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domingo, 18 de noviembre de 2012

COALIGARSE BIEN, GOBERNANZA EFICAZ, IZQUIERDA PLURAL




Me parece que merece la pena reflexionar sobre los que parecen tres factores que están contribuyendo a serias insatisfacciones que experimentan las fuerzas de la izquierda cuando gobiernan juntas (¿?), o, digamos, no les queda más remedio que intentar formar un gobierno de coalición.
Cada uno de estos factores indica unas deficiencias en las prácticas políticas de estas fuerzas de izquierdas. Y, cuando están presentes simultáneamente en una misma situación – un gobierno concreto – influyen negativamente unas sobre otras y así generan los resultados insatisfactorios evocados.
Con la cautela que todo intento de diseccionar una realidad política que es un todo formado por partes muy interactuantes y entrelazadas, podemos deducir de una observación de lo que pasa, que en los factores mencionados se pueden señalar deficiencias en las prácticas como las siguientes.
Las coaliciones de partidos para dar lugar a un gobierno estable necesitan para su gestación dedicarles más tiempo que el que habitualmente se les dedica. Los acuerdos son insuficientes, pactan más bien los acuerdos, pero no los desacuerdos, ni lo que se hará en estos casos para evitar deteriorar la imagen de la coalición y de sus miembros. Apenas se prevé un proceso específico para detectar y disolver conflictos.
Muchos gobiernos no pasan de ser gestores. Y sus políticos, jefes de jefes administrativos, que compiten con otros políticos pensando que los votantes les premiarán sólo por hacer más y mejor gestión. Mientras un gobierno y sus miembros no estén empeñados en practicar una gobernanza eficaz, es decir la acción política dirigida a sostener/mejorar los resultados políticos en términos de votos, fondos y voluntarios, es difícil que se produzca una coalición estable entre sus miembros. Y esto pasa, incluso, muchas veces en que la coalición tiene que alcanzarse entre miembros de un mismo partido.

 Entre los partidos de izquierdas, hay pocas personas que crean en la pluralidad de la izquierda como algo no indeseable, y aun, a veces, provechoso para generar los cambios de la transición que vivimos. Sin, embargo, en situaciones donde no se ve cómo la izquierda va a llegar a gobernar con la mayoría absoluta de un solo partido, sería oportuno que los partidos a coaligarse, reflexionen, por ejemplo, en que no es sostenible tener un socio que está pensando en robarle a uno la cartera. O que coaligarse viene del latín “coalescere” que significa “crecer juntos”, no uno a costa del otro. Algunos partidos de izquierdas, a veces, no saben si les conviene más pactar con otros partidos de izquierdas o de derechas –estrategia/táctica.

Creo, pues, oportuno elaborar unos soportes para que los políticos que están viviendo gobiernos de coalición de varios partidos –o están pensando en intentarlos – reflexionen, tanto en partidos como en instituciones, sobre estos factores en su situación concreta y experimenten las  nuevas prácticas y valores para generar y mantener coaliciones maduras dominantes.

domingo, 4 de noviembre de 2012

HACIA LA DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES

El domingo 5 de agosto pasado, inserté una entrada en este blog DEMOCRATIZANDO LAS ORGANIZACIONES que se  proponía avanzar la tesis que había ido expresando desde las conferencias con la Barcelona School of Management de la Universitat Pompeu Fabra (Buenos Aires y Barcelona) "Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir";  hasta la conferencia "Organizándose para la acción política eficaz" dentro del Seminario INNOVANDO EN LA POLÍTICA:LIDERAZGO Y GOBERNANZA EFICAZ en la Graduate School of Political Management de la George Washington University. La tesis puede leerse en dicha entrada de este mismo blog.




Desde entonces he venido trabajando en preparar ejercicios que sirvan al entrenamiento de prácticas de dirección democrática de las organizaciones. Y en esta entrada quiero señalar algún paso en ese sentido.

Las nuevas maneras de dirigir se van configurando en las organizaciones que están ensayándolas, como modificaciones en las relaciones de poder entre las personas que influyen significativamente en el funcionamiento eficaz/eficiente de las mismas.

El "diálogo democrático" es la vía por la que los distintas personas que forman la organización llegan a conformar una coalición madura dominante que,en cada momento de la vida de la  organización, puede asegurar el máximo alineamiento de los esfuerzos y recursos hacia la consecución de los objetivos comunes y articulares.

Este diálogo democrático viene dificultado por las prácticas burocráticas de organización y dirección que dominan actualmente los entrenamientos y la literatura, de modo que se puede llegar a pensar que sólo burocráticamente puede concebirse una organización eficaz. ara muchos dirigentes no se concibe una organización sin un "control desde arriba, de ahí su iconografía piramidal. "Alguien tiene que poder decir siempre la última palabra, me decía, muy convencido y casi indignado, un ejecutivo de un partido, a la vez, alto directivo de un departamento en una administración autonómica. Este residuo monárquico de la autoridad no se verifica auténticamente en muchas situaciones reales, y , en cambio, está sirviendo de apoyo a una serie de prácticas burocráticas que excluyen del diálogo que servirá ara acordar el sistema de liderazgo a personas con influencia relevante en la eficacia y la eficiencia de la organización.


Afortunadamente, ya se han experimentado otras maneras no burocráticas de organizar y dirigir. Ahora, a la hora, de determinar quiénes van ser las personas que deben entrenarse en ellas. O dicho de otra manera, quiénes somos nosotros los que vamos a aprender juntos a construir el nuevo sistema de liderazgo de la organización.

Como decía Arie de Geus hace algunos años "Si el no nosotros son una parte sustancial de su comunidad humana, su negocio no irá lejos. Sin embargo, el reverso es igualmente cierto"
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A partir del lunes día 5 de noviembre pueden leerse varias propuestas de entrenamiento en nuevas maneras de dirigir en  www.marcoslekuona.net/agenda - ADEGI - DINAMISIS, "Innovando las maneras de dirigir/Ejercicios de entrenamiento en nuevas maneras de dirigir"

lunes, 3 de septiembre de 2012

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+APOYOS)(3 Y 4)

(Para diseñar la campaña del 21-O)

3.  ACOMPAÑAR LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES

Los militantes activos se implican en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales tomarán sus decisiones de votar/ apoyar, por medio de entrevistas personales (con los líderes de opinión), encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, servicios políticos (información, defensa de intereses, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones, construcción de consensos...)

En cada  comunidad/municipio/barrio/, obtener una narración con suficientes historias de votantes sobre "la comunidad/municipio/barrio que vivimos", con sus aspectos positivos y negativos, ayudará a que el debate político  pueda centrarse en el ámbito propio de la elección.

Trabajado con los líderes de opinión para priorizar "la comunidad/municipio/barrio" que queremos deberá servir de soporte a la coalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.

"La comunidad/municipio/barrio que queremos" sirve de base para manifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales  más extensos.


4.  Asegurarnos de llevar a las urnas todos los votos de los favorables ("Get-out-the-vote")



Más de un puesto de diputado se ha perdido por uno o muy pocos votos. Y Es fácil que hasta un 8/10% de los favorables no acudan a las urnas el día D, por muchas razones que casi todos conocemos. Por ello, se va aconsejando adelantar votos por correo de personas que tendrán dificultad real de acudir a las urnas en ese día.

La última parte de una campaña debe comprender actuaciones para asegurar  que esos votos favorables no se pierden: acabar de convencer a los indecisos y crear en los convencidos la importancia de su voto personal, a través de contactos personales o telefónicos, encuentros, mítines no euforizantes, decoumentos con explicación de la Ley D'Hont, envio de flyers para imprimiry distribuir, debates en la red y en los medios, renovación de carteles en los últimos días...

A los votantes favorables se les ha debido pedir permiso para recordarles el voto el día D, si, por ejemplo, a las 14 horas aún no han votado. Interventores y militantes activos deben recibir entrenamiento para trasmitirse la información de los punteos de votantes, frente a la lista de favorables, y actuar recordando/prestando ayuda. Y para no olvidarse de las listas punteadas-
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Leer + sobre estos concpetos y los métodos correspondientes en 
www.fcampalans,cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf (descarga libre)






domingo, 2 de septiembre de 2012

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+ APOYOS)

(Para diseñar la campaña del 21O)

1.  Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.

Los  votos no los ganan sólo los candidatos y los cargos, y la publicidad. Cuantos más militantes activos interaccionen con los votantes, más seguridad tendremos de coaligarnos con más votantes (=votos+ apoyos). Son militantes activos todos (sea cual sea su posición en el partido y/o las insitituciones) los que se comprometen íntimamente  a ganar votos y apoyos en su entorno, realizando una comunicación en dos sentidos que compromete el voto y el apoyo de los votantes actuales y potenciales. 

El compromiso de los militantes activos viene determinado por el compromiso de la dirección ción con ellos de implicarlos en las conversaciones donde se toman las decisiones políticas. 
En estas conversaciones, el militante activo contribuye con la narración de historias positivas y negativas con respecto a su municipio/barrio/comunidad y el partido. El compromiso de los militantes activos se materializa en la asunción de la responsabilidad de unos objetivos sobre un barrio/sección electoral priorizados, para lo que la dirección se compromete a prestarle entrenamientos, por medio de los dirigentes y otros entrenadores, en mantener conversaciones políticas con sus votantes actuales y potenciales, para descubiri historias positivas y negativas, darles sentido y acordar cómo se pretende el futuro.
La dirección mantiene las conversaciones a través de entrevistas personales, encuentros (10/10) co comunicación en dos sentidos, sesiones de tratamiento de historias  y asegura su propio entrenamiento, aprendiendo juntos a liderar  las conversaciones políticas (diálogo/debate).







2.  No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros

El esfuerzo de comunicación personal sólo debe emplearse con los votantes actuales y potenciales, normalmente menos del 35% de los electores.

Si no podemos discriminar a nuestros votantes actuales y potenciales de los que no nos votarán, el medio más rápido y eficiente es montar para ello, una campaña de contactos telefónicos sobre las secciones electorales priorizadas. Esta campaña puede ser iniciada por una firma profesional de telemarketing, pudiendo tomar el relevo militantes activos. Una buena meta sería localizar el 40% de los votantes actuales y todos los líderes de opinión de las secciones electorales priorizadas.

De esta campaña se obtienen los electores favorables y los indecisos, los votantes actuales y los potenciales que deben sel el blanco de la actuación de los militantes activos. Esta actuación consistirá, de salida, en encuentros con grupos reducidos para favorecer la comunicación en dos sentidos e identificar líderes de opinión y demandas de servicios políticos.
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Leer + sobre los conceptos de "militante activo", coaligar votantes,votantes actuales y potenciales, líderes de opinión, identificación de votantes actuales y potenciales, encuentros de la dirección, encuentros con los votantes,análisis narrativo,  así como ideas sobre las metodologías a emplear, en 
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf  (descarga libre)

sábado, 1 de septiembre de 2012

PROPUESTAS Y RECUERDOS SOBRE DIRIGIR Y DIRECTORES CON FONDO DE PAISAJE DE FIN DE VACACIONES (II)

A la hora de despedir, empiecen por los directores

" Para una empresa cuya dirección es incompetente, la reducción del número de empleados es la vía más fácil y también la más automatizada; está sancionada por cualquier manual de gestión empresarial...
Con independencia de que esa reducción de empleo debería empezar por el equipo de dirección cuando es incompetente, como no hay una test infalible para determinar dicha incompetencia; como los propietarios, cuando son diferentes de los directivos, tienden a confiar más en éstos que en los trabajadores; como es más fácil achacar la pérdida de competitividad de los productos que la empresa pone en el mercado a los incrementos salariales, y no al deterioro competitivo y a la obsolescencia de esos productos y, finalmente como la masa salarial es uno de los componentes principales del gasto, la mayoría de las veces se empieza despidiendo primero y preguntando después, proceso en el que hay dos partes, una razonable y otra  no razonable.
La razonable: si se considera que la caída en las ventas no va a ser pasajera, la única forma de que la empresa supere sus dificultades es mediante un ajuste del empleo que reproporciona su nuevo nivel de ventas.
La no razonable: muchas veces son los errores de gestión los que llevan a que una empresa que podría seguir siendo rentable a dejar de serlo. En otras ocasiones, las reducciones de empleo no son más que una manera de encubrir errores de gestión por la vía de conseguir algo a lo que ningún propietario haría nunca ascos: la obtención de mayor valor para el accionista.
Todo esto se encuentra entremezclado y formando una melaza en la que es imposible distinguir qué es lo que está en el origen de qué....

(Tomado de las págs. 104 y 105, de LAS DOS PRÓXIMAS RECESIONES:CÓMO, DÓNDE CUÁNDO Y PORQUÉ SE PRODUCIRÁN (2.012), de Juan Ignacio Crespo, editado por Ediciones Deusto, Barcelona) Un libro de lectura muy recomendable.


 REFORMA LABORAL Y REFORMA "DIRECTORAL"


El viernes 9 de diciembre de 2.011, publiqué en este blog una entrada, formando parte de una serie de "Apuntes para la conferencia del día 14" que tuvo lugar en la Barcelona School of Management, con el título de DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA, Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRECCIÓn.
En esa entrada, sostenía una tesis, que me ha alegrado ver ahora apuntada por Juan Ignacio Crespo, de que " lo más desajustado que tienen nuestros países con respecto a otros con los que competimos, son las estructuras y prácticas de dirección a todos los niveles de nuestra estructura social, tanto en organizaciones privadas como públicas...
Y así, puede observarse cómo muchos valores (orientación al cliente, desarrollo de las personas,innovación); cómo muchas prácticas de participación de los ciudadanos en las decisiones públicas, no son más que "teatros"; cómo la eficiencia está muy poco considerada en muchas estructuras organizativas y diseño de puestos; cómo muchos planes estratégicos no pasan de ser un libro en una estantería; cómo tantas reuniones son instrumentos para no comunicarse...


Leer + en INNOVANDO LAS MANERAS DE DIRIGIR, en la agenda de www.marcoslekuona.net

PROPUESTAS Y RECUERDOS SOBRE DIRIGIR Y DIRECTORES, CON FONDO DE PAISAJE DE FIN DE VACACIONES (I)

Cuatro etapas de la vida y la dirección

"Pocas cosas dan tanta confianza en uno mismo como pasar de aprender a hacer, a hacer.

Decía Antonio Puig, el fundador de la mundialmente famosa empresa de perfumería Puig, que la vida tiene cuatro etapas:

            1. Aprender a hacer.
            2. Hacer.
            3. Enseñar a hacer.
            4. Dejar hacer
Cada vez que pasamos de una a otra, nuestra confianza en nosotros mejora mucho."

(Tomado de la pág. 41 de INTELIGENCIA COMERCIAL (2.011), de Luis Bassat, editado por Plataforma Editorial, Barcelona)



Las carreras de las personas y las sucesiones de líderes

"El paso de los años sobre las personas tiene su repercusión en las relaciones de la persona con su puesto y su empresa. En las empresas de fundador, sean familiares o no, esto tiene una repercusión generalmente importante... Aunque quizá el momento más crítico se encuentre en el relevo generacional del fundador. El fracaso puede producirse tanto por dejar de practicar los valores que fundan el éxito del negocio, como por no percibir que esos valores necesitan ahora un cambio. Aunque estas sucesiones pueden tener lugar de un modo variado, todas ellas presentan una dificultad común que radica en la persona del fundador.

Los fundadores que protagonizan estas situaciones problemáticas, no suelen ser conscientes de cómo han logrado y cuáles han sido los factores clave de su éxito y tampoco tienen ganas y entrenamiento para ser entrenadores de otros.... Pero también hay muchas gente que podría aprender si alguien le ayuda. No es imposible ayudar a alguien que descubra cuál es su "teoría práctica de acción" que está en la base de su éxito y también qué circunstancias nuevas pueden invalidas cuestión de objetivar todo ello y los instrumentos se vienen experimentando desde hace años.

Y cuando esa teoría práctica se ha podido traducir en una colección de comportamientos es factible ayudar a aprender, no de un modo académíco o escolar, sino en un entrenamiento práctico de saber hacer, no sólo de saber. Y los métodos para ello también son conocidos.

Probablemente, todo ello demandará  que el fundador/padre/líder acepte en un momento dejar de ser jefe y llegar a ser entrenador, no mandar/controlar sino ayudar. Dejar de ser el líder heroico y ser el líder suficiente. Los que lo han hecho bien, casi seguro que ese cambio lo habían hecho antes. Este proceso y el aprendizaje correspondiente sería sensato que comenzara hacia los 50 años, para dejar un plazo de 10/15 años para decantar y entrenar al equipo sucesor.

(Fragmentos del "ESTUDIO DE LA INNOVACION SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA" (2.o10), editado por la Asociación de Empresarios Gipuzkoanos; leer + en INNOVANDO LAS MANERAS DE DIRIGIR, en la agenda de www.marcoslekuona.net)

domingo, 19 de agosto de 2012

AUTO- ORGANIZARSE PARA EQUIPOS DIRECTIVOS

Este curso está dirigido a las personas que pueden considerarse equipo directivo de una organización, comprendiendo tanto su primer nivel como, también, el segundo (o más) si así se considera oportuno.
El objetivo principal es que este equipo sea capaz de pilotar la rentabilidad sostenible de la empresa - o cualquier tipo de sostenibilidad de resultados en otra organizaciones -, tanto a corto como a medio plazo.
Específicamente, se trata de dominar situaciones específicas que pueden amenazar tanto el pilotaje como los resultados:

* Una reducción brusca de los ingresos a corto plazo.
* La falta de confianza en el futuro.
*La necesidad de reducir costes y/o gastos generales.
*El ahogo financiero.
*La preocupación por la innovación.
*La insatisfacción de personas clave.
*La sucesión de personas clave, incluido el director principal.


Una síntesis del TEMARIO

  1. Organización y liderazgo 

*Tarea primordial, tareas principales, valores/prácticas, ejercicios.
*Lideres y seguidores activos.
*Identificar la situación total y anticipar la tarea que mejor responde a todos los intereses en presencia, entrenando para su buena ejecución.
*Coaligando intereses.
*Aprendiendo conjuntamente. Diálogo/Debate.


    2.   Autogobierno personal.
    3.   Dirigiendo la organización. Ejercicio sobre la metamorfosis de la burocracia en un emprendizaje.
    4.    Un cambio en el lenguaje para dominar mejor la organización. Sustituir los sustantivos y adjetivos por sujetos verbos y complementos. Una organización un sistema de vive.  
     5.   Pensar para dominar el futuro. Un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociación conjunta de una estrategia.
     6.   Orientación a los actores del entorno y sus interacciones: clientes, proveedores, tecnología, financiación.
     7.   Una organización no es una pirámide ni el cometido de una persona un rectángulo.   
     8.   La transparencia de contribuciones y retribuciones. 
     9.   Interacciones: mando, negociación, consenso

Este temario está concebido para unas 6 jornadas de 8 horas cada una. El número de asistentes normal puede ser de 6 a 12. Se puede hacer un formato especial con organizaciones que les interese juntar hasta 30 personas o más., utilizando una metodología orientada en la "sintegración" de Stafford Beer 

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El programa completo puede enviarse a petición

DIRIGIR BIEN


Dirigir/gobernar/liderar bien consiste en desarrollar y utilizar los poderes personales y organizativos con inteligencia y ética

                                  




Leer + en este mismo blog: "Buena y mala política" y otros. También en www.marcoslekuona.net, "Management & Politics" y en "Smart Management. Using Politics in Organizations"(2.001) de D.Butcher y M. Clarke, editado por Palgrave Mc Millan, New York.   

sábado, 18 de agosto de 2012

LA POLÍTICA DEMOCRÁTICA NECESITA MAS DIRECTORES QUE SEPAN DIRIGIR

Sus organizaciones - los partidos políticos, los gobiernos, los parlamentos, las administraciones y empresas públicas, las universidades, centros de investigación, escuelas e institutos, los hospitales y centros de atención sanitaria - necesitan cubrir los requisitos de eficacia y eficiencia, para cumplir bien con el papel que todos esperamos y loas textos legislativos prescriben.
En cambio:
*demasiados actores titulados como directores, más que dirigir, mandan/"mangonean", o "salsean";
*La eficacia y la eficiencia, apenas  si pasan a la práctica desde su copiosa repetición en los textos legislativos;
* Todavía se esperan líderes heroicos- carismáticos o burocráticos- colgados de la cúspide, y algunos se sienten la obligación de mantener este teatro.

Algunas opiniones para reflexionar

Peter F. Drucker (1909/2005)
1+ "Mucho de lo que llamamos management consiste en hacer difícil trabajar para la gente" (Citado por R. L. Ackoff en "Re-creating the Corporation" (1.999)
+ "En una reciente conversación - 2.002-  con Peter Drucker, uno de los fundadores teóricos del management, le mencionamos que estábamos escribiendo un libro sobre el fin del management. Su respuesta fué: "Ya era hora!". El comentario de Drucker refleja la urgencia creciente en la demanda por un  nuevo orden organizativo y la frustración que muchos empleados y líderes sienten con los niveles puntiagudos de la jerarquía,el liderazgo egotista, la toma de decisiones autoritarias, la parálisis burocrática, el desperdicio de tiempo y esfuerzo, la incompetencia directiva, y la resistencia de los empleados a desarrollar unas relaciones de trabajo más maduras, responsables y colaborativas  
(K.Kloke y J. Goldsmith en "The End of Mangement and the Rise of Organizational Democracy" (2.002)

Albert Aixalá, Director de la Fundació Rafael Campalans (Barcelona)

",,, la campanya electoral americana de 2008 i la victòria de Barack Obama van demostrar dues coses: no hi ha lideratge sense un relat sòlid i consistent que doni sentit a un projecte polític, i no hi ha victòria electoral  possible sense una organit­zació potent dirigida a optimitzar els seus resultats.

Per tant, els socialistes europeus no només hem d’aprendre a elaborar relats consistents sobre la realitat d’avui, sinó que hem de saber construir organitzacions fortes capaces de comprometre als militants i arribar així al màxim nombre possible de votants potencials. A l’esquerra europea pot­ser li cal un príncep com Obama, però també li cal una maquinària electoral com el Partit Demòcrata.

Els electors d’avui volen ser més escol­tats, i sobretot no volen sentir-se utilit­zats. Volen que els sedueixin. Però també volen seduir. Seduir al candidat, com el candidat els sedueix. Seduir als altres votants i que els sedueixin. La comunicació jeràrquica s’ha acabat: és l’hora de la comunicació bidireccio­nal.

És l’hora de generar confiança abans de demanar compromís. És l’hora d’escoltar abans de respondre.És l’hora de definir els problemes, i explicar-los, abans de donar solucions.

Les nostres organitzacions avui escolten poc i generen poca confiança. Per tant, som incapaços de respondre adequadament i d’aconseguir el com­promís dels electors per a resoldre els problemes que hem definit.

Els nostres partits són, essencial­ment, partits de quadres. A Espanya, com a mínim, i a França, no hi ha par­tits de masses ni n’hi ha hagut pràcti­cament mai. I a Alemanya, Àustria o Itàlia, on n’hi havia, els grans partits de l’esquerra ja no són el que eren, ja no són partits de masses. El temps dels grans partits burocràtics i jerarquitzats ja ha passat. Ara és l’hora dels partits d’electors.

Hem de canviar l’organització. Com ho hem de fer? Dirigint millor.

En els nostres partits sovint es mana molt però es dirigeix poc. Els mili­tants, com els ciutadans i el conjunt d’electors, no volen ser manats. Però sí accepten ser dirigits. Ben dirigits. És a dir, volen ser liderats.

La pregunta que ens hem de fer és el com. Com volen ser liderats els electors? En els nostres partits hi ha una gran confusió sobre les formes de dirigir i de liderar. Tothom sembla reclamar lideratges carismàtics. Però quan es produeixen, sovint desatenen la direcció —la bona direcció— de l’organització. És clar que, en oca­sions, caiem en els lideratges burocrà­tics, que no acaben de liderar, però tampoc dirigeixen bé l’organització.

Ara bé, liderar i dirigir una orga­nització no és fàcil. Tot i que podem aprendre algunes coses. 1) Cal practi­car un lideratge suficient, capaç d’en-grescar però que no limiti l’acció col·lectiva, com fan sovint els hiperli­deratges. 2) Cal empoderar els mili­tants, i fer-los partíceps de les deci­sions.

Com es fa això? Fent-ho. Intentant-ho. Posant-ho en pràctica. En aquest cas, com en molts d’altres, Practice drives theory, que diuen els anglosaxons. La pràctica condueix, i determina  la teoria. Aquest canvi organitzatiu no es pot fer només dis­cutint idees o inventant noves narra­cions. La diferència vindrà d’una pràctica diferent."
(Un resumen de su articulo "Com podem millorar l'organizació dels partits d'esquerra", publicado en el número 24 de larevista FRC y en su blog LET US BEGIN)


Dos propuestas normativas

* Una buena dirección logra constituir un sistema de liderazgo. Este sistema no depende de la capacidad de imposición o persuasión del director, sino de comprender anticipadamente las claves de la situación total - los objetivos de la organización, de su entorno y de las personas implicadas en el trabajo - y anticipar la tarea de acción más adecuada para alcanzar  el mejor cumplimiento de los intereses en presencia, ayudando a que los que deben ejecutarla sepan hacerlo eficaz y eficientemente.

* En una organización suficientemente grande como para requerir varios niveles organizativos, la dirección debe ejercerse desde los niveles más bajos integrándose sucesivamente con los niveles superiores, en un juego de compromisos/ayudas, como una manera de conseguir la mayor implicación de recursos para la consecución de resultados políticos.

De un artículo reciente muy aconsejable

"El problema de España no es solo que los partidos políticos hayan colonizado la Administración Pública sino más bien que nuestra política está colonizada por administradores públicos. No es política lo que sobra en España, sino corporativismo."
(Víctor Puente Giné: "La enfermedad institucional de España", EL PAIS, 15 de agosto de 2.012)

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Leer + en los libros y artículo mencionados y en www.marcoslekuona.net

jueves, 9 de agosto de 2012

LOs PROBLEMAS DE HUMANIZACIÓN DE LA ORGANIZACIONES, SEGÚN R. L. ACKOFF

"...un problema central de las Edad de los Sistemas es cómo humanizar las organizaciones e instituciones: cómo diseñarlas de modo que puedan servir mejor a los propósitos de sus miembros y sigan persiguiendo eficazmente sus propios propósitos. Hacer esto requiere un cambio tanto en su forma como en su funcionamiento."



LA FORMA Y EL FUNCIONAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

En la Edad de la Máquina la mayor parte de las organizaciones fueron pensadas para ser necesariamente con una cabeza y orientadas al todo. Déjenme aclarar el significado de estos términos.
Una organización con una única cabeza tiene alguien que toma la última decisión que puede actuar por el conjunto y resuelve cualquier disputa que sucede debajo de él. Así tales organizaciones tienen una estructura piramidal , con la autoridad arriba y la responsabilidad abajo. La libertad de decidir aumenta con la elevación en las organizaciones con una única cabeza; no hay ninguna en la base.

Una organización orientada al todo es aquella en la que los intereses de los miembros individuales están subordinados a los de la organización tomadas como un todo. Los miembros de la organización deben servirla más que la organización les sirve a ellos.... Las organizaciones orientadas al todo demandan lealtad y autosacrificio de sus miembros.

En la Edad de los Sistemas, nuestras ideas de las organizaciones están comenzando a cambiar. Estamos llegando a pensar que la mayor parte de las organizaciones, públicas y privadas, deberían ser con múltiples cabezas y orientadas a sus partes.

Una organización con múltiples cabezas es una en la que no hay una última autoridad singular, por lo que las decisiones organizativas requieren acuerdos entre dos o más iguales. Una organización completamente con múltiples cabezas es una en la que cada miembro tiene igual voz en las decisiones de la organización. Muchas organizaciones profesionales, sociales y recreativas tienen estas características  (Esto quizá no sea tan cierto en nuestro país). Las organizaciones democráticas se supone que son completamente de múltiples cabezas. Las autocracias tienen una única cabeza singular.

Una organización orientada a las partes es una cuyo objetivo es servir los intereses de sus miembros sin perjuicio de lo variados que puedan ser. No tienen propósitos propios. La organización es un instrumento de sus miembros. Algunas sociedades profesionales tienen esta característica, al menos en principio. Los hospitales y otros tipos de instituciones de bienestar son también ejemplos.

Los tipos puros de organización son raros. La mayoría de las organizaciones tienen características mezcladas. Por ejemplo, una empresa de negocios autocrática puede contener una unidad de investigación democrática. Sin embargo , las organizaciones tienden a tener características dominantes.

... los partidos políticos tienen a veces múltiples cabezas y están orientadas al todo; las decisiones se toman democráticamente pero los objetivos de los miembros están subordinados a los del grupo.

Una organización con una única cabeza y orientada al todo restringe las elecciones de sus miembros tanto de  fines como de medios  y así reduce la variedad de sus comportamiento. Tiende a imponer un comportamiento mecánico en ellos. En contraste las organizaciones con cabezas múltiples tienden a aumentar las elecciones disponibles y así aumentan la variedad. Hace capaces a sus miembros a comportarse más como seres humanos; son organizaciones humanizadas.

Idealmente, las democracias se supone que son multi-cabezas y orientadas a las partes; en la práctica, sin embargo, muchas de ellas se quedan lejos del ideal . Los esfuerzos para hacerlas mejor aproximadas al ideal    son esfuerzos de humanización. Tales esfuerzos no tienen porqué limitarse a las llamadas sociedades democráticas, no a las sociedades como un todo. También pueden centrarse en instituciones sociales y organizaciones privadas, particularmente en las corporaciones de negocios.

El objetivo de la humanización no es convertir a todas las organizaciones en instrumentos cuyo único propósito sea satisfacer a sus miembros. Hacer eso podría fácilmente poner a muchas organizaciones "fuera de juego" porque tienen también una responsabilidad con el sistema más amplio del que forman parte. Esta responsabilidad hace surgir el problema de la "entornización". La humanización y la entornización son problemas interactivos, y por consiguiente requieren una solución conjunta.

La humanización tiene dos aspectos: satisfacción y participación. La satisfacción es una medida de la extensión en la que los propósitos de las partes son bien servidos por el todo.La participación implica el alcance en que los individuos toman parte en la toma de decisiones que afectan a sus satisfacción. En un contexto organizativo la participación implica o el autocontrol o el control sobre los que controlan...
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Leer + en el capítulo 3 de REDESIGNING  THE FUTURE. A SYSTEMS  APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMAS(1.974) , de R.L. Russell, editado por John Wiley&Sons, New York.

Merece la pena también acercarse a la idea de la"Jerarquía democrática" en otro libro más reciente de Ackoff: RECREATING THE CORPORATION. A DESIGN OF ORGANIZATIONS FOR THE 21st
CENTURY (1.999), editado por Oxford University Press, New York y Oxford., pág 179/207.

domingo, 5 de agosto de 2012

PROBLEMAS DE ORGANIZAR DE LA EDAD DE LOS SISTEMAS


En su libro REDESIGNING THE FUTURE. A SYSTEMS APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMS, Russell L. Ackoff ( 1919/2.009), uno de los más importantes consultores y profesores en materia de organización, entre otras cosas, titula su primer capítulo, "La revolución en la que estamos". La Edad de los Sistemas, sustituye el pensamiento analítico en que se basa las doctrinas  reduccionismo mecanicismo de la Edad de la Máquina, por un nuevo sintético (o sistémico) modo de pensamiento que genera las doctrinas del expansionismo y la teleología, que suplementan y reemplazan parcialmente las primeras doctrinas.

En el último apartado de este capítulo, trata las problemas de organizar con el título de esta entrada. Lo traducimos a continuación.


Dado que  la Edad de los Sistemas está orientada teleológicamente se preocupa por los sistemas que tienen propósitos; esto es, por los sistemas que pueden elegir tanto fines como medios. El hombre de la Edad de los Sistemas está más preocupado por los sistemas con propósitos cuyas partes tienen también propósitos, con grupos - en particular los grupos cuyas partes ejecutan diferentes funciones, organizaciones.

Todos los grupos y organizaciones son partes de sistemas con propósitos más amplios. Por consiguiente, todos ellos son sistemas con propósitos cuyas partes son sistemas con propósitos y ellos mismos son parte de un sistemas con propósitos más amplios.Todas las organizaciones e instituciones que son parte de la sociedad, y la misma sociedad,son parte de tales sistemas de tres niveles jerárquicos.

Hay tres problemas centrales que surgen en la dirección y control de los sistemas con propósito: cómo aumentar la eficacia con la que sirven sus propios propósitos, los propósitos de sus partes y los propósitos de los sistemas de los que son parte. Son respectivamente, los problemas de auto-control, de humanización y de entornización (perdón, por esta traducción de enviromentalization).


Los problemas de autocontrol consisten en diseñar y dirigir sistemas de modo que puedan enfrentarse eficazmente con los conjuntos de problemas de interacción crecientemente complejos y rápidamente emergentes en un entorno crecientemente complejo y dinámico. Los problemas de humanización consisten en encontrar modos de servir a los propósitos de las partes de un sistema más eficazmente, y hacerlo de modo que sirva mejor a los propósitos del sistema mismo. Finalmente, los problemas de entornización consisten en encontrar los modos de servir a los propósitos del entorno del sistema más eficazmente, de modo que sirva mejor a los propósitos del sistema mismo.
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Leer + en REDESIGNING THE FUTURE.A SYSTEMS APPROACH TO SOCIETAL PROBLEMS
( 1.974) de R. L. Ackoff, editado por John Wiley & sons Inc., New York. Creo que hay una traducción castellana.
Merece la pena buscar el nombre del autor en Google, donde hay muchas información y documentación sobre el mismo.

DEMOCRATIZANDO LAS ORGANIZACIONES

Con la conferencia del 26 de julio pasado, en la Graduate School of Political Management de Washington siento que he completado un círculo que pretendí trazar a partir de las dos conferencias con la Barcelona School of Management.



La tesis completa podría describirse del siguiente modo:

  • La mentalidad y prácticas burocráticas de dirección que predominan en nuestras sociedades, está provocando un descontrol generalizado, y amenazas a la sostenibilidad, la eficiencia y la innovación en muchas organizaciones.
  • Los intentos burocráticos de dominar la realidad a base de simplificarla y ensayar un control desde arriba, se están mostrando incapaces de enfrentar la complejidad creciente con que van tratando las organizaciones.
  • En la realidad, las organizaciones se mueven en entornos de personas y grupos con visiones e intereses diferentes, y aun en conflicto. La eficacia que consiguen las direcciones obtengan sus organizaciones, depende la capacidad de coaligar las personas y grupos con poder suficiente alrededor de una visión compartida de la realidad, un compromiso con  una tarea que responda de la mejor manera posible a los intereses en presencia, y un entrenamiento que haga eficientes a los actores que deben ejecutar esa tarea.
  • El control desde arriba, se sustituye así por el autocontrol de los actores, en el marco de las condiciones que acabamos de configurar.
  • Coaligarse es función actividades políticas, es decir, de un ejercicio ético e inteligente del poder por parte de politicos capaces (= aquellas personas con poder que equilibran sus intereses con los intereses de los demás).
  • La buena política, política constructiva, como diferente de la mala política o política destructiva, radica, precisamente en el equilibrio entre los motivos desinteresados y los motivos egoístas.
  • La política constructiva genera interacciones productivas mientras que la mala política genera interacciones tóxicas que reducen las capacidades potenciales de la organización. Las interacciones productivas tienen su base en el intercambio satisfactorio de valores entre los actores. 
  • Este intercambio requiere una identificación previa de los valores de los actores, que no siempre los conocen bien. Para contribuir al desarrollo del autocontrol de los actores, los diálogos sobre valores por medio del análisis narrativo sobre anécdotas vividas como positivas o negativas, pueden contribuir a cubrir esa herencia negativa de la mentalidad generada por las prácticas burocráticas de dirección.
  • A partir de los valores que contribuyen a la eficacia de la organización y al desarrollo de las personas, se pueden generar prácticas de organización y dirección  nuevas y distintas,que superen las malas consecuencias enunciadas más arriba de las prácticas burocráticas. 
  • Hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder. Históricamente, y en el plano de las ideas, los principios de la democracia política nos ofrecen un modelo para entender el uso del poder en concordancia con los intereses a largo plazo de otros. El rigor con que esos principios son llevados a las práctica en cada organización - y en cada sistema político - en función de las reglas que se ha dotado  para ello, nos permitirá encontrar situaciones de política constructiva, o de lo contrario.   
Las consecuencias de esta tesis, son aplicables a cualquier tipo de organizaciones, como teoría generativa de la teoría específica de cada organización, sea pública o privada.
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Leer + en www. marcoslekuona.net/ agenda, "Organizándose para la Acción Política Eficaz" y "Dirigir bien requiere hacer política..."
y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

domingo, 29 de julio de 2012

AVANCE DE UNA DOCTRINA Y METODOLOGÍA DEL DISEÑO ORGANIZATIVO EN INSTITUCIONES PÚBLICAS: PRODUCTOS, PROCESOS, ESTRUCTURAS

 En la práctica el funcionamiento de una organización está siendo moldeado por las actuaciones diarias de sus directivos, de tal modo que su diseño real es una resultante de estas actuaciones, de las que no siempre son conscientes sus protagonistas y menos de los efectos que producen.

Cuando una persona que ocupa una posición de director quiere reflexionar sobre sus comportamientos, u otra persona pretende ayudarle a hacerlo,esa realidad -sus interacciones de cada día - no está inmediatamente disponible. Se hace, pues, necesario contar con algún artefacto intelectual que la modelice, es decir, que la presente de un modo simplificado para manipularla, sin perder los factores básicos que la definen. Por ello, todo intento de analizar, diseñar, cambiar las organizaciones requiere contar con un arsenal conceptual - una teoría de alcance medio, como dicen los científicos sociales - que contribuya a hacer el modelo sobre el que los actores de la situación pueden completar sus visiones. intereses y propósitos a la hora de intervenir en ella.

Todos los profesionales reputados en el campo del desarrollo de la eficacia de las organizaciones, tienen una  aproximación como ésta, aunque estas aproximaciones difieran entre sí. Una figura tan señera como P. F: Drucker afirmaba que para una buena dirección era necesario con una buena teoría de cada empresa.,

En el mundo público de nuestro país, todo esto está muy poco desarrollado. Los problemas de organización se tratan teniendo en cuenta muy poco los procesos reales de funcionamiento y se suelen resolver con cambios formales de estructura, bajo una lógica jurídico-formal de las relaciones de puestos de trabajo y no de las tareas y objetivos materiales que se pretende lleven a cabo.






El diseño
La cúspide estrategica, la definición de la política y del sistema de gobierno.


Esta debe ser la primera etapa de toda intervención organizativa. La cúspide estratégica debe organizarse y dotarse de recursos para no tener que intervenir en el día a día, sino para poder establecer una política de las metas  que persigue ("qué/para quién , y los medios de planificación/evaluación que le permitan controlar que se está llevando a cabo y el resultado social que produce.

Secretarios y asesores son lo inmediatos colaboradores de un Ministro o un consejero o concejal, en esta tarea, a la que habrá que complementar con el tratamiento de los grupos de interés tienen que ver con las metas.Este tratamiento, incluye tanto las negociaciones con los grupos no favorables. como la identificacion, coalición y fomento con los líderes de opinión que mantiene valores similiares, y, por consiguiente tiene condiciones para "jugar a favor", sobre todo si se les ocure.

La política está definida cuando están identificados unos ciudadanos a las que la actuación, pública, contribuye a mejorar su calidad de vida, de forma objetiva y subjetiva.


El diseño de las unidades  que tratan directamente con los quiénes sobre los que se miden las metas, entregan las prestacioners y consiguen los objetivos en los plazos fijados.


Nuestra administración pública está obsesivamente diseñada sobre una división por funciones. Esto dificulta un buen tratamiento de los "clientes" o prestadores de los servicios, como el contar con objetivos sobre ellos, diferenciar su tratamiento cuando sus diferencias lo hacen aconsejable. Igualmente, no contempla con suficiente atención las peculiaridades que los diferentes territorios, pueden introducir tanto en as metas como en los métodos de intervención relevantes para la administración - diferencia de situaciones, redes de poder diferentes, diferentes niveles de autoorganización diferentes fuentes de recursos.


En las organizaciones del siglo XXI, en el camino de una economía del conocimiento y unos ciudadanos más educados y con uñas experiencia política, y mas ricos, a pesar de todo, se habla de la conveniencia de contar con organizaciones estructuradas permanentemente  de un modo multidimensional.


Las unidades de clientes (o "clusters" o cualquier otro tipo de discriminación de los mismos) y de territorio son las unidades más importantes para la política. Las unidades funcionales aportan "productos"para estas unidades que prestan los servicios.Cuando estas unidades se conocen bien en sus contenidos y tienen adjudicados unos objetivos, es bastante fácil deducir cuáles son los servicios que precisan y cómo pueden ser tratadas. Por consiguiente, la estructura intermedia de la organización se deduce con facilidad. Es más, esta reingeniería de la organización, aporta generalmente una simplificación de los procesos, evitando duplicidades innecesarias, lo que redunda en un coste más reducido, en una reasignación de efectivos para dotar de más recursos a funciones de preparación, mejora y evaluación de las operaciones, y, en algunos casos, a las tareas de elaboración y evaluación de la política en la cúspide jerárquica.


La división de la estructura intermedia


En este nivel se sitúan los órganos de soporte y tecnoestructura, la direcciones  operativas de las unidades de "Clusters"de clientes y Territorios; y las unidades especializadas - que a veces llegan a ser empresas u otro tipo de soluciones desconcentradas -que elaboran las prestaciones. Como una estructura de responsables de programas, se pueden encontrar para ellas fórmulas más operativas que las actuales si se trabaja con una lógica de reingenría de un buen servicio a las unidades productoras de resultados.


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Puede profundizarse en un caso concreto de aplicación de esta lógica de diseño organizativo, en www.marcoslekuona.net/agenda "Organizándose para la Acción Política Eficaz".

Se pueden encontrar también observaciones de método y ejemplos en varios libros de Russell L. Ackof, y sobre todo en el publicado por la Oxford University Press en 1.999, con título de RE-CREATING THE CORPORATION.




 















resa

sábado, 28 de julio de 2012

EJEMPLOS DE PRACTICAS QUE CONTRIBUYEN A LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

En un sistema democrático, los partidos políticos como organizaciones tienen una tarea primordial: contribuir a formar y manifestar la voluntad política de una parte de los electores.Los resultados de votos, fondos y voluntarios indican su logro, contribuyendo a su sostenibilidad. Esta tarea primordial y resultados políticos se consiguen a través de dos tareas principales: el liderazgo/compromiso de/con los votantes (votos + apoyo) y el liderazgo compromiso  con los "militantes activos". Cada una de estas tarea principales se produce a través de una colección de prácticas que se ejecutan por distintas partes de la organización.

A todos estos efectos, es muy relevante la coordinación entre las prácticas que se llevan a cabo por el partido, por una parte, y por el gobierno/grupo institucional, por otra. En estos ejemplos, diferenciaremos la dirección política consciente y la gobernanza eficaz. Y en la primera distinguiremos tres niveles de responsabilidad.

 
Dirección política consciente


"Militantes activos". La tarea primordial de estos militantes activos es conseguir la coalición con los votantes, su compromiso de votos*apoyos. Para ello deben dominar el arte de iniciar y mantener conversaciones políticas, es decir una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales, identificándolos y acompañándolos  hasta las urnas, prestándoles los servicios políticos que sirvan a la formación y manifestación de su voluntad política.
Todos los militantes activos, incluidos naturalmente los responsables de equipos y los ejecutivos y cargos públicos, deben recibir este entrenamiento. Dado que son estos últimos grupos los que deberán entrenar a los militantes activos, en las operaciones de constitución de la dirección política en barrios/secciones electorales, lo deberán recibir previamente.

Responsables de equipos. Su entrenamiento específico lo será en prácticas como: acompañamiento de votantes actuales; identificación de votantes potenciales; conducción de encuentros de votantes y encuentros de dirección; entrenamiento práctico sobre el terreno, a partir de una reflexión sobre las prácticas; diseño y prestación de servicios políticos; dirección política a nivel de barrio/sección electoral - evaluación y plan de mejora.

Ejecutivos. Los miembros de la Ejecutivas deben ser capaces de acordar objetivos comunes, definir la tarea y ayudar a llevarla a cabo. Sus entrenamiento deberán de hacerlos capaces de: evaluar políticamente cada una de las unidades de la agrupación, ayudando  a los responsables a hacerlo, y diseñar y apoyar la ejecución de un plan de mejora; llevar a cabo ejercicios de compromisos/apoyos en la ejecución de estos planes y en las campañas electorales; elaborar planes políticos a partir del contraste "el barrio que vivimos/el barrio que queremos, ejercitando la negociación y la construcción de consenso; incorporar planes de obtención de fondos desde los votantes a sus programas de actuación, con el objetivo de alcanzar la autonomía financiera que se acuerde.   




Gobernanza Eficaz


Hay cuatro grandes bloques de entrenamiento que forman las claves de la gobernanza eficaz:

  • La política como generación de valor público. La calidad de vida. Priorizaciones.
  • La gobernanza y la dirección financiera municipal. Los presupuestos públicos como instrumento de gobierno/dirección.
  • El gobierno del futuro: base económica y empleo, urbanismo de consenso y crecimiento inteligente, desarrollo social.
  • La gobernanza institucional: cómo trabajan y aprenden juntos los políticos, sus asesores, los directores y empleados públicos, los prestadores de servicios.
Estos entrenamientos serán también convenientes para los ejecutivos del partido, aunque no pertenezcan a los grupos institucionales. 
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Los conceptos de "militante activo" y "servicios políticos" pueden profundizarse en otras entradas anteriores de este blog. 
Estos y otros aspectos de la eficacia de la acción política se pueden encontrar en el texto y transparencias de la conferencia ORGANIZÁNDOSE PARA LA ACCIÓN POLÍTICA EFICAZ del 
seminario INNOVACIONES EN LA POLÍTICA, que pueden descargarse en la web www.marcoslekuona.net

ORGANIZÁNDOSE PARA LA ACCIÓN POLÍTICA EFICAZ



Parece que nos estamos adentrando en una nueva época, que no se vive del mismo modo en los diferentes países, a partir de una crisis de casi todos los aspectos de la vida social. A la crisis financiera, se unen la crisis de la energía, la crisis del agua, la crisis de los alimentos, la crisis de la seguridad, la crisis del liderazgo, la crisis del cuidado sanitario, la crisis educativa, la crisis del clima.  Y las maneras de organizar y dirigir no proporcionan la posibilidad de tratar las interacciones entre ellas ni actuar sobre las raíces sistémicas que las reproducen. 

Al mismo tiempo, el papel de la política se va generalizando en todos los campos organizativos no sólo los públicos. Hace falta más y mejor política, entendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático. Y hace falta mejorar la productividad del sector de los servicios, del que forman parte principal las actividades de las administraciones públicas y las organizaciones políticas, todas ellas dependientes de las decisiones de los líderes políticos.

 

Una organización eficaz parte de:
*Identificar nítidamente los actores que se mueven tanto dentro como fuera de sus fronteras y las interacciones a través de las cuales pretenden satisfacer sus intereses.
*Alcanzar una coalición madura dominante con aquellos actores clave para conseguir sus resultados.
*Decidir cuál es la tarea primordial, las tareas principales a través de las cuales establece sus coaliciones importantes, las prácticas que consiguen sus resultados y los ejercicios por los que consigue la eficiencia de sus prácticas.

En las organizaciones políticas, estamos hablando de una tarea primordial de contribuir a la formación y manifestación de la voluntad de una parte del electorado y conseguir así los resultados de votos, fondos y voluntarios, a través de compromisos de/con los votantes y del liderazgo/compromiso con los "militantes activos".

Esta concepción de la acción política implica la superación de la comunicación unidireccional por las conversaciones políticas sobre intercambio de valores, posibilitadas por el análisis narrativo de las historias acerca del bienestar o malestar provocados por situaciones, políticas, modos de relación que experimentan tanto votantes como militantes.



También contribuye al desarrollo de recursos que afianzan la sostenibilidad de los resultados, la planificación, entendida como la actividad que establece y verifica relaciones de causalidad entre acciones y resultados, a medio plazo de la organización y la dirección. Esta planificación equilibra las acciones de búsqueda de resultados, alrededor de las convocatorias electorales, con proyectos dirigidos a potenciar los recursos estratégicos a más largo plazo.

En cualquier caso, más que cualquier medida o método de mejora de la eficacia, tienen una importancia decisiva en la misma, las maneras de producir los cambios que deben llevar a sustituir unas prácticas por otras. Los fracasos de los intentos de cambio son demasiado frecuentes y sus efectos negativos más allá del desperdicio de recursos que suelen entrañar. La causa más frecuente e importante de estos fracasos radica en la creencia burocrática de que se puede cambiar una organización desde arriba, al mismo tiempo y del mismo modo todas sus partes. En su lugar hay que ir aprendiendo estrategias de cambios puntuales, pequeños  y acumulativos.

Si le eficacia política depende de unas prácticas, parece conveniente revisar la concepción que se suele tener de la formación para ella, dando más lugar a ejercicios en entrenamiento/ensayo, tanto individuales como colectivos, a partir de una discriminación experimental de buenas y malas prácticas, sobre criterios de evaluación de resultados.


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En www.marcoslekuona.net/agenda, se pueden descargar el texto completo de la conferencia y las transparencias proyectadas.
Y un complemento de las tesis presentadas se encuentra en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse gratuitamanente en 
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf.comoganaryperdervotantes_def.pdf

viernes, 27 de julio de 2012

MIRANDO HACIA ATRAS CON UN NUEVO INTERES

Volando a Washington este miércoles pasado, se me ocurrió llevar como libro de compañía, uno que recordaba me causó mucha impresión cuando, hace años empezaba a explorar el problema de la organización de la política, como algo no igual a la organización de la administración.

Se trata de THE POLICY ORGANIZATIÓN (1.983), A. J.Meltsner y C. Bellavita, (dos maestros del "public policy analysis" ), editado por Sage Publications, Beverly Hills, CA. Tuve tiempo para leer toda la parte doctrinal, pero no el caso de investigación que plantea que relata sobre el Departamento de Educación del Estado de California.

Lo leído me ha vuelto a sorprender agradablemente. Pienso que va a ser hora de poner al día las aportaciones de la gente del "public policy analysis" a una dirección de organizaciones como actividad política.

Una parte importante de la aportación en este caso, se refiere a las relaciones entre la comunicación y la dirección política eficaz.  Y sobre todo, propone una cierta normativa de cómo debe ser la comunicación para ser eficaz que, con frecuencia los expertos en comunicación pasan por alto, más preocupados por aspectos técnicos o tecnológicos.  Va a ser práctico traducir algunas páginas de este libro y difundirlo.

Una pequeña muestra :
"5 condiciones que pueden aumentar la probabilidad de que la comunicación humana sea efectiva:

  • una visión compartida del mundo y una buena comunicación se realimentan;
  •  interacción entre emisor y receptor, cara a cara, o voz a voz, proporciona a cada uno un constante feedback sobre las reacciones del otro;
  • confianza: en situaciones de problema complejos habrá con frecuencia algún elemento de incertidumbre que no puede resolverse fácilmente por feedback o por visión compartida del mundo; la confianza es "una creencia difusa que se da por cierta que tiene que ver con el riesgo que puede ser olvidado razonable y propiamente.; la gente desarrolla confianza interaccionando con otra gente y teniendo experiencias positivas con ellos; una visión compartida del mundo  también facilita la confianza; 
  • lenguaje compartido; una visión compartida del mundo, la interacción, y la confianza se basan en parte y en parte ayudan a desarrollar un lenguaje común o compartido;
  • habilidad de comunicación: los emisores necesitan habilidad de escuchar, no solo as palabras, sino el significado que se pretende más allá´ de los signos en todos sistemas de lenguaje en que se exponen.
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Ver el texto de la conferencia ORGANIZANDOSE PARA LA ACCION POLÍTICA EFICAZ, del Seminario INNOVACION EN LA POLÍTICA de la Graduate School fo Political Management de la GWU, en www.marcoslekuona.net/ agenda.

martes, 24 de julio de 2012

ORGANIZACION, TAREA (PRÁCTICAS, EJERCICIOS), LIDERAZGO (( Y III)

Liderazgo/compromiso


Hay tres maneras de dirigir organizaciones que no contribuyen a desarrollar a la organización ni a las personas:

  • La dirección de pregunta/respuesta. El subordinado pide frecuentemente a su jefe: "¿qué debo hacer?", y el jefe se lo indica.
  • La dirección que sólo fija objetivos y controla su cumplimiento. Cómo se logran los objetivos es un problema del subordinado, para el que recibe muy escasa ayuda de su jefe.
  •  La dirección que pacta implícitamente con subordinados que saben, al menos en su campo, más que ella, un comportamiento de aceptar lo que ellos hacen, y acomoda sus objetivos a ello.   
  • Una cuarta manera puede ponerse en práctica si se pretende que contribuya a mejorar los resultados de la organización a corto y medio plazo, y a que simultáneamente de desarrollen las personas que la componen. Es la dirección que logra constituir un sistema de liderazgo.
Este sistema no depende de la capacidad de imposición o persuasión del director, sino de que comprenda las claves de la situación total - los objetivos de la organización y de los directores superiores, de los votantes y sus líderes de opinión, y los propios objetivos de las personas implicadas en el trabajo - anticipe la acción más adecuada para alcanzar el mejor cumplimiento de los intereses en presencia, ayudando a que los que deben ejecutarla sepan hacerlo eficaz y eficientemente.






Todas estas tareas del sistema de líderazgo, no se llevan a cabo únicamente por los titulados como lideres, sino conjuntamente con los seguidores activos.

Un buen empresario vasco, de los que ahora están creciendo rentablemente, practica como un valor primordial de su empresa: "hacer antes de mandar". Sin saberlo, practica el mismo valor que su compatriota Ignacio de Loyola, fundador de la multinacional de servicios más grande que se ha gestado en  nuestro país, consideraciones religiosas aparte.

Otro valores relevantes para los sistemas de liderazgo pueden verse en Rosa Luxemburgo y Mary Parker Follet.

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En unos días aparecerá en la agenda de www.marcoslekona.net, el texto de la conferencia ORGANIZANDOSE PARA LA ACCION POLÍTICA EFICAZ, presentada el día 27 de julio en el seminario INNOVANDO EN LA  POLÍTICA, LIDERAZGO Y GOBERNANZA EFICAZ de la Graduate School of Political Management, Universidad George Washington, Washington DC. Estos textos forman parte de su preparación en diálogo con ejecutivos y cargos públicos de nuestro país.

Una lectura adicional se encuentra también en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf Descarga gratuita 

domingo, 22 de julio de 2012

ORGANIZACIÓN, TAREA, PRÁCTICAS, EJERCICIOS, LIDERAZGO (II)

Prácticas de Dirección Política


"Militantes activos". Su tarea primordial es conseguir la coalición con los votantes, su compromiso de votos+apoyos. Para ello deben dominar el arte de iniciar y mantener conversaciones políticas (comunicaciones en dos sentidos) con los votantes actuales y potenciales, identificándolos y acompañándolos hasta la urnas, prestándoles los servicios políticos que sirvan a la formación y manifestación de su voluntad política.
Todos los militantes activos, incluidos los responsables de equipo y los ejecutivos deben recibir este entrenamiento. Los responsables de equipos y los ejecutivos deberán recibir previamente este entrenamiento práctico, ya que deberán, a su vez, conducir las operaciones de constitución de la dirección política por barrios/secciones electorales donde se entrenarán los demás militantes activos.

Responsables de equipos. En la medida que una sección electoral puede llegar a contar con uno, dos, o tres centenares de votantes, y aún más, el trabajo de iniciar y mantener las conversaciones políticas que sirven para coaligarse con ellos no es posible que sea realizado más que por un cierto equipo de personas. Estos miembros responsables de equipos de barrio/sección electoral, deberían recibir entrenamientos en prácticas como: el acompañamiento de votantes actuales; la identificación de votantes potenciales; la conducción de encuentros de votantes y de encuentros con la dirección;habilidades para el entrenamiento práctico sobre el terreno, a partir de una reflexión sobre las prácticas; diseño y prestación de servicios políticos; la dirección política a nivel de barrio/sección electoral, evaluación y plan de mejora.


Ejecutivos. Sobre los entrenamientos de las anteriores posiciones, que han de haber ejercitado, deben ser capaces de: evaluar políticamente cada una de las unidades de su agrupación ayudando a los responsables a hacerla y apoyar la ejecución de un plan de mejora; llevar a cabo ejercicios de compromisos/apoyos en la ejecución de estos planes y en las campañas electorales; elaborar planes políticos a partir del contraste "el barrio que vivimos/el barrio que queremos", ejercitando la negociación y la construcción de consensos entre unidades; incorporar planes de obtención de fondos desde los votantes a sus programas de actuación, con el objetivo de alcanzar la autonomía financiera  que se acuerde. 


















Prácticas de Gobernanza Eficaz

También los cargos públicos deben recibir los entrenamientos de los "militantes activos". Además hay cuatro grandes bloques de entrenamiento, que forman lo que podríamos llamar las claves de la práctica eficaz de la gobernanza: la política como generación de valor público,.la calidad de vida y las priorizaciones; el gobierno y la dirección financiera municipal  y los presupuestos públicos como instrumentos de gobierno/dirección públicos; el gobierno del futuro - base económica y empleo, urbanismo de crecimiento inteligente, desarrollo social-; la gobernanza institucional - cómo trabajan y aprenden juntos los políticos, sus asesores, kos directores y empleados públicos, los prestadores de servicios.
Estos entrenamientos será también convenientes para los ejecutivos del partido,aunque no pertenezcan a los grupos institucionales.

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Leer +  en entradas anteriores , en www.marcoslekuona.net, Cuadernos de Trabajo REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRÁCTICAS/VALORES.. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ
y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganary perder votantes_def.pdf

sábado, 21 de julio de 2012

ORGANIZACIÓN, TAREA, PRÁCTICAS, EJERCICIOS, LIDERAZGO (I)

Estoy dándole vueltas a cómo ordenar la gran cantidad de material que me sale de mis intervenciones, para presentar en la GWU la conferencia "Organizándose para la Acción política Eficaz" el próximo día 27.



En estos últimos días estoy ensayando con un esquema conceptual, que estoy discutiendo con varios amigos, cargos públicos, ejecutivos y formadores de partidos.
En esta entrada y la siguiente voy a sintetizar este esquema que parte de tres términos: ORGANIZACIÓN, TAREA, LIDERAZGO



  • En un sistema democrático, los partidos políticos como organizaciones tienen una tarea primordial: contribuir a formar y manifestar la voluntad política de una parte de los electores. Como presupuesto y también como consecuencia de ella, obtienen votos, fondos y voluntarios, que actúan como resultados que indican su sostenibilidad.
  • Esta tarea primordial y esos resultados políticos, se consiguen a través de dos tareas principales: el compromiso con los votantes (votos+apoyos) y el liderazgo/compromiso con los "militantes activos".
  • Cada una de estas tareas principales de produce a través de una colección de prácticas que se  ejecuta por distintas partes de la organización. 
  • La noción de práctica, como acción que tiene una relación de causalidad con los resultados políticos de votos, fondos y voluntarios, persigue eliminar la gran cantidad de actividades de los partidos, que no contribuye a ello, e introducir la dirección consciente de la política.
  • Los ejercicios de entrenamiento/ensayo son la unidades de aprendizaje práctico, que contribuyen a que cada práctica cause los resultados perseguidos. Pueden revestir dos formas: 1) entrenamientos previos, que pretenden introducir a los nuevos en unas prácticas eficaces;2) entrenamientos sobre la marcha, que pretenden ensayar, previamente, las decisiones o el "partido" a jugar, ligados a un contexto real donde deberá tener lugar. Los primeros pueden definirse genéricamente con referencia a las prácticas en que se traducen las tareas principales de cada situación - como veremos en la próxima entrada. Los segundos deberían diseñarse a la medida de una situación en marcha, de tal modo que el entrenamiento y la consultoría forman un servicio conjunto.
  • También, algunas prácticas pueden ser objeto de un seminario intelectual, como introducción o esquema para el diagnóstico de la situación, previo a las prácticas.
  • De todas formas, una buena parte de la formación que se imparte en los partidos, no se acomoda a las prácticas y su entrenamiento, sino más bien a la trasmisión de ideas y consignas, lo que contribuye a la burocratización de los mismos. 

A la hora de definir las prácticas principales que contribuyen a la ejecución de las tareas principales, me ha parecido operativo clasificarlas en dos grandes grupos: las que corresponden, respectivamente, a la dirección política y a la gobernanza eficaz. Y, a su vez, la dirección política, en las prácticas específicas del "militante activo", del responsable de equipo, y del ejecutivo.
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En la próxima entrada, desarrollaré el listado de prácticas y en la siguiente el liderazgo. En una semana colgaré en mi web www.marcoslekuona.net el texto de la conferencia. En la misma web puede obtenerse más material al respecto en los resúmenes del Cuaderno De Trabajo Revitalizando el Partido. Buenas Prácticas/Valores. Direcciñon Política/Gobernanza Eficaz. 

sábado, 14 de julio de 2012

"ACTUAR COMO GOBIERNO, SIN SERLO"

Esta semana pasada, he escuchado por la radio, opinar a dos dirigentes politicos sobre si un grupo político en la oposición, que aspira a volver a gobernar, debería actuar como si fuera gobierno, cuando evidentemente no lo es.
Y estamos viendo, cómo algunos grupos acostumbrados a gobernar burocráticamente y que han dejado de detentar gobiernos, se sienten perdidos, no son capaces de hacer su autocrítica y sólo saben quejarse /atacar, como si esperaran que los otros se caigan, para volver ellos. Realmente, tenemos experiencia de que, en muchas ocasiones, se ha producido esto: que las elecciones las haya perdido un gobierno y no ganado una oposición. Pero no es bueno para la salud de nuestro sistema democrático, en el que los ciudadanos van perdiendo confianza a medida que les defraudan los sucesivos gobiernos.



En este mismo blog, desde hace una semana, a partir de la jornada celebrada en Guardamar de La Safor. he venido afirmando que un grupo de oposición que quiera ser una alternativa tiene, entre otras cosas, que aprender a gobernar. Naturalmente, no se trata de aprender a gobernar burocráticamente que ya se ha experimentado como un camino de perder el gobierno. Pero sí se trata de poder presentar un programa y unos presupuestos completos y con suficiente rigor financiero, alternativos a los que presenta/ejecuta el gobierno. La cuestión es que la oposición, "gobierno en la sombra", deberá elaborar ese programa/ presupuesto a partir de las priorizaciones que debe contribuir a que sus votantes realicen. (Ver la entrada "Para avanzar en la gobernanza eficaz por medio de la mejora de las prácticas presupuestarias".) Sería la manera de demostrar que se ha aprendido la lección de la derrota anterior. Si éste nos es el caso, demostrar que se gobernará de acuerdo con los intereses de los que les llevan al gobierno. Y si es posible, mostrar cómo ésto se está haciendo en un municipio que gobierna el mismo grupo.


Esto no quiere decir que el grupo de oposición, se limite a debates parlamentarios, sino todo lo contrario. Tiene que movilizar a sus votantes actuales y a los que perdió, ayudándoles a tomar conciencia  de sus necesidades, ilustrándoles sobre las alternativas posibles que el gobierno deja de lado y los intereses a que eso sirve, suscitando y apoyando el desarrollo de líderes entre ellos, dialogando en dos sentidos por medio de sus militantes activos. Esa movilización no debe desdeñar el empleo de una agresividad, dentro de las reglas democráticas, contra aquellos que están a su vez agrediendo a los intereses de sus votantes actuales y potenciales, y más si además pretenden engañar.

Los plenos municipales deberían convertirse en un escenario de enfrentamientos dialécticos, a partir de mociones y debates del estado del municipio, que el grupo de oposición ha debido promover y consensuar con sus votantes, procurando la presencia en el acto de los mismos.  


Luego, si todo le sale bien, cuando los votantes decidan que deje de ser "gobierno en la sombra" para ocupar el gobierno "de iure" y "de facto", convendrá que no olvide que la sostenibilidad de unos resultados políticos necesita de gobernar y campear, a la vez.


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Leer + en www.marcoslekuona.net. Agenda .Publicaciones "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 12 Cömo Construir una alternativa de gobierno", nº 16 Del Marketing Político a la Gobernanza Eficaz", nº 17 Revitalizando el Partido.Buenas prácticas/Valores.Dirección Política/ Gobernanza Eficaz.



martes, 10 de julio de 2012

EQUIPO DE RIVALES

Leyendo en estos días en los medios y las redes noticias sobre conflictos en la constitución de nuevas ejecutivas en los congresos de diversos niveles de los partidos, me ha venido a la memoria lo que leí hacia el 2.006 en un libro sobre "el genio político de Abraham Lincoln", que me regaló mi hija neoyorkina, Marta Marcos.

En la Introducción de este libro, su autora Doris Kearns Goodwin, ganadora del Premio Pulitzer, decía,

"En mi propio esfuerzo por iluminar el carácter y la carrera de Abraham Lincoln, he acoplado la cuenta de su vida, con las historias de los singulares hombres que fueron sus rivales para la nominación presidencial republicana de 1.860 - el senador por New York William H. Seward, el gobernador de Ohio Salmon P. Chase, y el veterano y distinguido estadista de Missouri Edward Bates.

Tomadas en conjunto, las vidas de estos cuatro hombres nos dan una pintura de la trayectoria tomada por jóvenes ambiciosos en el Norte que se perfiló en las primeras décadas del siglo XIX. Los cuatro estudiaron derecho, se convirtieron en oradores distinguidos, entraron el la política y se opusieron al mantenimiento de la esclavitud."
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"Cuando Lincoln ganó la nominación, cada uno de sus (más) celebrados rivales creyeron que había sido escogido el hombre equivocado. Ralph Waldo Emerson recordó  su primera recepción de las noticias de que "el comparativamente desconocido nombre de Lincoln" habñia sido elegido: "escuchamos el resultado fria y tristemente. Parecía demasiado temerario, sobre una reputación puramente local, construir una confianza seria en tiempos de tanta ansiedad."

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"Que Lincoln, después de ganar la Presidencia, tomó la decisión sin precedentes de incorporar a sus eminentes rivales dentro de su familia política, el gabinete, fue la evidencia de una profunda confianza en si mismo y una primera indicación de que probaría a los otros una grandeza inesperada. Seward llegó a ser secretario de estado, Chase secretario del tesoro y Bates Fiscal General. Lincoln ofreció los restantes altos puestos a tres antiguos demócratas - Gideon Welles, el "Neptuno" de Lincoln, fué nombrado secretario de la marina, Montgomery Blair se convirtió en Director General de Correos, y Edwin M. Stanton, el "Marte" de Lincoln, eventualmete secretario de guerra. Cada uno de los miembros de la administración era más conocido, mejor educado y más experimentado en la vida pública que Lincoln. Su presencia en el gabinte debería haber amenazado con eclipsar al oscuro abogado de las pradera se Springfield.

Sin embargo, quedó pronto claro que Abraham Lincoln emergería como el capitán indisputado de este muy inusual gabinete, verdaderamente un equipo de rivales. Los poderosos competidores que originalmente desdeñaron a LInclon se convirtieron en colegas que la ayudaron a pilotar el país en los más oscuros días. Seward fue el primero en apreciar los notables talentos de Lincoln, comprobando rápidamente la futileza de su plan de relegar al presidente a un papel de  figura decorativa. En los meses que siguieron, Seward se convertiría en el más estrecho amigo y consejero en la administración de Lincoln. Aunque Bates vio a Lincoln como a un bien intencionado pero incompetente administrador, concluyó eventualmente que el presidente era un líder incomparable, "muy cerca de ser un hombre perfecto". Edwin Stanton, que había tratado a Lincoln con desprecio en su conocimiento inicial, desarrolló un gran respeto por su comandante en jefe y fue incapaz de controlar su desgarrón semanas después de la muerte del presidente. Even Chase, cuya    inquieta ambición por la presidencia nunca realizó, al final reconoció que Lincoln lo había manejado."

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Parece que la historia de este equipo de rivales está llena de consideraciones que puede ser útil a cualquier líder y cualquier gobierno/ejecutiva.
El libro, al menos el ejemplar que yo tengo, está editado en 2.005 por la editorial Simon & Schuster, New York. No conozco una traducción española. Tecleando Google el título del libro en inglés, se puede obtener bajo el título de La batalla por la Casa Blanca, una crítica literaria en castellano del mismo, perteneciente a un blog cuyo autor desconozco.

PARA AVANZAR EN LA GOBERNANZA EFICAZ POR MEDIO DE LA MEJORA DE LAS PRÁCTICAS PRESUPUESTARIAS

 En la jornada organizada por DINAMISIS SAFOR, en el pasado sábado 8 de julio, apuntamos la importancia de las prácticas presupuestarias en el aprendizaje de una gobernanza eficaz.



Se puede afirmar sin exageración, que no solo los grupos políticos en oposición, no consideran la creación de valor público como criterio de evaluación de una política, ni manejan prácticas presupuestarias que permitan hacer tal evaluación desde los valores de sus votantes. Tampoco los gobiernos se mueven con estos criterios y prácticas. Lo que explica tanto las pérdidas de votos de unos y otros, como el desgobierno financiero bastante generalizado.

El valor público de una institución se aprecia por los ciudadanos, en términos de la cantidad, calidad y beneficiarios de las prestaciones públicas ("qué para quién, con qué coste"), y, al mismo tiempo por el modo que se deciden, y muy especialmente su transparencia, y la equidad de su reparto.


Técnicamente, nada impide que un grupo de oposición, ofrezca unos presupuestos alternativos a los del gobierno, que sean apreciados por sus votantes actuales y potenciales, como aportadores de más valor público por las prestaciones que les ofrecen y/o por los procesos de decisión que los producen. Estaría ganando dialécticamente por una mayor calidad y eficacia de su gobernanza.


  


En una gobernanza eficaz pueden distinguirse los siguientes rasgos que contribuyen a la sostenibilidad de los resultados políticos:

  • El abandono de la visión de las políticas públicas como algo propio de "conseguidores" o "reyes magos" y sus sustitucion por la legitimación en función del valor público generado.
  • Mantener la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos por medio de prestaciones públicas en el marco de la capacidad económico financiera que gestiona cada institución, medible, entre otros indicadores, en términos de su ahorro bruto y neto entre ingresos y gastos, el remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera. Entender la situación económico-financiera de una institución local, no debe considerarse como una exclusiva de especialistas, sino que debe compartirse por todos los políticos y directivos.
  • Prestar tanta atención a los ingresos con que se financian los gastos, atendiendo a los específicos que puedan generar las actividades, y elaborando una verdadera política fiscal transparente. Cuidar de la recaudación efectiva de los derechos liquidados.
  • Transparentar que actividades lleva a cabo la institución, llevando a un análisis detallado la estructura funcional del presupuesto, de modo que, queden identificadas al menos, un centenar de actividades en ayuntamientos pequeños, y entre dos y cuatro centenares en ayuntamientos medianos.
  •  Transparentar en el interior de cada actividad, las prestaciones y los prestatarios de las mismas, así como los gastos y los ingresos que las financian, y el procesos de producirlas (qué, para quién, cómo, con qué coste").
  • Partir en cada ejercicio de la consideración de la base presupuestaria, y proceder a reducir esta base antes de ampliarla en función de los ingresos sobrantes.
  • Tomar las decisiones de reducción y ampliación de la base presupuestaria en ejercicios de priorización colectiva, que pueden contribuir a la eficiencia si se realiza con el personal municipal, y a la eficacia si se lleva a cabo con los políticos, militantes y los votantes.
  • Normalizar las decisiones presupuestarias en algún tipo de reglamento que puede llamarse presupuestario o de eficacia/eficiencia, que incluya un horizonte no sólo anual sino también cuatrienal.

Naturalmente, este avance en la gobernanza eficaz a través de la mejora de las prácticas presupuestarias, no es privativo de los grupos de oposición. También los gobiernos pueden avanzar por esta línea, y de hecho muchos necesitarían hacerlo. Si coinciden la oposición y el gobierno en estos avances, sólo cabe decir que el sistema democrático local estará mejorando y con él la  satisfacción de sus ciudadanos.


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LEER  +
En la reciente publicación de la agenda de www.marcoslekuona.net, con el título de DINAMISIS SAFOR, se han publicado cinco documentos que desarrollan con bastante amplitud los rasgos aquí mencionados, incluyendo los programas de dos seminarios experimentados.
En Publicaciones de la misma web, se pueden obtener los resúmenes de tres CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS PUBLICOS Y SUS ASESORES, el nº 2 "Sistemas de Gobierno Local. El Plan a Cuatro años y la Base Presupuestaria por Actividades", el nº 3 "Entender la situación económico financiera de una Institución Local. Criterios para su valoración", el nº 5 "Presupuestos y programas anuales" y el nº 6 "Proyectos Estratégicos. Claves para una Innovación Política y Administrativamente Útil".