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miércoles, 30 de mayo de 2012

EJERCICIOS DE PRÁCTICA POLÍTICA PARA REVITALIZAR EL PARTIDO

Un primer ensayo de diseñar un marco global
Esta colección de ejercicios está diseñada para que los "militantes activos" dominen las prácticas que aseguren las coaliciones adecuadas de votantes actuales y potenciales, los fondos y el trabajo voluntario necesario.
Para ello, deben dominar el arte de iniciar y mantener conversaciones políticas, es decir, una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales; identificándolos y acompañándolos hasta las urnas, prestándoles los servicios políticos que sirvan a la formación y manifestación de su voluntad política.

En la medida que estos militantes formen equipos de barrio/sección electoral, los responsables de estos equipos,deberían, además, recibir entrenamiento en prácticas como:

  • El acompañamiento de los votantes actuales
  • La identificación de votantes potenciales.
  • Conducción de encuentros de votantes y de encuentros de dirección.
  • Habilidades para el entrenamiento práctico sobre el terreno, a partir de una reflexión sobre las prácticas.
  • Diseño y prestación de servicios políticos.
  • La dirección política a nivel de barrio/sección electoral. Evaluación y plan de mejora. 
Los miembros de las Ejecutivas deben ser capaces de acordar objetivos comunes, definir la tarea y ayudar a llevarla a cabo eficazmente. Sobre los entrenamientos de las anteriores posiciones, que han de haber ejercitado, requerirían ser capaces de:
  • Evaluar políticamente cada una de las unidades de la agrupación, ayudando a los responsables a hacerla, así como a diseñar y apoyar la ejecución de un plan de mejora.
  • Llevar a cabo ejercicios de compromisos/apoyos en la ejecución de estos planes y en las campañas electorales.
  • Elaborar planes políticos a partir del contraste "el barrio que vivimos/el barrio que queremos", ejercitando la negociación y la construcción de consenso entre unidades.
  • Incorporar planes de obtención de fondos desde los votantes, a sus programas de actuación, con el objetivo de alcanzar la autonomía financiera que se acuerde.
También los cargos públicos deben recibir los entrenamientos de los "militantes activos". Además, hay cuatro grandes bloques de entrenamientos que forman lo que llamaríamos claves de la gobernanza eficaz:
  • La política como generación del valor público. La calidad de vida. Priorizar y priorizaciones.
  • El gobierno y la dirección financiera municipal. Los presupuestos públicos como instrumento de gobierno (eficacia) y dirección (eficiencia).
  • El gobierno del futuro: base económica y empleo, urbanismo de consenso y de crecimiento inteligente, desarrollo social.
  • La gobernanza institucional: cómo trabajan y aprenden juntos los políticos, sus asesores, los directores y los empleados públicos.  
Estos entrenamiento serán también convenientes para los ejecutivos del partido, aunque no pertenezcan a los grupos institucionales.

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Leer + en el REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRÁCTICAS/VALORES. DIRECCION POLÍTICA.GOBERNANZA EFICAZ. Hay un resumen en la agenda de www. marcoslekuona.net. Y el programa de publicación de los Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, así como la forma de su adquisición en el siguiente enlace
https://docs.google.com/file/d/0Bzevho59nIOaXy1jTlplZldmb1k/edit

APUNTES PARA UN PLAN POLÍTICO 2.012/2.015


GRAN CANTIDAD DE CAMBIOS

El rasgo más característico de este período es la gran cantidad de cambios que han ocurrido como consecuencia de las elecciones del ciclo pasado.
En efecto,
*     Muchos grupos políticos han pasado del gobierno a la oposición; y muchos grupos han accedido a gobernar, de maneras más o menos estables.
*     La crisis económica ha cambiado los supuestos financieros de la actividad pública, ha desmantelado maneras de decidir hasta ahora poco cuestionadas y afectado muy directamente a la financiación de la actividad de los partidos políticos. Por otro lado, sitúa al empleo como una de las prioridades públicas.
*     La desafección política va acentuándose, y a pesar de ello, no parece que las autocríticas de los partidos vayan tomando nota práctica de ello.

NECESIDAD DE APRENDER PARA LOS POLÍTICOS
La magnitud y la extensión de estos cambios, permite decir que, probablemente, nunca ha sido mayor que ahora la necesidad de aprender para los políticos, y, en general, para todas las personas que quieren ejercer algún tipo de autoridad. Vistos con perspectiva, la transición democrática de los setenta/ochenta, requirió menos cambios de comportamientos que la crisis que vivimos.
Lo que debería quedar fuera de toda duda es que los cambios que se han producido y las malas prácticas que pueden observarse como causas de resultados políticos negativos, prohíben mantener esas prácticas y obligan a que los gobernantes y los dirigentes de los partidos, se aseguren que van a contar con tiempo y recursos para los nuevos aprendizajes. Porque practicar con cierta eficacia comportamientos en los que no se tiene suficiente experiencia previa, requiere aprendizajes. 
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¿Qué es lo que hace falta aprender? Cómo gobernar y dirigir los partidos y las instituciones públicas de manera que, en unos casos, grupos que han ganado mayorías no las vayan a perder en las siguientes elecciones, y en otros, que grupos, “enjaulados” en sus minorías o habiendo perdido sus mayorías, puedan mejorar su situación en esas próximas elecciones.
Estos cómos no son sólo ideas ni conocimientos a adquirir sino sobre todo nuevos comportamientos, prácticas de interacción  entre los componentes del capital social partidario, valores que se materializan en comportamientos y prácticas.
Aprender comportamientos/prácticas/valores no es una cuestión que se lleve a cabo en aulas de corte escolar o académico. Se requiere entrenamiento sobre el terreno en que tiene lugar la acción, preparando/ ensayando las acciones y decisiones y evaluando los resultados que se obtienen de ellas.

Las prácticas de interacción más relevantes a cambiar podemos encontrarlas en:
*     La interacción militantes activos/líderes de opinión/ votantes actuales y potenciales, sustituyendo, donde sea necesario, la comunicación unidireccional, por conversaciones/ escuchas/ preguntas dirigidas a lograr el compromiso de los votantes (=votos+ayudas), y que faciliten evaluar la situación de estos compromisos en momentos determinados antes de la elecciones.
*     El liderazgo de los dirigentes y gobernantes, sustituyendo liderazgos heroicos, tanto carismáticos como burocráticos, por liderazgos suficientes que generan compromiso. Estas interacciones pueden etiquetarse como procesos de elaboración/ comunicación de la política de abajo arriba y no sólo de arriba abajo. Estos cambios tienen una gran trascendencia para conseguir que el número de “militantes activos” llegue a un porcentaje suficientemente apreciable del número de cargos públicos, ejecutivos, asesores, afiliados que pagan cuotas y votantes actuales y potenciales.    
   
PLAN 2.012/2015

Proponemos incorporar la práctica de un plan a medio plazo, para asegurar que se dan las condiciones para que tengan lugar los aprendizajes/cambios requeridos.
Para ello el plan se divide en dos grandes etapas:
1.     De 2.012 a mayo de 2.014. Revitalización del capital social del partido, que comprende el desarrollo de las redes de militantes activos, líderes de opinión, votantes y donantes, junto con la creación de un nuevo proyecto político de abajo arriba del que se deduzca el próximo manifiesto electoral.
2.     De mayo de 2.014 a mayo de 2.015. Campaña Electoral, que comprende la identificación y acompañamiento de los votantes favorables e indecisos, por medio de comunicaciones en dos direcciones con el apoyo de comunicaciones unidireccionales, incluidas las acciones para convencer a los indecisos y asegurar la presencia en las urnas de los favorables. La estrategia de esta larga campaña, se decidirá a la vista del nivel de revitalización del capital social partidario que se ha conseguido en los dos años anteriores.

Como ya hemos indicado más arriba, este Plan, los proyectos que lo componen y los ejercicios que se proponen tienen por objeto contribuir a que los cargos públicos y los ejecutivos de partido aprendan “cómo gobernar y dirigir los partidos y las instituciones públicas de manera que, en unos casos, grupos que han ganado mayorías no las vayan a perder en las siguientes elecciones, y en otros, que grupos, “enjaulados” en sus minorías o habiendo perdido sus mayorías, puedan mejorar su situación en esas próximas elecciones.
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Leer + en la agenda de www.marcoslekuona.net AGENDA PARA UN PLAN POLÍTICO 2.012/2.015.
También en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf
y en REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRÁCTICAS/VALORES. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ (Hay un resumen en la agenda de www.marcoslekuona.net, y un programa de publicación de los Cuadernos e información de condiciones y modo de formalizar pedidos en el enlace
https://docs.google.com/file/d/0Bzevho59nIOaXy1jTlplZldmb1k/edit )


sábado, 26 de mayo de 2012

ALGUNAS VARIACIONES CRÍTICAS PARA LA IZQUIERDA DESDE EL TEMA DE GRAMSCI

Antes de pasar a exponer mis variaciones críticas, me ha parecido útil completar el contenido del artículo de Gramsci mencionado donde terminó en la entrada anterior. Estos dos párrafo adicionales deberían servir de estímulo para reflexión tanto particular como conjunta de dirigentes de los partidos, los movimientos críticos de los mismos partidos, los movimientos espontáneos e indignados ante la situación, y los ciberpolíticos.



"Ocurre casi siempre que un movimiento espontáneo de las clases subalternas coincide con un movimiento reaccionario de la derecha de la clase dominante, y ambos por motivos concomitantes: por ejemplo, una crisis económica determina descontentos en las clases subalternas, por una parte, y, por otra, determina complots de los grupos reaccionarios, que se aprovechan de la debilitación objetiva del gobierno, para intentar golpes de estado. Entre las causas eficientes de esos golpes de estado hay que incluir la renuncia de los grupos responsables a dar una dirección consciente a los movimientos espontáneos para convertirlos así en un factor político positivo".

Después de una referencia a la Vísperas Sicilianas y la afirmación de que hay otros ejemplos de las revoluciones del pasado "en las cuales las clases subalternas eran numerosas y estaban jerarquizadas por la posición económica y por la homogeneidad", termina: "Los movimientos espontáneos de los estratos populares más vastos posibilitan la llegada al poder de la clase subalterna más adelantada por la debilitación objetiva del Estado. Este es un ejemplo progresivo, pero en el mundo moderno son más frecuentes los ejemplos regresivos". 
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Y ahora las variaciones
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Probablemente, la deficiencia más influyente de las direcciones de los partidos de izquierdas es precisamente su deliberada intención de ejecutar una actividad educadora sistemática (aunque débil) tendente a manipular a militantes y votantes en funciones subalternas (pegar carteles, llenar autobuses para mítines, escuchar consignas, reunirse ritualmente) , y no proporcionar una dirección consciente de su experiencia cotidiana que les inserte en la política. Esto explica bien la debilidad actual de estas organizaciones, con excepción de pequeños enclaves desviados.

Lo que puede dar fuerza a un partido es el número de sus "militantes activos"(1). Y los militantes activos como todo voluntario comprometido necesita para ello de una dirección que le proponga una tarea eficaz y que le entrene en su ejercicio eficiente y le evalúe en términos de los resultados (votos, fondos, voluntarios).

Hoy una buena manera de ir haciendo este camino, es la utilización de métodos narrativos que generen una visión,en base a anécdotas/relatos personales, compartida de la realidad ,"el partido que vivimos",que se amplíe a "el barrio/ municipio que vivimos", con la incorporación de los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales. Sobre este diagnóstico compartido, elaborado a través de trabajo colectivo para "dar sentido" a las historias, con el paso a "el partido que queremos" y el barrio/municipio que queremos", las historias que sustituyan a las que no queremos, sentamos la bases de una planificación política de abajo arriba que dará la fuerza que hoy se pierde en las abstenciones y desafecciones varias.

La oposición actual entre la teoría de las direcciones y los sentimientos espontáneos viene causada por la mentalidad y prácticas burocráticas de las primeras, que conciben su papel como la elaboración por su cuenta de una política y la imposición desde arriba con la ayuda del prestigio social de los teóricos apoyados en medios masivos unidireccionales .

Estas prácticas burocráticas pretenden trazar desde su teoría una acción en un plan previamente con todo detalle. Lo que no sirve, ni para que lo que se pretende se cumpla, ni que lo sea eficientemente; pero sí para intentar justificar la manipulación de militantes y votantes.  


La "derecha de la clase dominante", como dice Gramsci, está en condiciones de llevar a cabo complots que acarreen sufrimientos a las clases subalternas y frustraciones a las organizaciones políticas de la izquierda, siempre que éstas pierdan el sentido de la realidad y sean incapaces de dirigir conscientemente, organizando la fuerza de esas clases.

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(1) El término "militantes activos" y la metodología para la planificación política de abajo arriba, utilizando métodos narrativos, vienen desarollados en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en el enlace,
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/comoganaryperdervotantes_def.pdf ,
Leer + también en REVITALIZANDO EL PARTIDO.BUENAS PRÁCTICAS/VALORES. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ.("Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, nº 17), del que se puede obtener un resumen en tres partes en la agenda de www.marcoslekuona.net.
 https://docs.google.com/file/d/0Bzevho59nIOaXy1jTlplZldmb1k/edit; enlace para descargar condiciones y orden de pedido para los Cuadernos.

domingo, 20 de mayo de 2012

ANTONIO GRAMSCI Y LA DIRECCIÓN POLÍTICA





Creo que el contenido del artículo ESPONTANEIDAD Y DIRECCIÓN CONSCIENTE, escrito en 1.931, es una aportación clave de Antonio Gramsci a identificar el tipo de dirección que necesitan las organizaciones de izquierdas, si quieren contribuir a que la transición que vivimos sea hacia una sociedad que lleva a la práctica los valores que predican
En este articulo, Gramsci tiene como referente al movimiento torinés.

"El movimiento torinés fue acusado al mismo tiempo de ser esponsataneista y voluntarista o bergsoniano(!).
La acusaciñon contradictoria muestra, una vez analizada, la fecundidad y la justeza de la direcciñon que se le dió. La dirección no era abstracta, no consistía en una repetición mecánica de las formulas científicas o teóricas; no confundía la política, la acción real, con la disquisición teorética; se aplicaba a hombres reales, formados en determinadas relaciones históricas, con determinados sentimientos, modos de concebir, fragmentos de concepción del mundo, etc., que resultaban de las combinaciones espontáneas de un determinado ambiente de producción material, con la casual aglomeración de elementos sociales dispares. Este elemento de espontaneidad no se descuidó , ni menos se despreció: fue educado, orientado, depurado de todo elemento extraño que pudiera corromperlo para hacerlo homogéneo, pero de un modo vivo e históricamente eficaz, con la teoría moderna. Los mismos dirigentes hablaban de la espontaneidad del movimiento, y era justo que hablaran así: esa afirmación era un estimulante, un energético, un elemento de unificación en profundidad; era ante todo la negación de que se tratara de algo arbitrario, artificial, y no históricamente necesario. Daba a la masa una conciencia teorética de creadora de valores históricos e institucionales, de fundadora de Estados. Esta unidad de la esponstaneidad y la dirección consciente,o sea, la disciplina, es precisamente la acción política real de las clases subalterna en cuanto política de masas y no simple aventura de grupos que se limitan a apelar a las masas.

A este propósito se plantea una cuestión teórica fundamental ¿puede la teoría moderna encontrarse en oposición con los sentimientos espontáneos de las masas?(Espontáneos en el sentido de no debidos a una actividad educadora sistemática por parte de un grupo dirigente ya consciente, sino formados a través de la experiencia cotidiana iluminada por el sentido común, o sea, por la concepción tradicional popular del mundo, cosa que muy pedestremente se llama instinto  y no es sino una adquisición histórica también él, solo que primitiva y elemental.

No puede estar en oposición: hay entre una y otra diferencia cuantitativa de grado no de cualidad; tiene que ser posible una reducción, por así decirlo recíproca, un paso de los unos a la otra y viceversa. ... Descuidar - y aun más - despreciar los los movimientos llamados espontáneos, o sea, renunciar a darles una dirección consciente,a elevarlos a un plano superior insertándolos en la política, puede a menudo tener consecuencias serias y graves..

... Concepción histórico política escolástica y académica, para lo cual no es real y digno sino el movimiento consciente al ciento por ciento y hasta determinado por un plano trazado previamente con todo detalle o que corresponde(cosa idéntica) a la teoría abstracta. Pero la realidad abunda en combinaciones de los más raro y es ls teórico el que debe identificar en esas rarezas la confirmación de la teoría, traducir a lenguaje teórico los  elementos de la vida histórica, y no al revés, exigir que la realidad se presente según el esquema abstracto. Esto no ocurrirá nunca, y,por tanto, esa concepción no es sino una expresión de pasividad. (Leonardo sabía descubrir el número de todas las manifestaciones cósmicas, incluso cuando los ojos del profano no veían más que arbitrio y desorden):

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Creo que es urgente que se incorpore la reflexión sobre la dirección de las organizaciones políticas a las que se vienen haciendo sobre el futuro de la socialdemocracia y la izquierda en general. Esta síntesis del artículo de Gramsci da pié a evaluar el estado de las prácticas de dirección actualmente. Para no alargar esta entrada haré mi propia reflexión en una próxima. Invito a los lectores a hacer la suya por su cuenta, y si es posible compartirla.
Algunas de mis reflexiones ya están contenidas en publicaciones como COMO GANAR Y (PERDER) VOTANTES - www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperder votantes_def.pdf; REVITALIZANDO EL PARTIDO, resúmen, en la agenda de www.marcoslekuona.net.
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EL ARTÍCULO COMPLETO DE GRAMSCI PUEDE DESCARGARSE LIBREMENTE TECLEANDO EL TÍTULO EN GOOGLE



viernes, 18 de mayo de 2012

REVITALIZACIÓN DE PARTIDO COMO METAMORFOSIS

Lo que desvitaliza a un partido son las interacciones tóxicas. Un ejemplo, cuando el gobierno intenta "vender" su modelo en una interacción unilateral, sin integrar en el mismo las prioridades de sus votantes. Otro: la pérdida y desmovilización de militantes como fruto de la sumisión del partido al gobierno/grupo institucional, de la falta de autonomía de las agrupaciones locales y del autoriarismo anárquico de la dirección practicada por la ejecutiva superior.

Como consecuencia de esta toxicidad, la necesidad de cambiar las actuales interacciones por otras más productivas alcanza tanto a los votantes - abandonando actitudes/prácticas clientelares - como a los militantes - adoptando la condición de "militantes activos", comprometidos íntimamente en la obtención personal de los resultados políticos - y a los dirigentes - obteniendo objetivos compartidos y aportando ayudas para la eficacia de las tarea de los militantes activos.

Estos cambios no pueden ser implementados de un modo generalizado por acciones de autoridad de arriba abajo, que, en definitiva, son las que han generado los problemas. Hay suficiente experiencia práctica sobre lo poco que cambia la sustitución de unas personas por otras si no cambian al mismo tiempo las prácticas de interacción, y sobre cómo resoluciones de congresos siguen sin ser llevadas a la práctica, aunque se repitan en sucesivas ediciones de los mismos. Las situaciones reales contienen suficiente complejidad y heterogeneidad, como para poderse amoldar a esquemas genéricos.

Lo que puede asegurar que las nuevas interacciones productivas van consiguiendo revitalizar el partido, empieza por identificar dónde están teniendo lugar en la realidad, y cómo interaccionan votantes, "militantes activos" y dirigentes. A partir de aquí, el siguiente paso sería hacer conscientes a los que han obtenido buenos resultados de las prácticas que han contribuido a ello, y animar una red de intercambio de experiencias para ir enriqueciendo las buenas prácticas.. Para ayudar a esto, la dirección podría poner en práctica un cierto método de evaluación y aportarlo a las unidades diferenciadas (agrupaciones, barrios). En la medida que la dirección participe en las operaciones anteriores, estará en mejores condiciones de ofrecer ayuda a aquellos grupos que quieran ir incorporando sus propias versiones de las buenas prácticas a su modo de hacer política.

Por su cuenta, las direcciones deben dotarse de medios para analizar el entorno relevante y contar con bases racionales para fijar objetivos en resultados políticos y compartirlos con sus unidades, en ejercicios de compromisos/apoyos. Así como, también deben prestar atención a  los siguientes aspectos de la dirección política, cuya poca atención ha contribuido a desvitalizar: reclutar personas dispuestas a convertirse en "militantes activos" y no cualquier otra cosa; promover a puestos de responsabilidad a militantes activos que cumplen sus compromisos de resultados, y no por otras razones; cuidar la sucesión no perjudicial de cargos publicos y ejecutivos; cambiar las estructuras operativas para integrar las unidades autónomas autocontroladas; dar lugar a procesos de elaboración/comunicación de la política de abajo arriba.


La prudencia política y el arte de gobernar y autogobernarse que tanto las direcciones como los "militantes activos" irán entrenando de este modo, contribuirá a una evolución sin traumas y a que los votantes aprendan a priorizar colectivamente, encontrando el acompañamiento de servicios politicos hasta las urnas.

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y en la agenda de www.marcoslekuona,net - REVITALIZANDO EL PARTIDO (Resumen I, II, III)
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domingo, 13 de mayo de 2012

DIRECCIÓN POLÍTICA, ALGO MAS QUE MANDAR

lo normal es que quieran hacer e infliuirEntre las interacciones que tienen lugar entre los componentes del capital social de un partido, las que tienen más influencia en su vitalidad, desvitalizándolo o revitalizándolo, son las que vienen de "arriba" - ejecutivas de diversos ámbitos, cargos públicos -y van hacia "abajo"- militantes y votantes. Y esto es así, no sólo por la mucha mayor importancia de su influencia en lo que se decide, sino también porque los procesos de funcionamiento que pilotan está contribuyendo al dominio de las mentalidades burocráticas en los partidos, y a la represión de las mentalidades emprendedoras. Los militantes con valores emprendedores, o han salido, o simplemente se han desmovilizado, lo que ha venido explicando algo como las fuertes tasas de abstención, o lo que empezó por llamarse desafeccion política, y ahora en un segundo acto pide "democracia real,ya"/ 15-12 M.

La dirección burocrática cree que puede decir a los demás lo que hay que hacer y controlar su cumplimiento, con aires de liderazgo heroico. Todo ello genera las interacciones tóxicas que han ido desvitalizando a muchas organizaciones de partido.

Pero la dirección consciente que decía Antonio Gramsci, el liderazgo que se anticipa a las necesidades de la situación global de Mary Parker Follet, el liderazgo suficiente y comprometedor de Henry Mintzberg, nos ofrecen pistas para descubrir en las organizaciones políticas con vida sana, otras prácticas de dirigir:

Estas otras prácticas de dirigir, sustituyen el control desde arriba por:

  • Acordar objetivos de resultado político y reglas de juego de común acuerdo.
  • Asignar a cada unidad de la organización política con objetivos, una tarea eficaz para alcanzarlos, que la dirección también debería dominar. 
  • Prestar apoyo para que las unidades autocontroladas - equipos de barrio/sección electoral- dominen su tarea de modo que sean capaces de alcazar sus objetivos.
"Hacer política" Los militantes se han afiliado a un partido político y, descartando los que lo ha hecho por motivos que los hacen poco interesantes, lo normal es que quieran hacer e influir en la política. Pero, además, su contacto con votantes y líderes de opinión - sobre todo si hablamos de "militantes activos"- les obliga a discutir, defender, aceptar y mantener posturas, lo que no podrá hacer sin una formación, puesta al día  y entrenamiento en las cuestiones del debate político. En estos momentos, no tener bien resuelto esto es un elemento de desmotivación y un factor de pérdida de red. Alguien, las direcciones, deberian asumir este punto negro. 

Hoy, el factor clave para mantener la sostenibilidad de los resultados políticos es el aprendizaje permanente de los líderes políticos en mejores prácticas-

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http;//www.fcampalans/cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperder votantes_def.pdf 






y en la agenda de www.marcoslekuona.net - REVITALIZANDO EL PARTIDO (Resumen I II, IIII


 
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CONVERSACIONES PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS POLÍTICOS (y V)

EL PAPEL DE LOS MEDIOS MASIVOS, Y, EN GENERAL, DE LA COMUNICACION UNIDIRECCIONAL




No podemos, pues, esperar que los medios masivos de comunicación, e igualmente toda comunicación unidireccional, tradicional o a través de nuevas tecnologías, sean la base principal de la comunicación política de un partido de izquierdas , aun sin tener en cuenta que, en los medios, casi siempre se juega en terreno no propio.

Los medios masivos siempre pueden jugar un papel relevante en la difusión y recordatorio de los eventos que se han producido en la comunicación en dos direcciones. Las ideas los candidatos y las acciones que han formado parte en la comunicación en dos sentidos, normalmente, no sentirán el rechazo, por interrupción,de los votantes que han intervenido en ellas.

Las inserciones y apariciones en estos medios tendrán más probabilidad de ser percibidas y asimiladas si transmiten información sobre hechos que pasan y no sólo de lo que hacen los cargos públicos o las instituciones. Los candidatos y cargos públicos serán más fácilmente y mejor percibidos por personas que han tenido contacto personal con ellos. Narraciones sobre cómo mejora la calidad de vida de grupos identificables de votantes, despertarán más atención e interés, que ruedas de prensa, discursos e inauguraciones. Declaraciones de líderes de opinión de los votantes pueden tener más impacto que un exceso de apariciones de candidatos y cargos públicos que gozan de notoriedad suficiente. Y, en todo caso, el apoyo de estos líderes ya es en sí un motivo de voto.

Dado el buen nivel de dominio que los partidos han llegado a adquirir sobre los modos y los medios de comunicación unidireccional, la cuestión no es cómo mejorar esto, sino cómo poner su potencial al servicio de que la comunicación en dos sentidos y continuada tenga lugar y se obtenga de ella la máxima presencia - recuerdo y repetición - y difusión posible.

Probablemente, esto no se hará sin algunos conflictos motivados por el sentimiento de desplazamiento de poder que pueden experimentar los que actualmente dominan la comunicación unidireccional, los aparatos de consulta demoscópica y los redactores de programa. Todos ellos deben encontrar nuevos papeles para sus conocimientos y habilidades, al servicio de la comunicación continuada en dos sentidos y sus actores. Y tantos éstos como la direcciones deberían ayudarles a econtrarlos, y a sentirse nuevamente a gusto en los nuevos papeles.
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sábado, 12 de mayo de 2012

CONVERSACIONES PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS POLÍTICOS (IV)

ENTRENAMIENTO PARA LAS PRÁCTICAS POLÍTICAS (ii)


Detrás del funcionamiento de las secretarías y de los centros de formación de los partidos, hay una concepción del aprendizaje como obtener conocimientos, poseer la información correcta, enfatizando lo abstracto, lo racional, y lo intelectual, desentendiéndose de lo concreto, lo emocional y lo activo. Poner en práctica esos conocimientos, transformarlos en acciones efectivas para obtener un resultado deseado, todo esto no es parte de la definición de este aprendizaje. Como mucho, se expone lo que hay que hacer; pero se dedica poca o nula atención al aprendizaje de cómo hacerlo, y cómo se consigue que la gente quiera hacerlo.

Esta definición responde al modelo escolar: si podemos contestar las preguntas del examen, queda demostrado que sabemos la lección. Tal definición es peligrosamente incompleta, ya que no atiende a la necesidad de desarrollar prácticas efectiva. Por so se queda en un mero ejercicio teórico y esquiva la responsabilidad de mejorar las cosas en el mundo real. Al final, casi todo el mundo puede decir algo sobre lo que estaría bien que pasara; pero muy poco sobre cómo lograrlo en la práctica. Y lo peligroso de todo esto, es que un partido político  debería saber cómo cambiar la realidad. Ya sabemos lo que pasa si no.

La mejora de las prácticas políticas necesita, pues, abandonar el modelo de la formación escolar o académica. E ir construyendo procesos de aprendizaje práctico en la mejora de las interacciones - tal y como señalábamos  en la entrada anterior -, muy ligados a los propios procesos de dirección.

La dirección debe identificar las buenas prácticas/interacciones que producen buenos resultados en los votantes y los buenos prácticos que las llevan a la práctica. Los procesos de aprendizaje deben de provocar a partir de estas identificaciones, una reflexión sobre las prácticas que permita que no pasen desapercibidas, que sean discutidas y ajustadas en protocolos sobre peculiaridades locales. La reflexión sobre la práctica, va a contribuir a dos objetivos importantes: el primero que los propios buenos prácticos sean conscientes de ellas, no dejen de practicarlas sino que en la nueva práctica reflexiva las vayan mejorando; y el segundo, contar con prácticas para el aprendizaje de otros y con prácticos que pueden actuar de entrenadores.

El aprendizaje de las prácticas, no es asunto tanto de reuniones en sala sino más de acompañamiento en la práctica sobre el terreno, ejercicios de preparación de actuaciones, de corrección sobre resultados, cuyos instructores han de ser los propios ejecutivos, responsables de equipos, y buenos prácticos especialmente entrenados como entrenadores.

Fácilmente puede imaginarse que esta concepción de la mejora de la eficacia del partido, requiere no sólo un diferente enfoque de la metodología de aprendizaje, sino también un aumento importante del tiempo y los recurso empleados en ello.

De hecho, puede decirse que los ejercicios y aprendizajes de prácticas políticas van a formar parte de una dirección política no burocrática, innovadora.

Una orientación no exhaustiva de situaciones que pueden considerarse como convenientes para que un militantes de un partido político reciba aprendizaje:

  •  Al incorporar como militante, al asignar tareas en su equipo de sección electoral/barrio.
  • En la asunción de sus conversaciones políticas, y acompañamiento de sus votantes.
  •  Siempre, cuando una persona se va a presentar como miembro de una candidatura.
  • También siempre cuando esa misma persona va a ocupar un puesto de concejal de un municipio.
  • De un modo especial, cuando el concejal va a ocupar responsabilidades de gobierno y aun más especial cuando ese gobierno va a ser fruto de una coalición.
  • Al realizar una evaluación política después de cada elección y elaborar el plan de mejora correspondiente.
  • Cuando se trate de diseñar e implantar políticas nuevas, como el presupuesto transparente o el urbanismo de crecimiento inteligente.
  • En la definición y organización de grupos de proyecto estratégico, tanto locales como de colaboración con otros niveles. 
  • Cuando se trata de diseñar el relevo de ejecutivos o cargos públicos, especialmente los secretarios generales y alcaldes.
Estas situaciones pueden dar lugar  entrenamientos que, unas veces pueden ser preventivos - para evitar que una nueva posición de la persona le enfrente a problemas que no sabe solucionar - y otras correctivas cuando el problema no ha podido ser resuelto aun.

Nunca, en la historia de nuestra reciente democracia, se ha puesto tan de relieve la gran necesidad de nuevos aprendizajes de los políticos para afrontar los problemas públicos presentes y que se adivinan.

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CONVERSACIONES PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS POLÍTICOS (III)

ENTRENAMIENTOS PARA LAS PRACTICAS POLÍTICAS (I).
"Las ideas no viven sin organización" (Antonio Gramsci)


La política en un partido político se materializa en un conjunto de prácticas. Estas prácticas son las que producen resultados políticos y, en caso de incongruencia, suelen jugar más en las evaluaciones de los votantes que las declaraciones verbales o escritas de valores/ideología.  Estas prácticas son interacciones entre los actores de la política, sobre todo, votantes actuales y potenciales, líderes de opinión de los mismos, simpatizantes, voluntarios, militantes,cuadros y ejecutivos del partido, cargos públicos, candidatos.

Las mejoras a introducir en el funcionamiento del partido tienen que ver con:

  • Las interacciones entre los votantes, superando los comportamientos clientelares por priorizaciones colectivas.
  • Las interacciones entre los votantes y los militantes, adoptando éstos prácticas de escuchar/ responder, en sustitución de las de "venta y defensa".
  • Las interacciones entre los militantes y dirigentes, para evitar la instrumentalizar de aquellos por éstos, sustituida por compartir objetivos comunes, asignar tareas eficaces y ayudar a cumplirlas.
  • Las interacciones entre sí de los militantes por una parte, y los dirigentes por otra - y entre éstos, los ejecutivos entre sí y con los miembros del grupo municipal -, dialogando para aprender en común nociones prácticas de las que no se tiene experiencia previa, reservando los debates para la toma de decisiones cuando se comprende mejor la realidad. 

Estas interacciones deben ser entendidas como conversaciones - no acciones de persuasión y contradicción - que dan lugar a compromisos mutuos, a través de negociaciones y acciones de construcción de consensos. En las interacciones con los votantes actuales y potenciales, debe primar el modelo de prestación continuada de servicios políticos (ayudar a formar y manifestar la voluntad política) que el de la comunicación unidireccional y puntutal.

Estos aprendizajes tienen como resultado que la dirección política se dote de un recurso estratégico - el entrenamiento de los propios directores y de un equipo de prácticos reflexivos/entrenadores - que refuerza a la dirección al poder contar así con una capitalización de la experiencia de las buenas prácticas y de un sistema para ir sustituyendo malas por buenas prácticas. Este recurso estratégico se considera en los medios especializados como clave para el éxito a medio plazo de un partido.

Naturalmente, esto requiere que los aprendizajes sean los coherentes con lo que se tiene que aprender, es decir, prácticas que no solo conocimiento o información. Esto merece otro comentario
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martes, 8 de mayo de 2012

CONVERSACIONES PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS POLÍTICOS (II))

¿Cómo ir haciendo más política de conversaciones/escuchas/preguntas/compromisos,  y menos de debates, argumentarios, ponencias/ aplausos? 
Es esta una pregunta típica de las que se suele decir que la respuesta al cómo es "sí". Si realmente, se quiere hacer es bastante fácil. Si no se quiere hacer es imposible.
Vamos a tratar en esta entrada la hipótesis de que efectivamente se quiere llevar a cabo este cambio. Y más adelante volveremos a considerar situaciones donde la voluntad de cambiar no está del todo decantada.

Los cambios de comportamientos sociales no se pueden producir por diseño previo como la maquinaria, sino por observación e imitación de otros ya existentes.Esta condición facilita el cambio de prácticas políticas, porque, en la realidad, prácticamente todos los partidos políticos cuentan con organizaciones locales y mayores donde se mantienen buenas prácticas que consiguen buenos resultados políticos. Cualquiera de ellos podría observar e imitar estas buenas prácticas que producen buenos resultados políticos.


Bastaría para ello, aprender a aplicar la evaluación política, encontrando relaciones de causalidad entre los buenos resultados y las buenas prácticas y los malos resultados y las malas prácticas. Las prácticas tienen que ver con las interacciones entre los componentes del capital social partidario, del que hemos hablado en otras entradas. Empíricamente no es difícil encontrar situaciones que se pueden situar a lo largo de un eje que va de buenos resultados/compromisos a malos resultados/desafección. Puede llegar a definirse una especie de ADN de las organizaciones que consiguen buenos resultados y un conjunto de malas prácticas. Cada dirección política se va encontrar, como resultado de sus evaluaciones políticas con un mosaico de unidades de las cuales algunas - generalmente, más bien pequeñas - puede considerarse que dominan ciertas prácticas que forman  un recurso estratégico para la revitalización del partido, si se adquiere la capacidad - y se tiene la voluntad - de hacer que otras aprendan a hacer lo mismo, según sus peculiaridades.

En las organizaciones que conservan buenos resultados a lo largo del tiempo, se encuentran grupos de "militantes activos" - y entre ellos los cuadros y cargos públicos - que mantienen una comunicación continuada bilateral con líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales - acompañan en sus procesos de decisión - y forman una estructura capilar al servicio de los resultados políticos. Las conversaciones que tienen lugar en estos procesos no tienen la uniformidad de unas consignas dictadas desde una autoridad central burocrática; pero generalmente, son consecuencia de unas políticas que se definen con una participación de abajo arriba, votantes/lideres de opinión/militantes activos/dirección.


Cuando se quiere ir llevando a cabo este cambio, no resulta difícil que los "militantes activos" que ejercitan buenas prácticas políticas reflexionen y reflejen sobre ellas para gestionarlas conscientemente, y así puedan tanto aprender ellos mismos - frente al riesgo de dejar de hacer inadvertidamente lo que asegura sus buenos resultados-, como contribuir al aprendizaje de otros.
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CONVERSACIONES PARA ASEGURAR RESULTADOS POLÍTICOS (I)

Hacer política de conversaciones, escucha, preguntas y compromisos, en lugar de discusiones, argumentarios, ponencias, aplausos.


Los resultados políticos se aseguran por el compromiso (votos+apoyos) de los votantes y de los "militantes activos". La responsabilidad e implicación de votantes y militantes está demostrándose que no se consiguen con comunicaciones unidireccionales de los políticos. A la comunicación política le está faltando para ello una fuerte dosis de escucha y preguntas que es lo que la convierte en conversaciones políticas, porque da posibilidad tanto a la implicación como al desacuerdo. En los encuentros entre dirigentes/gobernantes, militantes y votantes, hay que introducir, además de la actitud escuchadora, preguntas ambiguas, personales y estresantes que puedan dar lugar a respuestas no correctas y que eviten respuestas de superioridad paternalista por parte de los que dirigen.

Para ello, es necesario abandonar los esquemas simplistas de comunicación política al uso, más o menos basados en modelos de comunicación publicitaria de los productos de consumo, en alianza con las actitudes autoritarias o de despotismo ilustrado de los políticos.

En su lugar, los ocupantes de las estructuras partidarias e institucionales del capital social partidario - los "militantes activos", los cuadros, cargos públicos y candidatos, asesores, directivos y técnicos - han de aprender a introducirse en los entornos donde tienen lugar las conversaciones de sus votantes entre sí y con sus líderes de opinión, y a generar nuevos encuentros de conversación y, al mismo tiempo de prestación de servicios políticos.

En este sentido, los partidos políticos deben ser ,más que una mezcolanza de "ateneo" y de máquina clientelar, una institución social para la formación y manifestación de la voluntad política de sus votantes; es decir una "empresa - no de negocios sino - de prestación de servicios políticos": priorización colectiva, "el barrio/municipio/comunidad que vivimos/ que queremos", negociaciones y construcción de consensos.

La prestación de esos servicios se hará por medio de conversaciones que buscan el compromiso y que, por consiguiente contienen la dosis necesaria de escuchar y preguntar. Las conversaciones políticas responden a diversas situaciones de relación entre los que conversan - las diferentes situaciones de los votantes y militantes en sus procesos de decisión - y a diversos contenidos que tienen que ver con el grado de implicación que se puede esperar: invitación, posibilidad, propiedad, disentimiento, compromiso, apohttps://docs.google.com/file/d/0Bzevho59nIOaXy1jTlplZldmb1k/editrtación.

Todo ello, pues, muy alejado de los esquemas simplificados adrede de slogans, argumentarios y discursos.

¿Cómo ir haciendo esto?
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domingo, 6 de mayo de 2012

CONSEGUIR RESULTADOS POLÍTICOS

Un partido político, como institución social, no debe ser un ateneo ni una oficina de colocación. Es una organización que "concurre a la formación y manifestación de la voluntad popular" (CE, art.6), dirigida conscientemente a obtener unos resultados políticos que, en un sistema democrático, se pueden cifrar en votos, fondos y voluntarios. 

En el tiempo que estamos viviendo los cambios y resistencias que van marcando la transición al postcapitalismo. están demandando a las direcciones de estas organizaciones políticas una capacidades de apertura, creación e innovación social con que pocas cuentan. Esto podría considerarse normal entre los que se resisten a los cambios de la transición. Y sin embargo, está presente entre los que teóricamente están demandando un orden nuevo. Esta izquierda conservadora está empeñada en mantener políticas y modos de dirigir que fueron útiles en su momento; pero que han quedado sobrepasados por la complejidad actual.

"...Hoy, muchas razones indican que estamos en un período de transición, cuando parece que algo se está marchando, y algo distinto está naciendo penosamente.  Es como si algo estuviera derrumbándose, descomponiendo y agotándose, mientras algo distinto, aun indistinto, estuviera surgiendo de los escombros." (V. Havel)  Demasiados dirigentes de la izquierda están empeñados en mantenerse dentro de la mentalidad y las prácticas burocráticas que es lo que sabemos que se está "agotando,descomponiendo y agotando". Y no son capaces de reconocer, apoyar y liderar, lo nuevo que ya está surgiendo, como fruto de mentalidades y prácticas emprendedoras.    

La mentalidad y prácticas emprendedoras que están trayendo el postcapitalismo, no confunden el poder del liderazgo con el control, sino con la capacidad de empoderarse empoderando a los demás, y así dotar a la compleja red de organizaciones a que vamos yendo de un numero mucho mayor de líderes capaces de autocontrolarse. Los dirigentes que cambian su mentalidad y prácticas en este sentido, están cumpliendo el requisito inexorable de cambiar antes uno mismo si quiere cambiar a los otros.

Un primer paso, en ese cambio de las maneras de dirigir, viene configurado por el abandono de criterios de  actuación basados en invocaciones de valores en abstracto o por afinidades "familiares" y su sustitución por la apreciación de relaciones de causalidad entre los valores realmente practicados en los comportamientos políticos observables y la consecución de resultados políticos - lo que podemos llamar, mientras no encontremos otra denominación mejor, evaluación política.


sábado, 5 de mayo de 2012

DESVITALIZANDO/REVITALIZANDO EL PARTIDO

El "militante activo" es el generador de la energía política que mueve las interacciones/conversaciones entre los elementos componentes del capìtal social partidario.
Sea cual sea su posición jerárquica o funcional en las instituciones o el partido, los militantes activos se diferencian porque asumen la responsabilidad, por su acción personal, de unos resultados políticos -votos, fondos, voluntarios- para su partido, comprometiéndose íntimamente a asegurar esos resultados en un ámbito delimitado, y en el que, mejor, sea posible comprobar si esos objetivos se han logrado. El ámbito donde mejor se cumplen esas condiciones es la sección electoral/barrio.
La acción de estos militantes activos es la única garantía frente al riesgo, siempre presente en todo tipo de organizaciones, no sólo políticas, de dirigentes que con su incompetencia, egocentrismo, nepotismo y clientelismo, están en la base de las interacciones tóxicas que desvitalizan la organización .

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Leer + en el capítulo 3 de COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, descarga libre en 
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf, 
y en la agenda de www.marcoslekuona.net, REVITALIZANDO EL PARTIDO,( Resumen I, II, III) Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores. Publicación antes del 31 de mayo 

viernes, 4 de mayo de 2012

TRES SITUACIONES OPORTUNAS Y SEIS EJES DE TRATAMIENTO


TRES SITUACIONES OPORTUNAS Y SEIS EJES DE ACCIÓN PARA PROPONERSE
REVITALIZAR EL PARTIDO EN LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS

TRES SITUACIONES OPORTUNAS
  • Cuando se ha perdido un gobierno.
  • Cuando, sin haber perdido aun el gobierno, se han perdido suficientes votos o militantes o estos están o se están desmovilizando.
  • Cuando se han ganado votos, o incluso un gobierno, pero, seriamente, se observa que no se cuenta con recursos humanos competentes suficientes para aprender a gobernar, sin desmantelar el partido.
Y SEIS EJES DE TRATAMIENTO
  • Capital social partidario y militantes activos en la desvitalización y revitalización del partido.
  • El partido como una organización que consigue resultados. Evaluación política.
  • Aprendiendo a mantener conversaciones políticas.
  • Más allá de mandar: la dirección política consciente.
  • No es obligatorio perder votos cuando se gobierna: gobernanza eficaz en tiempos de dificultad.
  • Los procesos de revitalización de partido como metamorfosis. Un programa en dos etapas.------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
REVITALIZANDO EL PARTIDO
Buenas Prácticas/Valores
Dirección Política/Gobernanza Eficaz
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Entrega de los cuadernos antes del 31 de mayo

LEER + EN  LA AGENDA DE  www. marcoslekuona.net,  REVITALIZANDO EL PARTIDO. Buenas prácticas/Valores. Dirección Política/ Gobernanza Eficaz. (Resumen I, II, III)