores, en el marco de las condiciones que acabamos de configurar.
  • Coaligarse es función actividades políticas, es decir, de un ejercicio ético e inteligente del poder por parte de politicos capaces (= aquellas personas con poder que equilibran sus intereses con los intereses de los demás).
  • La buena política, política constructiva, como diferente de la mala política o política destructiva, radica, precisamente en el equilibrio entre los motivos desinteresados y los motivos egoístas.
  • La política constructiva genera interacciones productivas mientras que la mala política genera interacciones tóxicas que reducen las capacidades potenciales de la organización. Las interacciones productivas tienen su base en el intercambio satisfactorio de valores entre los actores. 
  • Este intercambio requiere una identificación previa de los valores de los actores, que no siempre los conocen bien. Para contribuir al desarrollo del autocontrol de los actores, los diálogos sobre valores por medio del análisis narrativo sobre anécdotas vividas como positivas o negativas, pueden contribuir a cubrir esa herencia negativa de la mentalidad generada por las prácticas burocráticas de dirección.
  • A partir de los valores que contribuyen a la eficacia de la organización y al desarrollo de las personas, se pueden generar prácticas de organización y dirección  nuevas y distintas,que superen las malas consecuencias enunciadas más arriba de las prácticas burocráticas. 
  • Hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder. Históricamente, y en el plano de las ideas, los principios de la democracia política nos ofrecen un modelo para entender el uso del poder en concordancia con los intereses a largo plazo de otros. El rigor con que esos principios son llevados a las práctica en cada organización - y en cada sistema político - en función de las reglas que se ha dotado  para ello, nos permitirá encontrar situaciones de política constructiva, o de lo contrario.   
Las consecuencias de esta tesis, son aplicables a cualquier tipo de organizaciones, como teoría generativa de la teoría específica de cada organización, sea pública o privada.
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Leer + en www. marcoslekuona.net/ agenda, "Organizándose para la Acción Política Eficaz" y "Dirigir bien requiere hacer política..."
y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf