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viernes, 27 de abril de 2012

¿CUANDO ES SENSATO OCUPARSE DE REVITALIZAR EL PARTIDO?

Todas las organizaciones sociales dependen para su vida de un conjunto de personas y grupos - interiores y exteriores a su frontera formal - y de las interaccioes que se establecen entre ellos. A este conjunto de elementos interactuantes se le ha venido a llamar capital social de la organización.

Los resultados de una formación política dependen de la alineación de las fuerzas consecuencia de la energía con que se produzca la interacción de los componentes de su capital social partidario: (1) por una parte, sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión, y (2), por otra, sus militantes, cuadros, cargos públicos y candidatos, asesores, directores y técnicos que ocupan sus estructuras partidarias y las institucionales.

Cuando se pierden unas elecciones, se pone en evidencia clara que la energía desplegada es insuficiente. Pero una dirección política consciente no tiene por qué esperar a esta situación límite para reaccionar. Hay otras situaciones previas que permiten detectar la desvitalización del sistema y pensar en poner en marcha operaciones de revitalización.

Una serie de estas situaciones pueden observarse cuando, sin llegar a perder las elecciones o los gobiernos, se pierden votos, o se pierden/ desmovilizan militantes - reduciendo en numero de militantes activos; o el grupo municipal queda encapsulado en un pequeño número de votantes, en sucesivas elecciones

Y por otro lado, también es cuestión de plantearse operaciones de revitalización, cuando en el caso de éxito electoral, éste pone de manifiesto la insuficiencia de recursos humanos competentes para ocupar los nuevos cargos institucionales, y al mismo tiempo, no desmantelar el partido.

En nuestro país tenemos experiencias de estas situaciones. tanto de resultados negativos como positivos, que pueden ser el principio de insuficiencia para alinear la energia potencial de su capital social partidario, lo que conducirá a perder elecciones en cierto plazo.

El cuaderno número 17 de la serie CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS PÚBLICOS TERRITORIALES/LOCALES Y SUS ASESORES, titulado REVITALIZANDO EL PARTIDO, propone el tratamiento de todas estas situaciones como el proceso de cambiar las prácticas/interacciones tóxicas, causantes de la dispersión de la energía, por otras productivas, a través de cambios singulares acumulativos.

Este proceso parte de identificar el mapa de los elementos componentes del conjunto del capital social partidario y de las interacciones que tienen lugar y pueden tener lugar entre ellas. Todo tipo de organización, no sólo las expresamente políticas, está sometidas al riesgo de que sus dirigentes y demás personas que tienen suficiente poder en ellas, lo empleen en lograr sus intereses particulares, olvidándose de los de aquellos elementos del entorno que proporcionan recursos clave para su vida. En este sentido, el egocentrismo, el nepotismo y el clientelismo, están en el origen de las interacciones tóxicas que desvitalizan a la organización. Este tipo de interacciones cobran especial virulencia tóxica cuando se vive una situación de turbulencias/cambios que demandan aprendizajes de interacciones más productivas, es decir, que consigan más potencial que podrían aportar los elementos del sistema a la consecución de los resultados políticos.

Sobre el diagnóstico del capital social partidario y sus interaccioes tóxicas, el proceso de revitalización radica en cambios que permiten aprender a mantener las conversaciones políticas productivas y a ejercer liderazgos comprometedores. Estos cambios no se conciben como operaciones planeadas globalmente desde arriba, sino como aprendizajes acumulativos que van permitiendo el autogobierno y la política de abajo arriba.
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Se puede descargar un resumen del contenido de este Cuaderno en la agenda de www.marcoslekuona.net

Un contenido complementario se encuentra en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES que se descarga libremente en
 www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf 
    

lunes, 23 de abril de 2012

POLÍTICA AUTONÓMICA DE ABAJO A ARRIBA



Si una docena de alcaldes con buena mayoría, son capaces de consensuar una política autonómica, estamos descubriendo otra manera de hacer política de abajo a arriba.

Así líderes políticos capaces de ganar votos en marcos reducidos van aprendiendo conjuntamente a ampliar la complejidad de sus visiones políticas. Y con este aprendizaje el consenso puede comprender más y más alcaldes/territorios, garantizando mejores resultados electorales.

Los asesores y redactores de programas electorales tendrían entonces un papel más útil contribuyendo a elaborar mapas para la comprensión común de problemas/alternativas que apoyen la construcción de los consensos entre lideres capaces de conseguir votos.  

domingo, 22 de abril de 2012

UN EJEMPLO DE APLICACION DE METODOS NARRATIVOS A UNA POLÍTICA DE ABAJO A ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO

1.- Entrenar por contactos individuales a los equipos directivos locales- ejecutivos y concejales- en expresar en términos narrativos sus visiones del partido, del ayuntamiento y su barrio, de modo que su conversación se aproxime a la conversación de los militantes, simpatizantes y votantes.

2.- Llevar a cabo sesiones de descubrimiento de anécdotas con cada equipo de agrupación - ejecutiva, concejales, responsables de barrio- creando una narración hipotética de partida que tendrá que complementarse en cada barrio por los equipos de sección electoral y votantes. Cada barrio tiene que ser capaz de generar del orden de 300 narraciones positivas y negativas.
      Es importante prever y preparar la intervención del alcalde o candidato junto con el secretario general de la agrupación en una sesión de cada agrupación, tanto para estimular a los asistentes hacia estos trabajos, como para que los dirigentes comprueban que este proceso alimenta su misión de contar el futuro de la ciudad desde sus barrios.

3,. Cada equipo de barrio, con las ayudas que se establezcan desde la ejecutiva de la agrupación , llevan cabo las tareas de incorporación de militantes y simpatizantes al proyecto - constituyendo equipos de secciones electorales- y con ellos, la identificación de votantes actuales y potenciales y los encuentros de votantes donde demostrar la voluntad de comunicación en dos sentidos, recogiendo problemas y demandas de servicios políticos, obteniendo narraciones de los votantes, e identificando los líderes de opinión.

4.- En la medida que se vayan obteniendo la narraciones en cada barrio se organizarán sesiones de "dar sentido" a la situación del barrio en talleres en que participarán los equipos y líderes de opinión voluntarios, y en algunas sesiones los dirigentes mencionados.
      Los talleres de "dar sentido" producirán:
      * una narración del estado actual que puede servir para diálogos con militantes y votantes, y dar lugar a la definición del "barrio que vivimos". Esta definición puede servir también como "alimento" para discursos, piezas de publicidad directa y para otros medios;
       *el descubrimiento de valores de militantes y votantes poco atendidos en la acción pública;
       *una redefinición de situaciones problemáticas;
       Todo ello con consenso suficiente de los interesados que se irá recabando a través que se han venido montando en la fase anterior.

5.- Partiendo de las definiciones de las situaciones problemáticas de cada barrio del "barrio que vivimos", los talleres de diseño de las intervenciones producirán,  a su vez::
      * Un programa de actuaciones de respuesta municipal a plazo inmediato, priorizadas desde el partido de acuerdo con los responsables y líderes de opinión, acordado con el grupo municipal de cada municipio, distrito o barrio, con el compromiso de plazo y resultado, que será seguido en reuniones de enlace agrupación/grupo muncipal .
       * Un conjunto de proyectos de mejora a corto plazo, entendiendo por tal un año, igualmente priorizados, acordados y seguidos.
        * Los proyectos estratégicos que, priorizados, tienen que producir la narraciones deseadas de futuro - el "barrio que queremos",

En estos talleres participarán aproximadamente las mismas personas que en los de "dar sentido" y para los mismos se pueden prever el mismo proceso de diálogos y debates en cascada que llegue a todos los líderes de opinión, y a través de ellos, a los votantes actuales y potenciales.
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Leer + en el Capítulo Tercero del libro COMO GANAR ( Y PERDER VOTANTES) . Este libro puede descargarse libremente en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf 

CONVERSACIONES POLÍTICAS, APRENDIENDO A MANTENERLAS


La vida de un partido político se mantiene y desarrolla en base a conversaciones – comunicaciones en dos sentidos – tanto entre los miembros formales de la organización, como entre éstos y el entorno de que se nutre – votantes, donantes, voluntarios – y entre los que forman su entorno.

La desafección política – con su derivada de las tasas altas de abstención -, la disminución del número de los militantes y la desmovilización de una buena proporción de los restantes, que se puede observar en algunos partidos, son fruto de una comunicación unidireccional y burocrática de consignas, argumentarios, discursos, apariciones de los líderes y publicidad en los medios de comunicación masiva, propaganda sobre “lo buenos que somos y lo mucho que hacemos”. Estas comunicaciones remplazan a las conversaciones que darían vida al capital social partidario, contribuyendo directamente a su desvitalización.

Para revitalizar el partido recuperando las conversaciones, hemos de partir de que los votantes mantienen y forman sus opiniones políticas a través de conversaciones entre sí y con sus líderes de opinión. El partido en el camino de su revitalización, necesita que sus militantes activos sean aceptados en esas conversaciones y, también, contribuir a que esas conversaciones tengan lugar prestando servicios políticos, convocando encuentros con la dirección y entre los votantes, explorando valores a través de anécdotas y relatos que permitan identificar “el barrio/municipio que queremos”, sesiones de “dar sentido” a la narraciones y diagnosticar la satisfacción de los votantes ante las prestaciones públicas, diseño colectivo del “barrio/municipio que queremos”, sesiones de priorización colectiva de necesidades y propuestas, construcción de consensos.

Sobre las prácticas de comunicación más habituales en esos partidos, sus militantes activos, y sobre todo sus líderes, tendrán que aprender a escuchar de un modo activo, a preguntar antes de afirmar, y también, y no menos sino más importante, a elaborar la respuesta política a partir de los valores de los votantes. La “política de abajo arriba” es algo más que un slogan oportuno, sino un conjunto de prácticas de acción y decisión que pueden aprenderse.
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Leer + en 
www.marcoslekuona.net/agenda/revitalizando el partido
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

domingo, 8 de abril de 2012

SE HACE, PERO... NO SE HACE

Hace unos meses, en una conversación en grupo con socios de una empresa, una sociedad anónima laboral - acerca de los comportamientos que se consideraban “buenos” para la empresa y para las propias personas, uno de los participantes apostillaba las afirmaciones de sus compañeros sobre lo que hacían habitualmente con “se hace, pero… no se hace”.

Al cabo de varias repeticiones de esta misma expresión, pregunté al autor de tales manifestaciones por su significado. La conclusión fue que, aunque la declaración del valor correspondiente se consideraba comúnmente aceptada entre los socios, bastantes de ellas no tenían lugar en la práctica. Y tampoco había ningún control sobre la incongruencia entre lo que se decía y, realmente, se hacía. Las situaciones más frecuentes tenían que ver con la democracia en las decisiones internas, los aprendizajes de los actores y la orientación al cliente.

Me ha parecido una manera simpática – su autor se manifestaba de una manera simpática – de llamar la atención sobre un fenómeno corriente y relevante en las organizaciones actualmente: la incongruencia entre las declaraciones de los actores acerca de los valores que guían sus actuaciones y las prácticas en que se concretan en la realidad.

Durante algún tiempo, los valores se han vivido como declaraciones de principios abstractos, que se han aceptado/impuesto sin haber puesto en causa un marco de mentalidad y prácticas burocráticas, dominante.

Ahora, se va haciendo camino la creencia de que las organizaciones necesitan que cada uno de sus miembros llegue a ser responsable personalmente de hacer lo que está bien para sí mismo, para la organización y para el entorno relevante de ésta.

“Cuando los valores son predicados e impuestos externamente, cuando permanecen no examinados críticamente, se convierten fácilmente en contradictorios e hipócritas. Las organizaciones jerárquicas permiten y animan a los directores a predicar una cosa mientras practican otra”.

Los valores necesitan sir vividos más que defendidos - "walk & talk”.

Esto nos conduce a pensar que necesitamos agregar al aprendizaje de dirigir dos piezas, poco frecuentadas:

· la representación de las prácticas reales de las interacciones entre los actores de una situación y de sus consecuencias; y la revisión crítica de modelos mentales que fueron útiles en su momento, pero quizá no ahora;

· dialogar y discutir sobre los valores que creen servir los actores de esa situación, explorando conflictos y trabajando combinaciones superadoras, especificando los comportamientos que los materializan y los entrenamientos a propósito.

“La mayoría de los conflictos surgen cuando algunos actores piensan y actúan como si sólo hubiera un valor correcto. En cambio, los diálogos sobre valores pueden ser altamente productivos cuando los valores no son realmente contradictorios sino complementarios y son polos opuestos unidos por un eje común”

Algunos párrafos de esta entrada pertenecen al libro de Kenneth Kloke y Joan Goldsmith, "The End of Management and the Rise of Organizational Democracy" (2.002, Jossey-Bass, San Francisco, CAL.)

Puede leerse + sobre análisis narrativo como soporte para identificar valores y comportamientos.