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sábado, 24 de marzo de 2012

REVITALIZANDO EL PARTIDO.


1.- Capital Social Partidario. Energía. "Militantes Activos". Desvitalización y revitalización.
Ejercicios de identificación de los componentes del capital social de una organización política y de las interacciones entre ellos.
2.- El partido como una organización que consigue resultados. Evaluación política.
Ejercicios de evaluación política y de planificación de la mejora de una agrupación.
3.- Aprendiendo a mantener conversaciones políticas.
Ejercicios de aprendizajes de buenas conversaciones internas - trabajo colectivo- y externas - coalición con los votantes y sus líderes de opinión.
4.- Más allá de mandar: la dirección política
Ejercicios para el desarrollo de la dirección política: objetivos y reglas compartidas, tareas eficaces, ayudas para el aprendizaje y desarrollo personal de los directores.
5.- No es obligatorio perder votos cuando se gobierna.
Ejercicios sobre coalición estratégica, operaciones de participación ciudadana, agenda política, proyectos estratégicos, pacto gobierno/dirección, dirección presupuestaria y diseño organizativo de la administración.
6.- Los procesos de revitalización como metamorfosis.
Ejercicios de potenciación de las jerarquías y de su apoyo al desarrollo de unidades autocontroladas. Un programa en dos etapas para un mandato de 4 años.

LEER + EN www.marcoslekuona.net/Agenda: un índice ampliado y la primera parte de un resumen que completaré sucesivamente.







jueves, 22 de marzo de 2012

INVITACION A UNAS VARIACIONES SOBRE UN TEMA DE MARY PARKER FOLLET: LIDERAZGO

Estos temas proceden el documento Mary Follet on the Leadership of “Everyman” de NanetteMonin y Ralph Bathurst, que puede obtenerse tecleando Mary Parker Follet en Google. Ahí mismo puede encontrarse una biografía de esta autora olvidada, vivió entre 1868 y 1933, junto con otros documentos en inglés castellano

Tema

La responsabilidad primordial del liderazgo es descubrir el hilo de sentido que estructura la comprensión de la ”situación total”, establecer el “propósito común” que emerge de esto, y por delante, “anticipándose”, producir la siguiente situación. Pero paradójicamente, dado que el tiempo asegura que la situación es siempre transitoria, ello siempre no se conoce bien para el que da sentido. El liderazgo implica trabajar con comprensiones limitadas. Volviendo a trabajar estas abstracciones, Follet también argumenta que liderar y seguir no son antitéticos porque ambos deberían ser conducidos por un propósito común. Sus argumentos subvierten la palabra “líder”. Su texto finalmente sugiere que un líder es “cualquier hombre” (= una hipotética persona corriente que es, razonablemente, bien informada y responsable, pero sin especiales habilidades o status.)

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Que Follet no asuma que los directores han nacido con, o deberían aspirar a, la clase de status que hemos elegido acordarles hoy, puede ser una razón profunda para nuestro olvido del trabajo seminal que puede enseñarnos.

… en las organizaciones dirigidas más progresivamente una orden no es un mandato arbitrario sino “la ley de la situación. En orden a encontrar la ley de la situación debemos entender la “situación total”. Esta situación total “incluye hechos presentes y potenciales, metas y propósitos de los hombres”. La responsabilidad primordial del líder es intentar “encontrar el hilo unificador en esta red de hechos, experiencia, deseos, metas, e intentar ver la relación entre todos los diferentes factores, para ver la situación como un conjunto, en su totalidad. Para Follet este hilo deriva de la red entera de relaciones que comprende una organización, y más bien que llegar a ser un mecanismo que el líder puede explotar y controlar las salidas, más bien ofrece la paradoja de la parte que representa el conjunto que a su vez representa la partes contribuyentes. Y permite descubrir la acción que tendrá como resultado la salida más satisfactoria para todos los implicados, y al mismo tiempo el mayor apoyo a la misma.

En las organizaciones estamos siempre pasando de un momento significativo a otro momento significativo, y la tarea del líder es preminentemente entender el momento del pase. El líder ve un momento fundiéndose con el otro y ha aprendido el dominio del momento.

“Anticipando” hacemos, creamos, el futuro .Usualmente tenemos la situación que hacemos. Ya la calidad de este hacer depende del conocimiento que reside en el reconocimiento del líder de las interrelaciones que estructuran la situación. El líder debe hacer más aún, debe “ver la situación tal y como evoluciona, la situación que se desarrolla, porque como Follet insiste repetidamente, ”la situación no es estacionaria”.

Liderar como “anticipación”, significa mucho más que alcanzar la siguiente situación, significa producir la siguiente situación.

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Líderes y seguidores son ambos, esencialmente seguidores que están “siguiendo al líder invisible, el propósito común”, descubrible pero nunca totalmente descubierto, en la “situación total” . El liderazgo del líder de los líderes, el propósito común, está activado por “lideres” de todas las posiciones, personalidades y funciones, y esta clase de liderazgos pueden todos ser aprendidos. Es en base a este argumento que Follet cuestiona la noción de que el líder posee “una autoridad final”, lo que parece ilusorio.

La noción abstracta de liderazgo reemplazará a los líderes individuales, tal y como ahora los conocemos.

martes, 20 de marzo de 2012

¿VIVA LA PEPA?

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LA MONARQUÍA ESPAÑOLA, PROMULGADA EL 12 DE MARZO DE 1813

Título III
Del Gobierno
Artículo 13

El objeto del Gobierno es la felicidad de la Nación, puesto que el fin de toda sociedad política no es otro que el bienestar de los sujetos que la componen.
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Doscientos años después, no parece que las gentes progresistas hayan encontrado en nuestros países, la manera de organizarse políticamente de un modo eficaz.

sábado, 17 de marzo de 2012

VOTANTES, DONANTES, POLÍTICA DE ABAJO ARRIBA

Los electores que entregan su voto a un partido, pueden también entregarle dinero, si se dan tres condiciones:
  • que lo tengan;
  • que se les pida;
  • y que se justifique el empleo del mismo.
En la práctica, es más frecuente que los políticos no quieran pedir ni justificar el dinero, que los votantes no quieran darlo, siempre que lo tengan.
En la nueva situación de poder institucional de nuestro país, muchas organizaciones políticas, a todos los niveles, van a tener que plantearse obtener financiación desde sus votantes, si quieren recuperar todo o parte de lo que han perdido.
La resistencia a enfrentar este cambio en la financiación, radica en la mentalidad y prácticas burocráticas de dirección de esas organizaciones, que también ha tenido un papel importante en las derrotas electorales que han sufrido.
La financiación desde los electores, estimulada por la prestación de servicios políticos de la mano de los militantes activos en las agrupaciones locales, puede contribuir a dar la vuelta a la situación, dando pié a una política de abajo arriba. La política de abajo arriba necesita la autonomía de los militantes activos y de las redes sociales partidarias y esta autonomía necesita también una cierta autonomía financiera.
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Leer + en COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, descarga gratuita en
http://fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf
págs 46/48, 137/140 y 174/177.


jueves, 15 de marzo de 2012

¿UNA OPORTUNIDAD DE PAPEL PARA LOS PARTIDOS POLÍTICOS?

"Voces interesadas hablan de la crisis de los partidos políticos y se regodean en la denuncia de sus carencias y corrupciones. Pero no es probable que los partidos vayan a desaparecer de los sistemas democráticos. Sí, es verdad que atraviesan una crisis importante, como importante es la crisis global que vivimos.

Pero si las salidas a la crisis van por vías como la que anuncian los autores aquí evocados - se refiere al apartado 5.5 del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, editado por la Fundació Rafael Campalans - , los valores de la izquierda, no sólo declarados sino encarnados en prácticas de liderazgo de empoderarse empoderando, puede jugar una papel importante en las transformaciones que vienen, contribuyendo a dotar al sistema social del número necesario de "líderes suficientes" que vayan tomando el relevo a los pocos líderes heroicos. Y así, van logrando posiciones hegemónicas.

Estos líderes heroicos - cuyo mérito histórico nadie deberia escatimar- harían bien en ser las buenas orugas a cuyas expensas nacen y llegan a vivir las mariposas de las redes, los equipos y los militantes activos autocontrolados. La estructura burocrática encuentra su mejor papel en la transición, apoyando y entrenando a los nuevos líderes suficientes. Y la madurez y la congruencia con los valores de la izquierda de unos y otros líderes deberá permitir que los conflictos que toda esta metamorfosisvva a generar, sean conflictos productivos que estimulen la creatividad y la innovación social."
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Leer + en COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, editado por la Fundació Rafael Campalans. Descarga gratuita en http://www.fcampalans.cat/uploads/publications/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

sábado, 3 de marzo de 2012

EDUCACIÓN PARA LA CIUDADANÍA - "LA DEMOCRACIA"

Recuadro del libro EDUCACIÓN PARA LA CIUDADANÍA (2.007), de José Antonio Marina, publicado por Edicions SM, Madrid


La democracia es necesaria para la construcción de la "casa común" de la humanidad, para la realización del gran proyecto humano que nos permita crear un mundo más justo. Es un modo de vida noble que nos convierte a todos en protagonistas de la historia.

Decidimos sobre nuestra vida y la de los demás.  Por eso necesitamos buenos ciudadanos: inteligentes, informados, responsables, justos, solidarios. Y también valientes, porque atreverse a actuar, a progresar, a soñar e imaginar cómo hacer realidad un modo de vida y una sociedad noble, buena y justa es una cualidad indispensable para construir una auténtica democracia.

 (Las negritas las he puesto yo)