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domingo, 29 de julio de 2012

AVANCE DE UNA DOCTRINA Y METODOLOGÍA DEL DISEÑO ORGANIZATIVO EN INSTITUCIONES PÚBLICAS: PRODUCTOS, PROCESOS, ESTRUCTURAS

 En la práctica el funcionamiento de una organización está siendo moldeado por las actuaciones diarias de sus directivos, de tal modo que su diseño real es una resultante de estas actuaciones, de las que no siempre son conscientes sus protagonistas y menos de los efectos que producen.

Cuando una persona que ocupa una posición de director quiere reflexionar sobre sus comportamientos, u otra persona pretende ayudarle a hacerlo,esa realidad -sus interacciones de cada día - no está inmediatamente disponible. Se hace, pues, necesario contar con algún artefacto intelectual que la modelice, es decir, que la presente de un modo simplificado para manipularla, sin perder los factores básicos que la definen. Por ello, todo intento de analizar, diseñar, cambiar las organizaciones requiere contar con un arsenal conceptual - una teoría de alcance medio, como dicen los científicos sociales - que contribuya a hacer el modelo sobre el que los actores de la situación pueden completar sus visiones. intereses y propósitos a la hora de intervenir en ella.

Todos los profesionales reputados en el campo del desarrollo de la eficacia de las organizaciones, tienen una  aproximación como ésta, aunque estas aproximaciones difieran entre sí. Una figura tan señera como P. F: Drucker afirmaba que para una buena dirección era necesario con una buena teoría de cada empresa.,

En el mundo público de nuestro país, todo esto está muy poco desarrollado. Los problemas de organización se tratan teniendo en cuenta muy poco los procesos reales de funcionamiento y se suelen resolver con cambios formales de estructura, bajo una lógica jurídico-formal de las relaciones de puestos de trabajo y no de las tareas y objetivos materiales que se pretende lleven a cabo.






El diseño
La cúspide estrategica, la definición de la política y del sistema de gobierno.


Esta debe ser la primera etapa de toda intervención organizativa. La cúspide estratégica debe organizarse y dotarse de recursos para no tener que intervenir en el día a día, sino para poder establecer una política de las metas  que persigue ("qué/para quién , y los medios de planificación/evaluación que le permitan controlar que se está llevando a cabo y el resultado social que produce.

Secretarios y asesores son lo inmediatos colaboradores de un Ministro o un consejero o concejal, en esta tarea, a la que habrá que complementar con el tratamiento de los grupos de interés tienen que ver con las metas.Este tratamiento, incluye tanto las negociaciones con los grupos no favorables. como la identificacion, coalición y fomento con los líderes de opinión que mantiene valores similiares, y, por consiguiente tiene condiciones para "jugar a favor", sobre todo si se les ocure.

La política está definida cuando están identificados unos ciudadanos a las que la actuación, pública, contribuye a mejorar su calidad de vida, de forma objetiva y subjetiva.


El diseño de las unidades  que tratan directamente con los quiénes sobre los que se miden las metas, entregan las prestacioners y consiguen los objetivos en los plazos fijados.


Nuestra administración pública está obsesivamente diseñada sobre una división por funciones. Esto dificulta un buen tratamiento de los "clientes" o prestadores de los servicios, como el contar con objetivos sobre ellos, diferenciar su tratamiento cuando sus diferencias lo hacen aconsejable. Igualmente, no contempla con suficiente atención las peculiaridades que los diferentes territorios, pueden introducir tanto en as metas como en los métodos de intervención relevantes para la administración - diferencia de situaciones, redes de poder diferentes, diferentes niveles de autoorganización diferentes fuentes de recursos.


En las organizaciones del siglo XXI, en el camino de una economía del conocimiento y unos ciudadanos más educados y con uñas experiencia política, y mas ricos, a pesar de todo, se habla de la conveniencia de contar con organizaciones estructuradas permanentemente  de un modo multidimensional.


Las unidades de clientes (o "clusters" o cualquier otro tipo de discriminación de los mismos) y de territorio son las unidades más importantes para la política. Las unidades funcionales aportan "productos"para estas unidades que prestan los servicios.Cuando estas unidades se conocen bien en sus contenidos y tienen adjudicados unos objetivos, es bastante fácil deducir cuáles son los servicios que precisan y cómo pueden ser tratadas. Por consiguiente, la estructura intermedia de la organización se deduce con facilidad. Es más, esta reingeniería de la organización, aporta generalmente una simplificación de los procesos, evitando duplicidades innecesarias, lo que redunda en un coste más reducido, en una reasignación de efectivos para dotar de más recursos a funciones de preparación, mejora y evaluación de las operaciones, y, en algunos casos, a las tareas de elaboración y evaluación de la política en la cúspide jerárquica.


La división de la estructura intermedia


En este nivel se sitúan los órganos de soporte y tecnoestructura, la direcciones  operativas de las unidades de "Clusters"de clientes y Territorios; y las unidades especializadas - que a veces llegan a ser empresas u otro tipo de soluciones desconcentradas -que elaboran las prestaciones. Como una estructura de responsables de programas, se pueden encontrar para ellas fórmulas más operativas que las actuales si se trabaja con una lógica de reingenría de un buen servicio a las unidades productoras de resultados.


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Puede profundizarse en un caso concreto de aplicación de esta lógica de diseño organizativo, en www.marcoslekuona.net/agenda "Organizándose para la Acción Política Eficaz".

Se pueden encontrar también observaciones de método y ejemplos en varios libros de Russell L. Ackof, y sobre todo en el publicado por la Oxford University Press en 1.999, con título de RE-CREATING THE CORPORATION.




 















resa

sábado, 28 de julio de 2012

EJEMPLOS DE PRACTICAS QUE CONTRIBUYEN A LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

En un sistema democrático, los partidos políticos como organizaciones tienen una tarea primordial: contribuir a formar y manifestar la voluntad política de una parte de los electores.Los resultados de votos, fondos y voluntarios indican su logro, contribuyendo a su sostenibilidad. Esta tarea primordial y resultados políticos se consiguen a través de dos tareas principales: el liderazgo/compromiso de/con los votantes (votos + apoyo) y el liderazgo compromiso  con los "militantes activos". Cada una de estas tarea principales se produce a través de una colección de prácticas que se ejecutan por distintas partes de la organización.

A todos estos efectos, es muy relevante la coordinación entre las prácticas que se llevan a cabo por el partido, por una parte, y por el gobierno/grupo institucional, por otra. En estos ejemplos, diferenciaremos la dirección política consciente y la gobernanza eficaz. Y en la primera distinguiremos tres niveles de responsabilidad.

 
Dirección política consciente


"Militantes activos". La tarea primordial de estos militantes activos es conseguir la coalición con los votantes, su compromiso de votos*apoyos. Para ello deben dominar el arte de iniciar y mantener conversaciones políticas, es decir una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales, identificándolos y acompañándolos  hasta las urnas, prestándoles los servicios políticos que sirvan a la formación y manifestación de su voluntad política.
Todos los militantes activos, incluidos naturalmente los responsables de equipos y los ejecutivos y cargos públicos, deben recibir este entrenamiento. Dado que son estos últimos grupos los que deberán entrenar a los militantes activos, en las operaciones de constitución de la dirección política en barrios/secciones electorales, lo deberán recibir previamente.

Responsables de equipos. Su entrenamiento específico lo será en prácticas como: acompañamiento de votantes actuales; identificación de votantes potenciales; conducción de encuentros de votantes y encuentros de dirección; entrenamiento práctico sobre el terreno, a partir de una reflexión sobre las prácticas; diseño y prestación de servicios políticos; dirección política a nivel de barrio/sección electoral - evaluación y plan de mejora.

Ejecutivos. Los miembros de la Ejecutivas deben ser capaces de acordar objetivos comunes, definir la tarea y ayudar a llevarla a cabo. Sus entrenamiento deberán de hacerlos capaces de: evaluar políticamente cada una de las unidades de la agrupación, ayudando  a los responsables a hacerlo, y diseñar y apoyar la ejecución de un plan de mejora; llevar a cabo ejercicios de compromisos/apoyos en la ejecución de estos planes y en las campañas electorales; elaborar planes políticos a partir del contraste "el barrio que vivimos/el barrio que queremos, ejercitando la negociación y la construcción de consenso; incorporar planes de obtención de fondos desde los votantes a sus programas de actuación, con el objetivo de alcanzar la autonomía financiera que se acuerde.   




Gobernanza Eficaz


Hay cuatro grandes bloques de entrenamiento que forman las claves de la gobernanza eficaz:

  • La política como generación de valor público. La calidad de vida. Priorizaciones.
  • La gobernanza y la dirección financiera municipal. Los presupuestos públicos como instrumento de gobierno/dirección.
  • El gobierno del futuro: base económica y empleo, urbanismo de consenso y crecimiento inteligente, desarrollo social.
  • La gobernanza institucional: cómo trabajan y aprenden juntos los políticos, sus asesores, los directores y empleados públicos, los prestadores de servicios.
Estos entrenamientos serán también convenientes para los ejecutivos del partido, aunque no pertenezcan a los grupos institucionales. 
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Los conceptos de "militante activo" y "servicios políticos" pueden profundizarse en otras entradas anteriores de este blog. 
Estos y otros aspectos de la eficacia de la acción política se pueden encontrar en el texto y transparencias de la conferencia ORGANIZÁNDOSE PARA LA ACCIÓN POLÍTICA EFICAZ del 
seminario INNOVACIONES EN LA POLÍTICA, que pueden descargarse en la web www.marcoslekuona.net

ORGANIZÁNDOSE PARA LA ACCIÓN POLÍTICA EFICAZ



Parece que nos estamos adentrando en una nueva época, que no se vive del mismo modo en los diferentes países, a partir de una crisis de casi todos los aspectos de la vida social. A la crisis financiera, se unen la crisis de la energía, la crisis del agua, la crisis de los alimentos, la crisis de la seguridad, la crisis del liderazgo, la crisis del cuidado sanitario, la crisis educativa, la crisis del clima.  Y las maneras de organizar y dirigir no proporcionan la posibilidad de tratar las interacciones entre ellas ni actuar sobre las raíces sistémicas que las reproducen. 

Al mismo tiempo, el papel de la política se va generalizando en todos los campos organizativos no sólo los públicos. Hace falta más y mejor política, entendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático. Y hace falta mejorar la productividad del sector de los servicios, del que forman parte principal las actividades de las administraciones públicas y las organizaciones políticas, todas ellas dependientes de las decisiones de los líderes políticos.

 

Una organización eficaz parte de:
*Identificar nítidamente los actores que se mueven tanto dentro como fuera de sus fronteras y las interacciones a través de las cuales pretenden satisfacer sus intereses.
*Alcanzar una coalición madura dominante con aquellos actores clave para conseguir sus resultados.
*Decidir cuál es la tarea primordial, las tareas principales a través de las cuales establece sus coaliciones importantes, las prácticas que consiguen sus resultados y los ejercicios por los que consigue la eficiencia de sus prácticas.

En las organizaciones políticas, estamos hablando de una tarea primordial de contribuir a la formación y manifestación de la voluntad de una parte del electorado y conseguir así los resultados de votos, fondos y voluntarios, a través de compromisos de/con los votantes y del liderazgo/compromiso con los "militantes activos".

Esta concepción de la acción política implica la superación de la comunicación unidireccional por las conversaciones políticas sobre intercambio de valores, posibilitadas por el análisis narrativo de las historias acerca del bienestar o malestar provocados por situaciones, políticas, modos de relación que experimentan tanto votantes como militantes.



También contribuye al desarrollo de recursos que afianzan la sostenibilidad de los resultados, la planificación, entendida como la actividad que establece y verifica relaciones de causalidad entre acciones y resultados, a medio plazo de la organización y la dirección. Esta planificación equilibra las acciones de búsqueda de resultados, alrededor de las convocatorias electorales, con proyectos dirigidos a potenciar los recursos estratégicos a más largo plazo.

En cualquier caso, más que cualquier medida o método de mejora de la eficacia, tienen una importancia decisiva en la misma, las maneras de producir los cambios que deben llevar a sustituir unas prácticas por otras. Los fracasos de los intentos de cambio son demasiado frecuentes y sus efectos negativos más allá del desperdicio de recursos que suelen entrañar. La causa más frecuente e importante de estos fracasos radica en la creencia burocrática de que se puede cambiar una organización desde arriba, al mismo tiempo y del mismo modo todas sus partes. En su lugar hay que ir aprendiendo estrategias de cambios puntuales, pequeños  y acumulativos.

Si le eficacia política depende de unas prácticas, parece conveniente revisar la concepción que se suele tener de la formación para ella, dando más lugar a ejercicios en entrenamiento/ensayo, tanto individuales como colectivos, a partir de una discriminación experimental de buenas y malas prácticas, sobre criterios de evaluación de resultados.


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En www.marcoslekuona.net/agenda, se pueden descargar el texto completo de la conferencia y las transparencias proyectadas.
Y un complemento de las tesis presentadas se encuentra en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse gratuitamanente en 
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf.comoganaryperdervotantes_def.pdf

viernes, 27 de julio de 2012

MIRANDO HACIA ATRAS CON UN NUEVO INTERES

Volando a Washington este miércoles pasado, se me ocurrió llevar como libro de compañía, uno que recordaba me causó mucha impresión cuando, hace años empezaba a explorar el problema de la organización de la política, como algo no igual a la organización de la administración.

Se trata de THE POLICY ORGANIZATIÓN (1.983), A. J.Meltsner y C. Bellavita, (dos maestros del "public policy analysis" ), editado por Sage Publications, Beverly Hills, CA. Tuve tiempo para leer toda la parte doctrinal, pero no el caso de investigación que plantea que relata sobre el Departamento de Educación del Estado de California.

Lo leído me ha vuelto a sorprender agradablemente. Pienso que va a ser hora de poner al día las aportaciones de la gente del "public policy analysis" a una dirección de organizaciones como actividad política.

Una parte importante de la aportación en este caso, se refiere a las relaciones entre la comunicación y la dirección política eficaz.  Y sobre todo, propone una cierta normativa de cómo debe ser la comunicación para ser eficaz que, con frecuencia los expertos en comunicación pasan por alto, más preocupados por aspectos técnicos o tecnológicos.  Va a ser práctico traducir algunas páginas de este libro y difundirlo.

Una pequeña muestra :
"5 condiciones que pueden aumentar la probabilidad de que la comunicación humana sea efectiva:

  • una visión compartida del mundo y una buena comunicación se realimentan;
  •  interacción entre emisor y receptor, cara a cara, o voz a voz, proporciona a cada uno un constante feedback sobre las reacciones del otro;
  • confianza: en situaciones de problema complejos habrá con frecuencia algún elemento de incertidumbre que no puede resolverse fácilmente por feedback o por visión compartida del mundo; la confianza es "una creencia difusa que se da por cierta que tiene que ver con el riesgo que puede ser olvidado razonable y propiamente.; la gente desarrolla confianza interaccionando con otra gente y teniendo experiencias positivas con ellos; una visión compartida del mundo  también facilita la confianza; 
  • lenguaje compartido; una visión compartida del mundo, la interacción, y la confianza se basan en parte y en parte ayudan a desarrollar un lenguaje común o compartido;
  • habilidad de comunicación: los emisores necesitan habilidad de escuchar, no solo as palabras, sino el significado que se pretende más allá´ de los signos en todos sistemas de lenguaje en que se exponen.
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Ver el texto de la conferencia ORGANIZANDOSE PARA LA ACCION POLÍTICA EFICAZ, del Seminario INNOVACION EN LA POLÍTICA de la Graduate School fo Political Management de la GWU, en www.marcoslekuona.net/ agenda.

martes, 24 de julio de 2012

ORGANIZACION, TAREA (PRÁCTICAS, EJERCICIOS), LIDERAZGO (( Y III)

Liderazgo/compromiso


Hay tres maneras de dirigir organizaciones que no contribuyen a desarrollar a la organización ni a las personas:

  • La dirección de pregunta/respuesta. El subordinado pide frecuentemente a su jefe: "¿qué debo hacer?", y el jefe se lo indica.
  • La dirección que sólo fija objetivos y controla su cumplimiento. Cómo se logran los objetivos es un problema del subordinado, para el que recibe muy escasa ayuda de su jefe.
  •  La dirección que pacta implícitamente con subordinados que saben, al menos en su campo, más que ella, un comportamiento de aceptar lo que ellos hacen, y acomoda sus objetivos a ello.   
  • Una cuarta manera puede ponerse en práctica si se pretende que contribuya a mejorar los resultados de la organización a corto y medio plazo, y a que simultáneamente de desarrollen las personas que la componen. Es la dirección que logra constituir un sistema de liderazgo.
Este sistema no depende de la capacidad de imposición o persuasión del director, sino de que comprenda las claves de la situación total - los objetivos de la organización y de los directores superiores, de los votantes y sus líderes de opinión, y los propios objetivos de las personas implicadas en el trabajo - anticipe la acción más adecuada para alcanzar el mejor cumplimiento de los intereses en presencia, ayudando a que los que deben ejecutarla sepan hacerlo eficaz y eficientemente.






Todas estas tareas del sistema de líderazgo, no se llevan a cabo únicamente por los titulados como lideres, sino conjuntamente con los seguidores activos.

Un buen empresario vasco, de los que ahora están creciendo rentablemente, practica como un valor primordial de su empresa: "hacer antes de mandar". Sin saberlo, practica el mismo valor que su compatriota Ignacio de Loyola, fundador de la multinacional de servicios más grande que se ha gestado en  nuestro país, consideraciones religiosas aparte.

Otro valores relevantes para los sistemas de liderazgo pueden verse en Rosa Luxemburgo y Mary Parker Follet.

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En unos días aparecerá en la agenda de www.marcoslekona.net, el texto de la conferencia ORGANIZANDOSE PARA LA ACCION POLÍTICA EFICAZ, presentada el día 27 de julio en el seminario INNOVANDO EN LA  POLÍTICA, LIDERAZGO Y GOBERNANZA EFICAZ de la Graduate School of Political Management, Universidad George Washington, Washington DC. Estos textos forman parte de su preparación en diálogo con ejecutivos y cargos públicos de nuestro país.

Una lectura adicional se encuentra también en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf Descarga gratuita 

domingo, 22 de julio de 2012

ORGANIZACIÓN, TAREA, PRÁCTICAS, EJERCICIOS, LIDERAZGO (II)

Prácticas de Dirección Política


"Militantes activos". Su tarea primordial es conseguir la coalición con los votantes, su compromiso de votos+apoyos. Para ello deben dominar el arte de iniciar y mantener conversaciones políticas (comunicaciones en dos sentidos) con los votantes actuales y potenciales, identificándolos y acompañándolos hasta la urnas, prestándoles los servicios políticos que sirvan a la formación y manifestación de su voluntad política.
Todos los militantes activos, incluidos los responsables de equipo y los ejecutivos deben recibir este entrenamiento. Los responsables de equipos y los ejecutivos deberán recibir previamente este entrenamiento práctico, ya que deberán, a su vez, conducir las operaciones de constitución de la dirección política por barrios/secciones electorales donde se entrenarán los demás militantes activos.

Responsables de equipos. En la medida que una sección electoral puede llegar a contar con uno, dos, o tres centenares de votantes, y aún más, el trabajo de iniciar y mantener las conversaciones políticas que sirven para coaligarse con ellos no es posible que sea realizado más que por un cierto equipo de personas. Estos miembros responsables de equipos de barrio/sección electoral, deberían recibir entrenamientos en prácticas como: el acompañamiento de votantes actuales; la identificación de votantes potenciales; la conducción de encuentros de votantes y de encuentros con la dirección;habilidades para el entrenamiento práctico sobre el terreno, a partir de una reflexión sobre las prácticas; diseño y prestación de servicios políticos; la dirección política a nivel de barrio/sección electoral, evaluación y plan de mejora.


Ejecutivos. Sobre los entrenamientos de las anteriores posiciones, que han de haber ejercitado, deben ser capaces de: evaluar políticamente cada una de las unidades de su agrupación ayudando a los responsables a hacerla y apoyar la ejecución de un plan de mejora; llevar a cabo ejercicios de compromisos/apoyos en la ejecución de estos planes y en las campañas electorales; elaborar planes políticos a partir del contraste "el barrio que vivimos/el barrio que queremos", ejercitando la negociación y la construcción de consensos entre unidades; incorporar planes de obtención de fondos desde los votantes a sus programas de actuación, con el objetivo de alcanzar la autonomía financiera  que se acuerde. 


















Prácticas de Gobernanza Eficaz

También los cargos públicos deben recibir los entrenamientos de los "militantes activos". Además hay cuatro grandes bloques de entrenamiento, que forman lo que podríamos llamar las claves de la práctica eficaz de la gobernanza: la política como generación de valor público,.la calidad de vida y las priorizaciones; el gobierno y la dirección financiera municipal  y los presupuestos públicos como instrumentos de gobierno/dirección públicos; el gobierno del futuro - base económica y empleo, urbanismo de crecimiento inteligente, desarrollo social-; la gobernanza institucional - cómo trabajan y aprenden juntos los políticos, sus asesores, kos directores y empleados públicos, los prestadores de servicios.
Estos entrenamientos será también convenientes para los ejecutivos del partido,aunque no pertenezcan a los grupos institucionales.

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Leer +  en entradas anteriores , en www.marcoslekuona.net, Cuadernos de Trabajo REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRÁCTICAS/VALORES.. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ
y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganary perder votantes_def.pdf

sábado, 21 de julio de 2012

ORGANIZACIÓN, TAREA, PRÁCTICAS, EJERCICIOS, LIDERAZGO (I)

Estoy dándole vueltas a cómo ordenar la gran cantidad de material que me sale de mis intervenciones, para presentar en la GWU la conferencia "Organizándose para la Acción política Eficaz" el próximo día 27.



En estos últimos días estoy ensayando con un esquema conceptual, que estoy discutiendo con varios amigos, cargos públicos, ejecutivos y formadores de partidos.
En esta entrada y la siguiente voy a sintetizar este esquema que parte de tres términos: ORGANIZACIÓN, TAREA, LIDERAZGO



  • En un sistema democrático, los partidos políticos como organizaciones tienen una tarea primordial: contribuir a formar y manifestar la voluntad política de una parte de los electores. Como presupuesto y también como consecuencia de ella, obtienen votos, fondos y voluntarios, que actúan como resultados que indican su sostenibilidad.
  • Esta tarea primordial y esos resultados políticos, se consiguen a través de dos tareas principales: el compromiso con los votantes (votos+apoyos) y el liderazgo/compromiso con los "militantes activos".
  • Cada una de estas tareas principales de produce a través de una colección de prácticas que se  ejecuta por distintas partes de la organización. 
  • La noción de práctica, como acción que tiene una relación de causalidad con los resultados políticos de votos, fondos y voluntarios, persigue eliminar la gran cantidad de actividades de los partidos, que no contribuye a ello, e introducir la dirección consciente de la política.
  • Los ejercicios de entrenamiento/ensayo son la unidades de aprendizaje práctico, que contribuyen a que cada práctica cause los resultados perseguidos. Pueden revestir dos formas: 1) entrenamientos previos, que pretenden introducir a los nuevos en unas prácticas eficaces;2) entrenamientos sobre la marcha, que pretenden ensayar, previamente, las decisiones o el "partido" a jugar, ligados a un contexto real donde deberá tener lugar. Los primeros pueden definirse genéricamente con referencia a las prácticas en que se traducen las tareas principales de cada situación - como veremos en la próxima entrada. Los segundos deberían diseñarse a la medida de una situación en marcha, de tal modo que el entrenamiento y la consultoría forman un servicio conjunto.
  • También, algunas prácticas pueden ser objeto de un seminario intelectual, como introducción o esquema para el diagnóstico de la situación, previo a las prácticas.
  • De todas formas, una buena parte de la formación que se imparte en los partidos, no se acomoda a las prácticas y su entrenamiento, sino más bien a la trasmisión de ideas y consignas, lo que contribuye a la burocratización de los mismos. 

A la hora de definir las prácticas principales que contribuyen a la ejecución de las tareas principales, me ha parecido operativo clasificarlas en dos grandes grupos: las que corresponden, respectivamente, a la dirección política y a la gobernanza eficaz. Y, a su vez, la dirección política, en las prácticas específicas del "militante activo", del responsable de equipo, y del ejecutivo.
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En la próxima entrada, desarrollaré el listado de prácticas y en la siguiente el liderazgo. En una semana colgaré en mi web www.marcoslekuona.net el texto de la conferencia. En la misma web puede obtenerse más material al respecto en los resúmenes del Cuaderno De Trabajo Revitalizando el Partido. Buenas Prácticas/Valores. Direcciñon Política/Gobernanza Eficaz. 

sábado, 14 de julio de 2012

"ACTUAR COMO GOBIERNO, SIN SERLO"

Esta semana pasada, he escuchado por la radio, opinar a dos dirigentes politicos sobre si un grupo político en la oposición, que aspira a volver a gobernar, debería actuar como si fuera gobierno, cuando evidentemente no lo es.
Y estamos viendo, cómo algunos grupos acostumbrados a gobernar burocráticamente y que han dejado de detentar gobiernos, se sienten perdidos, no son capaces de hacer su autocrítica y sólo saben quejarse /atacar, como si esperaran que los otros se caigan, para volver ellos. Realmente, tenemos experiencia de que, en muchas ocasiones, se ha producido esto: que las elecciones las haya perdido un gobierno y no ganado una oposición. Pero no es bueno para la salud de nuestro sistema democrático, en el que los ciudadanos van perdiendo confianza a medida que les defraudan los sucesivos gobiernos.



En este mismo blog, desde hace una semana, a partir de la jornada celebrada en Guardamar de La Safor. he venido afirmando que un grupo de oposición que quiera ser una alternativa tiene, entre otras cosas, que aprender a gobernar. Naturalmente, no se trata de aprender a gobernar burocráticamente que ya se ha experimentado como un camino de perder el gobierno. Pero sí se trata de poder presentar un programa y unos presupuestos completos y con suficiente rigor financiero, alternativos a los que presenta/ejecuta el gobierno. La cuestión es que la oposición, "gobierno en la sombra", deberá elaborar ese programa/ presupuesto a partir de las priorizaciones que debe contribuir a que sus votantes realicen. (Ver la entrada "Para avanzar en la gobernanza eficaz por medio de la mejora de las prácticas presupuestarias".) Sería la manera de demostrar que se ha aprendido la lección de la derrota anterior. Si éste nos es el caso, demostrar que se gobernará de acuerdo con los intereses de los que les llevan al gobierno. Y si es posible, mostrar cómo ésto se está haciendo en un municipio que gobierna el mismo grupo.


Esto no quiere decir que el grupo de oposición, se limite a debates parlamentarios, sino todo lo contrario. Tiene que movilizar a sus votantes actuales y a los que perdió, ayudándoles a tomar conciencia  de sus necesidades, ilustrándoles sobre las alternativas posibles que el gobierno deja de lado y los intereses a que eso sirve, suscitando y apoyando el desarrollo de líderes entre ellos, dialogando en dos sentidos por medio de sus militantes activos. Esa movilización no debe desdeñar el empleo de una agresividad, dentro de las reglas democráticas, contra aquellos que están a su vez agrediendo a los intereses de sus votantes actuales y potenciales, y más si además pretenden engañar.

Los plenos municipales deberían convertirse en un escenario de enfrentamientos dialécticos, a partir de mociones y debates del estado del municipio, que el grupo de oposición ha debido promover y consensuar con sus votantes, procurando la presencia en el acto de los mismos.  


Luego, si todo le sale bien, cuando los votantes decidan que deje de ser "gobierno en la sombra" para ocupar el gobierno "de iure" y "de facto", convendrá que no olvide que la sostenibilidad de unos resultados políticos necesita de gobernar y campear, a la vez.


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Leer + en www.marcoslekuona.net. Agenda .Publicaciones "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 12 Cömo Construir una alternativa de gobierno", nº 16 Del Marketing Político a la Gobernanza Eficaz", nº 17 Revitalizando el Partido.Buenas prácticas/Valores.Dirección Política/ Gobernanza Eficaz.



martes, 10 de julio de 2012

EQUIPO DE RIVALES

Leyendo en estos días en los medios y las redes noticias sobre conflictos en la constitución de nuevas ejecutivas en los congresos de diversos niveles de los partidos, me ha venido a la memoria lo que leí hacia el 2.006 en un libro sobre "el genio político de Abraham Lincoln", que me regaló mi hija neoyorkina, Marta Marcos.

En la Introducción de este libro, su autora Doris Kearns Goodwin, ganadora del Premio Pulitzer, decía,

"En mi propio esfuerzo por iluminar el carácter y la carrera de Abraham Lincoln, he acoplado la cuenta de su vida, con las historias de los singulares hombres que fueron sus rivales para la nominación presidencial republicana de 1.860 - el senador por New York William H. Seward, el gobernador de Ohio Salmon P. Chase, y el veterano y distinguido estadista de Missouri Edward Bates.

Tomadas en conjunto, las vidas de estos cuatro hombres nos dan una pintura de la trayectoria tomada por jóvenes ambiciosos en el Norte que se perfiló en las primeras décadas del siglo XIX. Los cuatro estudiaron derecho, se convirtieron en oradores distinguidos, entraron el la política y se opusieron al mantenimiento de la esclavitud."
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"Cuando Lincoln ganó la nominación, cada uno de sus (más) celebrados rivales creyeron que había sido escogido el hombre equivocado. Ralph Waldo Emerson recordó  su primera recepción de las noticias de que "el comparativamente desconocido nombre de Lincoln" habñia sido elegido: "escuchamos el resultado fria y tristemente. Parecía demasiado temerario, sobre una reputación puramente local, construir una confianza seria en tiempos de tanta ansiedad."

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"Que Lincoln, después de ganar la Presidencia, tomó la decisión sin precedentes de incorporar a sus eminentes rivales dentro de su familia política, el gabinete, fue la evidencia de una profunda confianza en si mismo y una primera indicación de que probaría a los otros una grandeza inesperada. Seward llegó a ser secretario de estado, Chase secretario del tesoro y Bates Fiscal General. Lincoln ofreció los restantes altos puestos a tres antiguos demócratas - Gideon Welles, el "Neptuno" de Lincoln, fué nombrado secretario de la marina, Montgomery Blair se convirtió en Director General de Correos, y Edwin M. Stanton, el "Marte" de Lincoln, eventualmete secretario de guerra. Cada uno de los miembros de la administración era más conocido, mejor educado y más experimentado en la vida pública que Lincoln. Su presencia en el gabinte debería haber amenazado con eclipsar al oscuro abogado de las pradera se Springfield.

Sin embargo, quedó pronto claro que Abraham Lincoln emergería como el capitán indisputado de este muy inusual gabinete, verdaderamente un equipo de rivales. Los poderosos competidores que originalmente desdeñaron a LInclon se convirtieron en colegas que la ayudaron a pilotar el país en los más oscuros días. Seward fue el primero en apreciar los notables talentos de Lincoln, comprobando rápidamente la futileza de su plan de relegar al presidente a un papel de  figura decorativa. En los meses que siguieron, Seward se convertiría en el más estrecho amigo y consejero en la administración de Lincoln. Aunque Bates vio a Lincoln como a un bien intencionado pero incompetente administrador, concluyó eventualmente que el presidente era un líder incomparable, "muy cerca de ser un hombre perfecto". Edwin Stanton, que había tratado a Lincoln con desprecio en su conocimiento inicial, desarrolló un gran respeto por su comandante en jefe y fue incapaz de controlar su desgarrón semanas después de la muerte del presidente. Even Chase, cuya    inquieta ambición por la presidencia nunca realizó, al final reconoció que Lincoln lo había manejado."

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Parece que la historia de este equipo de rivales está llena de consideraciones que puede ser útil a cualquier líder y cualquier gobierno/ejecutiva.
El libro, al menos el ejemplar que yo tengo, está editado en 2.005 por la editorial Simon & Schuster, New York. No conozco una traducción española. Tecleando Google el título del libro en inglés, se puede obtener bajo el título de La batalla por la Casa Blanca, una crítica literaria en castellano del mismo, perteneciente a un blog cuyo autor desconozco.

PARA AVANZAR EN LA GOBERNANZA EFICAZ POR MEDIO DE LA MEJORA DE LAS PRÁCTICAS PRESUPUESTARIAS

 En la jornada organizada por DINAMISIS SAFOR, en el pasado sábado 8 de julio, apuntamos la importancia de las prácticas presupuestarias en el aprendizaje de una gobernanza eficaz.



Se puede afirmar sin exageración, que no solo los grupos políticos en oposición, no consideran la creación de valor público como criterio de evaluación de una política, ni manejan prácticas presupuestarias que permitan hacer tal evaluación desde los valores de sus votantes. Tampoco los gobiernos se mueven con estos criterios y prácticas. Lo que explica tanto las pérdidas de votos de unos y otros, como el desgobierno financiero bastante generalizado.

El valor público de una institución se aprecia por los ciudadanos, en términos de la cantidad, calidad y beneficiarios de las prestaciones públicas ("qué para quién, con qué coste"), y, al mismo tiempo por el modo que se deciden, y muy especialmente su transparencia, y la equidad de su reparto.


Técnicamente, nada impide que un grupo de oposición, ofrezca unos presupuestos alternativos a los del gobierno, que sean apreciados por sus votantes actuales y potenciales, como aportadores de más valor público por las prestaciones que les ofrecen y/o por los procesos de decisión que los producen. Estaría ganando dialécticamente por una mayor calidad y eficacia de su gobernanza.


  


En una gobernanza eficaz pueden distinguirse los siguientes rasgos que contribuyen a la sostenibilidad de los resultados políticos:

  • El abandono de la visión de las políticas públicas como algo propio de "conseguidores" o "reyes magos" y sus sustitucion por la legitimación en función del valor público generado.
  • Mantener la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos por medio de prestaciones públicas en el marco de la capacidad económico financiera que gestiona cada institución, medible, entre otros indicadores, en términos de su ahorro bruto y neto entre ingresos y gastos, el remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera. Entender la situación económico-financiera de una institución local, no debe considerarse como una exclusiva de especialistas, sino que debe compartirse por todos los políticos y directivos.
  • Prestar tanta atención a los ingresos con que se financian los gastos, atendiendo a los específicos que puedan generar las actividades, y elaborando una verdadera política fiscal transparente. Cuidar de la recaudación efectiva de los derechos liquidados.
  • Transparentar que actividades lleva a cabo la institución, llevando a un análisis detallado la estructura funcional del presupuesto, de modo que, queden identificadas al menos, un centenar de actividades en ayuntamientos pequeños, y entre dos y cuatro centenares en ayuntamientos medianos.
  •  Transparentar en el interior de cada actividad, las prestaciones y los prestatarios de las mismas, así como los gastos y los ingresos que las financian, y el procesos de producirlas (qué, para quién, cómo, con qué coste").
  • Partir en cada ejercicio de la consideración de la base presupuestaria, y proceder a reducir esta base antes de ampliarla en función de los ingresos sobrantes.
  • Tomar las decisiones de reducción y ampliación de la base presupuestaria en ejercicios de priorización colectiva, que pueden contribuir a la eficiencia si se realiza con el personal municipal, y a la eficacia si se lleva a cabo con los políticos, militantes y los votantes.
  • Normalizar las decisiones presupuestarias en algún tipo de reglamento que puede llamarse presupuestario o de eficacia/eficiencia, que incluya un horizonte no sólo anual sino también cuatrienal.

Naturalmente, este avance en la gobernanza eficaz a través de la mejora de las prácticas presupuestarias, no es privativo de los grupos de oposición. También los gobiernos pueden avanzar por esta línea, y de hecho muchos necesitarían hacerlo. Si coinciden la oposición y el gobierno en estos avances, sólo cabe decir que el sistema democrático local estará mejorando y con él la  satisfacción de sus ciudadanos.


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LEER  +
En la reciente publicación de la agenda de www.marcoslekuona.net, con el título de DINAMISIS SAFOR, se han publicado cinco documentos que desarrollan con bastante amplitud los rasgos aquí mencionados, incluyendo los programas de dos seminarios experimentados.
En Publicaciones de la misma web, se pueden obtener los resúmenes de tres CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS PUBLICOS Y SUS ASESORES, el nº 2 "Sistemas de Gobierno Local. El Plan a Cuatro años y la Base Presupuestaria por Actividades", el nº 3 "Entender la situación económico financiera de una Institución Local. Criterios para su valoración", el nº 5 "Presupuestos y programas anuales" y el nº 6 "Proyectos Estratégicos. Claves para una Innovación Política y Administrativamente Útil".

lunes, 9 de julio de 2012

APRENDIENDO LA GOBERNANZA EFICAZ DESDE LA OPOSICIÓN


La burocratización que padece una buena parte de nuestras instituciones locales y las organizaciones locales de los partidos, está generando unos gobiernos más bien gestores y con poco liderazgo entre sus votantes. La pérdida de votos que esto les está acarreando, ofrece una buena oportunidad para aquellos grupos políticos que aprendan a ejercer una gobernanza eficaz desde la oposición. Algunos de los gobiernos ahora gestores, ganaron sus posiciones gracias a la ineficacia política de los anteriores, pero no han llegado a aprender a gobernar y liderar. El lugar ideal para desarrollar el liderazgo político es la oposición, donde puede ejercitarse una manera de elaborar política bien ajustada a la prioridades de los votantes, e incluso preparar bases para coaliciones con otras fuerzas .

En la oposición, el tiempo de los políticos debe centrarse en elaborar una política de abajo arriba, partiendo de los valores prioritarios de sus votantes - el "barrio que vivimos"//el barrio que queremos". Y para situarse al mismo nivel del gobierno, el grupo en oposición debe aprender a elaborar un presupuesto alternativo al del gobierno que recoja esos valores, y que añada la transparencia necesaria para que los votantes lo entiendan. Eso puede lograrse utilizando analíticamente a nivel de actividades - + de 100) la estructura funcional y describiendo en cada una además de los gastos e ingresos, los beneficiarios y el sistema de produccción de la actividad; y partiendo de esta base presupuestaria, llevar a cabo operaciones de reducción y ampliación de la misma por medio de priorizaciones colectivas.  


Estas prácticas de gobernanza eficaz, pueden complementarse con una competencia con el gobierno en el Pleno municipal, por medio de mociones consensuadas con sus votantes, y en los debates sobre la situación económico-financiera, y el estado del municipio. 
Todo ello, puede también contribuir a la revitalización del partido, si se implica a los "militantes activos", en estos procesos de elaboración/comunicación de la política - concretada en los presupuestos - de abajo arriba. Y, por consiguiente a construir una verdadera alternativa de gobierno, que sólo necesita para serlo aumentar el número de sus votantes.

Estos dos próximos años, son una oportunidad parea que los grupos en oposición se entrenen de este modo en convertirse en  alternativa, para luego aumentar sus votantes en una campaña larga del último año.

Cuando se vea que el logro está próximo convendría proporcionarles un tutor en la persona de algún buen alcalde con experiencia, para entrenarles en hacerse cargo de la administración municipal, sin perder las buenas prácticas políticas adquiridas de liderazgo político y completando las de gobernanza eficaz.

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Leer + en www.marcoslekuona.net - publicaciones "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 2,3, 5 y 12; y en breve, en la agenda una nueva entrada sobre la "nueva gobernanza financiera", y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf  
 

APUNTES PARA INNOVACIÓN EN LA POLÍTICA

Organizándose para la acción política eficaz


 


  • A pesar de la gran cantidad de secretarías que se llaman de organización, las prácticas de organización en la política , son inexistentes, o se basan en concepciones superadas por la transición en que vivimos. Tienen una aproximación mecánica a la acción de organizar - la organización reloj - que requiere una jerarquía impositiva, que hoy no es posible, y aunque lo fuera, no sería buena para la eficacia de la propia organización.  Por otra parte, cada vez son más las organizaciones de todo tipo que experimentan satisfactoriamente, con una visión de ellas mismas como conjuntos de grupos con intereses diferentes y en conflicto, y de su dirección como el arte político de coaligarlos.
  • La eficacia de una formación política podemos expresarla en términos de resultados, votos/fondos/ voluntarios, y de su sostenibilidad en el tiempo.
  • Lograr la eficacia sostenible va a depender de la capacidad de coaligar los diversos actores que van a intervenir. gobiernos, parlamentos, partidos, votantes y sus líderes de opinión, asociaciones y empresas. La dirección consciente de una formación política puede incidir en su eficacia sostenible no sólo asegurando la calidad y cantidad de las prestaciones públicas de sus gobiernos y parlamentos, sino también afianzando su coalición con su partido y las asociaciones de valores coincidentes ( a cuyo desarrollo le convendría contribuir).
  • Estas coaliciones se lograrán en la medida que las acciones políticas se acuerden entre los actores de una formación. Por ejemplo, yendo más allá de las campañas electorales a la campaña permanente, o lo que podría llamarse un plan político de mandato, paralelo a los planes o presupuestos cuatrienales de las instituciones. Y como instrumento para propiciar el aumento de la capacidad de recursos para la acción, el paso a un plan estratégico de desarrollo de la organización y la dirección.
  • La distancia entre "lo que se dice y lo que se hace" está restando credibilidad a los políticos y generando desafección.
  • Luchar contra ello, requiere cambios serios en la manera de concebir y ejecutar la comunicación política. No se trata tanto de cambios tecnológicos que serán  útiles siempre que se utilicen en el marco de los nuevos valores y prácticas. Estos son lo que propician una comunicación en dos sentidos entre ciudadanos y políticos, y utilizan la comunicación unidireccional sólo como un apoyo de la primera. Lo que significa, por ejemplo, ir sustituyendo la "venta"de prestaciones y candidatos, por procesos de elaboración/comunicación de la política de abajo arriba. Otro ejemplo, buscar los valores prioritarios de los votantes "escuchando sus historias y dándoles sentido" ("story listening"), como manera de diseñar/comunicar una política, en lugar de contarles historias de los políticos ("story telling").
  • La innovación no vendrá a la política a través de una gran cambio planeado desde arriba, sino gracias a pequeños cambios acumulativos, basados en el desarrollo de líderes de pequeñas unidades que son capaces de coaligarse entre sí y con las burocracias centrales, en la línea de una metamorfosis.
  • Estas nuevas hornadas de líderes suficientes de pequeñas unidades, necesitan aprendizajes que no se conseguirán dentro de modelos académicos de formación sino en entrenamientos de prácticas sobre el terreno.  
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Leer + en entradas anteriores de este mismo blog, en www.marcoslekuona.net - agenda, noticias y publicaciones- y  en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganary perdervotantes_def.pdf

sábado, 7 de julio de 2012

UN FIN DE SEMANA "DE OPOSICIÓN"


He pasado este fin de semana, en la comarca valenciana de La Safor, intercambiando puntos de vista sobre la tarea política en la oposición, con unos 30 políticos y cargos públicos locales, algunos de gobiernos,  que han acudido a una convocatoria de mi colega Damiá Oliver y su firma de consultoría Dinàmisis, S.L.(www.dinamisis.com).

Las preocupaciones manifestadas por los asistentes han servido para que todos tengamos una visión más precisa de lo que está pasando en la realidad diaria de los que se ocupan de instancias locales partidarias e institucionales. 

Damiá Oliver ha hecho una breve y magistral exposición, de lo que yo llamaría un práctico reflexivo - tan escasos y necesarios- sobre cómo participó en un gobierno de coalición, dominando la gestión, y no le sirvió para ganar más votos; cómo en la siguiente legislatura se quedaron en la oposición y se dedicaron a construir  el capital social partidario (compromiso de  militantes/voluntarios y votantes) y ganaron a continuación por mayoría absoluta; y cómo en la siguiente legislatura han perdido votos, sin dejar de ser la fuerza más votada, porque el nuevo equipo se dedicó otra vez a gestionar y dejó de cultivar suficientemente su capital social. Espero que Damiá escriba esto en unas dos páginas para poder captar le riqueza de enseñanzas que se puede obtener de ese caso, sin que sea una llamada a la copia.


Por mi parte, he pretendido ofrecer un esquema de lo que creo que debe ser la tarea de un grupo de oposición en los dos próximos años, entendiendo que el último año del mandato es para hacer una buena campaña electoral con la política que se ha elaborado conjuntamente con los componentes del capital social partidario activado y con la colaboración de estos mismos componentes.

Hemos explorado esta tarea en dos grandes ejes:

  • desarrollo de las coaliciones con los militantes y los votantes y sus líderes de opinión, para conseguir el compromiso de votos, fondos y trabajo voluntario, por medio de procesos de comunicación en dos sentidos: identificación de votantes, obtención de narraciones positivas y negativas para encontrar los valores en que se fundan los compromisos - el barrio que vivimos/ el barrio que queremos, el partido que nos hace sentirnos orgullosos, el partido que nos avergüenza, ...- priorizaciones colectivas, elaboración/comunicación de política de abajo arriba de verdad. Y desarrollo de coaliciones con otros partidos, si se prevé como necesario
  • aprender a gobernar antes de ganar el gobierno: dominando el pleno municipal a partir de mociones elaboradas en complicidad con nuestros votantes, presentando un presupuestos completo alternativo al del gobierno - utilizando la metodología de reducir la base presupuestaria sobre un desglose importante de actividades, transparencia, y priorizando colectivamente tanto las actividades a eliminar/reducir como las actividades a ampliar.     
  • Hablando de la importante que es ahora que un político se asegure sus medios para aprender a practicar bien la política, se ha comentado el interés de que todos los políticos nuevos cuenten con la ayuda para ello, como tutores, de otros políticos con experiencia buena de gobierno, si es posible alcaldes en activo o recién retirados, no por necesidad



Leer más en este mismo blog la entrada "Coaligarse bien. Gobernanza Plural y en www.marcoslekuona.net/publicaciones "Cómo construir una alternativa de Gobierno"