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domingo, 19 de febrero de 2012

"HAY POCA GENTE EMPRENDEDORA EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS Y DEMASIADOS BURÓCRATAS"

Tomado del Boletín de Actividades de la Fundación Rafael Campalans, del 31/01/2011. La noticia en que daba cuenta de la presentación del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES reflejaba así mi participación en ese acto: 
* Juan Ignacio Marcos Lekuona, consultor en sistemas de gobierno/dirección, va a resaltar la importancia de la conversación personal " y no tanta red social". Lekuona va a constatar que "los políticos de ahora saben hacer discursos, pero no conversar de manera natural", y es en este punto donde pierden votos. Y es que, para el autor del libro, "hacer política es ganar un voto", y para conseguirlo "se ha de volver a salir a la calle para buscarlo". Lekuona, por último, va a alertar de que "hay poca gente emprendedora en los partidos de izquierdas y demasiados burócratas", una "incongruencia terrible" que hay que superar.
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Es esta última alerta la que quiero comentar aquí. ¿Por qué me parece incongruente la desproporción entre burócratas y emprendedores en los partidos de izquierdas? Por que se supone que su papel implica innovar en la sociedad formas de organización y dirección que traduzcan en la práctica sus valores. La burocracia, en cambio, es la forma de organización inventada hace más de un siglo para producir eficientemente cosas que ya se conocen. En esta forma de organizar y dirigir, los que están arriba de la pirámide toman las decisiones y los de abajo simplemente las ejecutan. La mentalidad y las prácticas que se generan en esta forma de organizar y dirigir está en la base de las crisis que estamos viviendo en la transición actual. Y la superación de estas crisis tiene que ver con el desarrollo de una mentalidad y prácticas emprendedoras que produzcan un número mucho mayor de líderes sociales, necesarios para animar una política de abajo arriba, que responda a la complejidad de las situaciones a gobernar.

El predominio de la mentalidad y las prácticas de dirección burocráticas, está impidiendo que la socialdemocracia ofrezca soluciones congruentes con los valores que predica. "Dada la larga tradición de vivir bajo sistemas autoritarios/burocráticos, hay muchas personas  - y entre ellas cuadros y militantes de partidos de izquierdas - cuyos valores han sido moldeados por ellos y han adquirido maneras de actuar que, actualmente coexisten en las mismas personas con otros valores y modos de actuar acordes a las reglas de un sistema democrático".
Para un partido político, sus prácticas importantes son las que producen y reproducen las interacciones entre los componentes de su capital social partidario, gobernadas por las que concretan el ejercicio de la autoridad y el empoderamiento de esos componentes. En la medida que los que gobiernan y activan las redes sociales demuestran en sus comportamientos observables un genuino interés por el empoderamiento de los demás, y por empoderarse a sí mismos sólo por ese camino y no por la utilización de los demás para sus fines particulares, los votantes de izquierdas les otorgarán el liderazgo político. La gran cantidad de excepciones que se pueden constatar en la práctica, explica, por el contrario la desafección.
Los partidos de izquierdas, con prácticas de dirección carismáticas o burocráticas - no diferentes, como tales, de las de los partidos de derechas - alejan a sus votantes potenciales, llevan a la abstención a sus votantes actuales y a la desmovilización de sus militantes. Y han de volver a practicar interacciones que favorezcan el intercambio de valores progresistas, equilibrando, al menos, los componentes burocráticos y los emprendedores
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Algunas de estas frases se encuentran en el libro presentado.
Leer + en entradas antiguas de este mismo blog y en la agenda y noticias de 
www.marcoslekuona.net, como "Management and Politics", "Innovando las maneras de Dirigir", "La necesaria metamorfosis de las organizaciones complejas", "Marketing Político en la transición que vivimos", "Liderazgo, organización y dirección consciente en los partidos de izquierda"

lunes, 13 de febrero de 2012

OBAMA Y LOS PEQUEÑOS DONANTES

Me envía Mikel Cabello, un link para una artículo de The Washington Post, del pasado día 8de febrero, escrito por Dan Eggen: " Un nuevo estudio muestra que la obtención de fondos de Obama está potenciada por los pequeños donantes". Reproducimos aquí algunos de sus párrafos.

"El Presidente Obama está dejando atrás el record que alcanzó hace 4 años, por el tirón de las pequeñas donaciones , según confirma un análisis publicado el miércoles.
Cerca de la mitad de los donantes para la campaña para la reelección de Obama, dieron 200$ o menos, más que el doble de la proporción vista en 2.007, de acuerdo con el análisis del Campaign Finance Institute, que controla el dinero de la política. Obama levantó más dinero sumando los pequeños donantes - 56,7 millones de $ - que Romney en total.
Un análisis reciente de TWP encuentra datos similares, sugiriendo una tendencia persistente en la estrategia de obtención de fondos de Obama en 2.012. Obama habría obtenido sólo un 22% de sus 96,7 millones de de $ en 2.007, de los donantes cuyas contribuciones llegaran a 200$ o menos, encontró el estudio del CFI. La cifra subió al 48% en 2.011.
El Presidente ha sido capaz de capitalizar la lista de direcciones de 13 millones de personas, que reunió en 2.008, para lanzarse a obtener fondos entre los pequeños donantes, a una paso más rápido que cuatro años antes."
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Merecerá la pena volver sobre el conjunto de la estrategia financiera y de obtención de fondos
del Partido Demócrata americano y su Presidente. Ahora, esta corta noticia podría servir para algunas reflexiones iniciales, útiles a la direcciones de los partidos progresistas españoles
Una lectura adicional un poco más larga puede encontrarse en las páginas 46/48, "¿Y los donantes?" en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en 
www.fcampalans.cat/publicacions_detall.php?id=5.
+ en las páginas 131/143 de MARKETING POLÍTICO: LA CAMPAÑA PERMANENTE, nº 11 de los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales y sus Asesores". www.marcoslekuona.net/Publicaciones.

domingo, 5 de febrero de 2012

"HACER POLÍTICA ES GANAR UN VOTO"

Me ha parecido que tengo que explicar el sentido de este titular que, en el Boletín de la Fundació Rafael Campalans, sintetizaba mi intervención en la presentación del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, el pasado día 31 de enero.

Esta frase formaba parte de un diálogo con Miquel Iceta, que, en su intervención previa va a lamentarse de que los socialistas "hayan olvidado de hacer política, y se hayan quedado nada más que en la gestión". Señalaba también que "los ciudadanos quieren que los políticos vuelvan a leer la realidad tal como es". "Ahora no es sólo el momento de hablar, sino sobre todo de escuchar", de "mejorar la comunicación directa con la gente".

Siguiendo este pensamiento, yo remarqué la importancia de la conversación personal, constatando que "los políticos de ahora saben hacer discursos; pero no conversar de manera natural" y así no leen la realidad, ni llegan a compromisos con sus votantes. Para ir resolviendo esta deficiencia, señalé que los ejecutivos del partido y los cargos públicos y sus asesores, deberían trabajar en sus barrios y secciones electorales para ganar votos y compromisos de sus votantes actuales y potenciales, a través de conversaciones/comunicaciones en dos sentidos con ellos y sus líderes de opinión.
Es aquí donde el titular cobra su sentido: los políticos deberían entender que saben hacer política cuando saben asegurar el voto de un votante actual y ganar el de un votante potencial.

Está propuesta está recogida, más ampliamente,  en la entrada MILITANTES ACTIVOS de este mismo blog, y en las páginas 87/90 del libro presentado COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, editado por la Fundació
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Una oportunidad para profundizar en las interacciones mutuas entre los votos/compromisos de los votantes actuales y potenciales, la dirección política (de las ejecutivas del partido) y la gobernanza eficaz (de los cargos públicos), puede encontrarse en el curso DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y A LA GOBERNANZA EFICAZ, 14/15 de febrero.

viernes, 3 de febrero de 2012

LA CONDUCCIÓN DEL CICLO PRESUPUESTARIO



 Tomadas del programa del mismo curso LOS PRESUPUESTOS PÚBLICOS, INSTRUMENTOS DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN, las siguientes notas apuntan la conveniencia de tratar la gestión presupuestaria como un proceso cíclico. Y como tal, indican las operaciones convenientes en cada etapa del proceso. Previamente, se propone superar la anarquía actual del proceso, normalizando las decisiones que comporta.    



  • La normalización de los procesos de decisión: el Reglamento de Eficacia y Eficiencia, la Norma Presupuestaria, las Bases de Ejecución.
  • Operaciones al final de cada uno de los cuatrimestres

ü  Evaluación de la ejecución de las actividades y rediseño deslizante de los programas de tres cuatrimestres.
ü  Modificaciones presupuestarias en debate colectivo a la vista de la evaluación de la ejecución de las actividades y el rediseño de los programas.


  • Operaciones en el segundo trimestre
  Evaluación estratégica y de la realización de los proyectos y planes estratégicos.
ü  Nuevos planteamientos de objetivos y proyectos.
ü  Revisión del Plan a Medio Plazo, Presupuesto Cuatrienal


  • Operaciones en el tercer trimestre

ü  Determinación de la Base Presupuestaria: propuestas de reducción y ampliación
ü  Análisis de la ejecución presupuestaria y establecimiento del marco económico – financiero del presupuesto anual.
ü  Debates en Pleno: Estado actual y previsión de la situación económico – financiera; Debates sobre el estado de la ciudad y debates sobre política general.


  • Operaciones en el cuarto trimestre


ü  Debates y aprobación de los presupuestos y programas anuales.
ü  Difusión de los debates y del contenido de los presupuestos y programas.
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Profundizar en el curso DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y A LA GOBERNANZA EFICAZ, 14/15 de febrero, en www.barcelonaschoolofmanagement.com  






MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA MEJORA DE LAS FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS PÚBLICOS


El programa LOS PRESUPUESTOS PÚBLICOS, INSTRUMENTOS DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN es fruto de unas 30 intervenciones en las prácticas presupuestarias de otras tantas instituciones, de impartir cursos en unos quince años ininterrumpidos sobre los presupuestos anuales y de consultar la documentación de algunas asociaciones profesionales prestigiosas – como la International City/County Management Association y la Government Finance Officers Association.

En este programa se presentan una colección de métodos y técnicas para la mejora de las 4 funciones que deben cubrir los presupuestos públicos, que vienen a continuación. A pesar de tratarse de la mera  enunciación de los puntos de un programa de curso, creo que da una visión completa, aunque no detallada, de los cambios a introducir en la gestión presupuestaria pública. Estos cambios están planteados hace bastantes años como convenientes. Ahora, es imprescindible que se incorporen al marco de toda reflexión política.
  

Métodos y técnicas para mejorar la función política del presupuesto

·       “Qué, para quién, con qué coste”
  • La coalición de una mayoría de votantes. Planes Políticos de Mandato.
  • Debates y decisiones colectivas: metodologías de priorización y evaluación
  • El Modelo sociopolítico de calidad de vida.
  • Proyectos y Planes Estratégicos. Planes Integrales. Planes a Medio Plazo.
  • Utilización de las posibilidades que ofrece la estructura presupuestaria: económica, orgánica y funcional


Métodos y técnicas para mejorar la función financiera del presupuesto.

  • Evaluación de la situación económico-financiera de la institución a partir del análisis de la ejecución de los presupuestos del ejercicio presente y los anteriores. Criterios.
  • Una política económico- financiera. Planes de Saneamiento. Objetivos anuales
  • La Base Presupuestaria: decisiones sobre su determinación, reducción y ampliación.
  • Presupuesto en Base O.
  • Normalización de las modificaciones presupuestarias a tenor de la ejecución de las actividades.

Métodos y técnicas para mejorar la función de guía de operaciones.

·       Presupuestos por programas/ presupuestos de ejecución  y dirección pública.
  • El desarrollo de la estructura funcional del presupuesto en programas y actividades.
  • Modelización del contenido de un programa:  problemas/necesidades, objetivos (conceptualización, operacionalización, cuantificación, proyección temporal, ordenación de subobjetivos), actividades tareas, hipótesis causales, recursos, calendario, registro, correcciones, archivo
  • Métodos de previsión y diseño: indicadores de eficacia y eficiencia, estructura de actividades de un programa.
  • La implementación de un programa. Problemas específicos. La dirección de operaciones.
  • La evaluación como auditoria, como investigación y análisis de la situación y como proceso de mejora de las actuaciones públicas. Métodos y procesos.
  • Estímulos a comportamientos eficientes de la dirección pública.


Métodos y técnicas para mejorar la función de comunicación

  • Identificación de interesados, votantes y líderes de opinión.
  • La comunicación unidireccional y la comunicación en dos sentidos.
  • Otra vuelta a la transparencia de “qué, para quién, con qué coste”
  • Evaluación de las prestaciones por los usuarios y los votantes.
  • Identificación y priorización de necesidades. Métodos y procesos.
  • Aplicación de métodos de marketing político y marketing de servicios públicos.
  • Un presupuesto para “discutir en las tabernas”
  • El presupuesto participativo: más allá del mito.
 (Continúa próximamente en "La conducción del ciclo presupuestario")
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Profundizar en el curso DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y A LA GOBERNANZA EFICAZ, días 14/15 de febrero, en www.barcelonaschoolofmanagement.com




TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA, PREFERENCIAS DE LOS VOTANTES Y AUSTERIDAD , PERO CON MENOS SOBRESALTOS POLÍTICOS

Las instituciones locales tienen una larga tradición de decidir según los criterios personales de concejales delegados y alcaldes, más o menos  influidos por sus técnicos. Y esto mismo, ha sido  también normal en gobiernos autonómicos y nacionales

Esto ha venido produciendo que una buena parte de lo que hacen estas instituciones no obedezca a las prioridades de los votantes de sus gobiernos, Lo que - sin perjuicio, del impacto amplificador que han tenido después otros acontecimientos bien conocidos y presentes,- ha venido generando una desmovilización, una abstención y una desafección política crecIente en militantes y votantes.

Un partido progresista no puede mantener situaciones como ésta: la decisión de la voluntad personal del político arropada por el refrendo tecnocrático del experto de turno, sin tomar en consideración las priorizaciones de sus votantes.

Pero sobre los valores y las preferencias de los votantes no hay más expertos que ellos mismos. Una política progresista debería facilitar que los votantes conozcan el empleo de los fondos públicos y los resultados que producen (“qué/para quién”) y en función de ello evalúen las actuaciones públicas, expresen sus preferencias y lleguen a la conclusión de qué partido les representa mejor.

No haría falta más que aplicar rigurosamente las determinaciones de la legislación y reglamentos de las Haciendas Locales, presentando un presupuesto por programas y actividades con explicación de los resultados de cada una de ellas, junto a su financiación.

Para ello, habría que ir introduciendo una prácticas presupuestarias que recogiendo la formulación de la Government Finance Officers Association cumpla estas cuatro funciones:

  • Definir las políticas. (Documento político)
  • Asegurar la ejecución. (Plan Financiero)
  • Fomentar la eficiencia. (Guía de Operaciones)
  • Apoyar. la comunicación interna y externa. (Instrumento de transparencia)

 Los presupuestos así elaborados deberían servir de base a un debate en el pleno municipal de la ejecución anual e histórica de los mismos, así como de un debate anual sobre el estado del municipio y cualquier otra iniciativa de participación en las decisiones que se acuerde.

Estos presupuestos permiten, adicionalmente, crear un lenguaje común entre el grupo municipal y la organización local del partido evitando las barreras culturales que dificultan el trabajo en común. E igualmente entre el gobierno y los directores de la institución, para la autonomía responsable de éstos.

A la dirección nacional de cada partido le proporcionan un instrumento de análisis y evaluación de la política que está llevando a cabo un gobierno en el que participa el partido. Así pueden evitarse sorpresas desagradables y prever ayudas necesarias a tiempo.

Los asesores/analistas de política deberían dominar este instrumento y proporcionar entrenamiento en el mismo tanto a todos los cargos y directores  públicos de las instituciones como a  los miembros de las comisiones ejecutivas locales y comarcales de los partidos.
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Del programa del curso DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y A LA GOBERNANZA EFICAZ, 14/15 de febrero, en www.barcelonaschoolofmanagement.com

miércoles, 1 de febrero de 2012

¿CON QUIÉN Y CÓMO HABLAR?

Se suele decir que la política es "hablar con la gente y  ponerse de acuerdo con ella". La gente con la que nos interesa hablar no es toda la gente, es decir, todos los electores Nos interesan, en primer lugar, nuestros votantes actuales y potenciales, y, dentro de ellos, los que influyen en los demás, naturalmente, una vez que los hayamos identificado.
Comunicarse en dos sentidos continuadamente con nuestros votantes actuales y potenciales, y sus líderes de opinión, supone una gran cantidad de horas. Lógicamente, pues, no nos quedará tiempo para distraerlo en gente menos interesante. Puede tomarse como excepción, si se cuenta con tiempo para ello, hablar con los líderes de opinión de los votantes de otros partidos, con la intención de desmovilizarlos y obtener pistas para no exasperar a sus electores. Como condición previa, tenemos que estar con "nuestra gente", insertarnos en "nuestra sociedad". Esta sociedad está formada no sólo por los votantes antiguos sino también por los nuevos potenciales.
Si queremos comprender cómo van a tomar sus decisiones nuestros votantes actuales y potenciales y lograr que nos dejen acompañarles en el proceso de decidir, tenemos muchas incógnitas que despejar. Las incógnitas las iremos despejando escuchándoles hablar sobre sus problemas y necesidades, sobre lo que piensan y saben de la realidad política, sobre las personas con quienes hablan de políticas y en quiénes confían a la hora de tomar sus decisiones políticas. Y en la mayoría de los casos, no nos bastará con sus primeras manifestaciones sino que necesitaremos que sigan hablando para comprender bien el sentido de lo que dicen, los sentimientos que, a veces, distorsionan sus palabras, los valores que animan sus manifestaciones.
Nuestros votantes concederán liderazgos a personas que creen que quieren dedicar tiempo a escucharles y que son capaces de entenderles. Y esto, en grado mayor, si , además, les han ayudado a que ellos mismos comprendan mejor sus necesidades y las de otros. Y ese liderazgo, nos admitirá en el círculo de sus influyentes. Nuestros votantes tienen que encontrarnos dispuestos a escucharles. Y que adquirimos el hábito de la conversación no directiva.
Dominar para ello el arte de escuchar y el de preguntar y responder nos ayudará a entrar en "nuestra" sociedad y a hablar con nuestra gente para que:

  • nos concedan liderazgo:
  • y conozcamos y comprendamos de ellos lo que necesitamos para mantener una conversación en dos sentidos que acabe con sus votos en las urnas.
Naturalmente, también vamos a tener que llevar a cabo, en determinados momentos, una comunicación persuasiva. Pero cuando sepamos bien con quién, sobre qué temas y cómo. Hoy, en la política, es mucho mayor el déficit en escuchar que en intentar persuadir.

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Leer + en COMO (GANAR Y PERDER) VOTANTES, descarga libre en www.fcampalans.cat/publicacions_detall.php.?id=5 
Y profundizar en el curso de los días 14/15 de febrero en www.barcelonaschoolofmanagement.com









Con Miquel Iceta y Albert Aixalá en la presentación del elibro en la Fundació Rafael Campalans, el día 31 de enero.

INSERTAR SOCIALMENTE EL PARTIDO, PROXIMIDAD Y CONVERSACIONES

 Lo que apuntala unos buenos resultados electorales, es que los votantes actuales y potenciales se comprometan a votar y, una proporción de ellos nos ayude con su apoyo en defender nuestras posiciones, en asegurar el voto actual, en localizar y conquistar votantes potenciales, en que no se quede sin ir a las urnas ningún elector favorable.
La comunicación política bidireccional está compuesta por conversaciones iniciadas y mantenidas por los diferentes participantes de la red social: votantes, líderes de opinión, abstencionistas, militantes, cuadros, candidatos opinadores y operadores de los medios masivos.
Estas conversaciones plantean a los miembros del partido dos tipos de retos: el ser capaces de introducirse, intervenir y mantener las conversaciones iniciadas por los demás actores en tanto en cuanto influyan en las decisiones políticas de sus votantes actuales y potenciales; y el ser capaces de iniciar conversaciones e introducir en ellas a los votantes actuales y potenciales y a sus líderes de opinión, para poder identificarlos, conocer sus valores, intereses y actitudes, y prestarles los servicios políticos demandados.
Para ello, los miembros del partido deben desarrollar prácticas de: localizar e introducirse en los lugares donde tienen lugar las conversaciones; escuchar, hacer preguntas, aceptar críticas diseñar respuestas; recoger relatos sobre la incidencia en la calidad de vida  de cada ciudadano de las actuaciones públicas y de los demás ciudadanos; y por otro lado, crear convocatorias que interesen a los ciudadanos y permitan la comunicación en dos sentidos.
El partido se inserta socialmente por medio de la presencia de sus militantes activos, simpatizantes y voluntarios en las manifestaciones sociales de sus votantes - fiestas, entierros, tertulias, entierros, celebraciones familiares o de asociaciones, actos públicos ...-, a través de los contactos bidireccionales con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión, de los cargos públicos y de los miembros del partido que puedan mantener una conversación política a su nivel; y por las actividades que organiza el partido para prestar servicios políticos a sus votantes actuales y potenciales

UNA LECCIÓN DE ORGANIZACIÓN POLÍTICA EN LOS PEQUEÑOS MUNICIPIOS

Los pequeños municipios con alcaldías mayoritarias, apoyadas en un pequeño número de partidarios de un alcalde o un partido, nos dan una importante lección sobre organización política, si queremos aprenderla.
Un municipio pequeño suele forman una sección electoral. Y  cuando se trabaja comunicándose en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales de ella, merced al trabajo de, al menos, un responsable político - el alcalde - y un grupo suficiente para mantener la relación que se requiere, los resultados electorales son satisfactorios. Esta primera lección es aplicable a cualquier situación.
Recordemos que en el pequeño municipio con alcalde mayoritario, hay una dirección política: el equipo del alcalde conoce a sus votantes actuales y a los que pueden votarle, le ha ayudado a establecer sus preferencias políticas y las tiene muy en cuenta en la producción de prestaciones del ayuntamiento y en el estilo de relación que mantiene con ellos.
Si el aumento del electorado nos obliga a trabajar un mayor número de electores, y queremos obtener resultados similares, tendremos que organizar tantos equipos - formados por un responsable y un equipo que le apoya - como secciones electorales forman el censo del municipio. Y habrá que organizar todo esto, de modo que los equipos de sección electoral no se pretenda que sean sólo "vendedores" de un política que viene de arriba. Si pasa esto - que es muy frecuente - la capacidad de ganar votos de los equipos de sección electoral queda muy mermada con relación a la capacidad de la sección del pequeño municipio.
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Leer + en COMO GANAR Y (PERDER) VOTANTES. Descarga libre un pdf en
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