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martes, 29 de noviembre de 2011

PLAZAS LIMITADAS PARA LA CONFERENCIA DEL DIA 14 DE DICIEMBRE

CONFERENCIA DE "MANAGEMENT & POLITICS"
DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR
El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y públicas

Actividad gratuita. Plazas limitadas. Confirmar asistencia en
http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667

Ver + en otras entradas de este blog, en www.marcoslekuona.net/agenda, y en www.barcelonaschoolofmanagement.com, en el apartado Agenda

viernes, 25 de noviembre de 2011

MANAGEMENT & POLITICS


Ver en @bsm_upf y la conferencia "Management &Politics", el contenido y el boletín de confirmación de asistencia. 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas. Actividad gratuita.
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DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR.
El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y públicas
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jueves, 24 de noviembre de 2011

CONFERENCIA DE "MANAGEMENT & POLITICS"

DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y
HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR
El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y publicas.

ACTIVIDAD GRATUITA. PLAZAS LIMITADAS. CONFIRMAR ASISTENCIA EN http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667

(Leer + sobre el contenido de esta conferencia en entradas anteriores de este blog)

martes, 22 de noviembre de 2011

POLITICA CONSTRUCTIVA=DIRECCIÓN EFICAZ



UNA VISIÓN DE LAS CAPACIDADES CLAVE
Comprensión conceptual
*Poder y política: evaluar la complejidad de los procesos de influencia y el papel de los motivos.
*Relaciones: evaluar las diferentes barreras a las relaciones organizativas.
*Mecanismos políticos: reconocer el valor de presionar,el sigilo y la adhesión al procedimiento formal.
*Porciones de buenas prácticas: apreciar el valor de establecer agendas locales por todos los lados para estimular el cambio organizativo.

Auto - comprensión
*Motivos balanceados: claridad sobre las motivaciones personales y organizativas.
*Irreverencia directiva: un saludable escepticismo sobre los limites de lo que es posible en las organizaciones formales.

Percepción
* Conocimiento de los actores interesados ("stakeholders"): conocer las agendas y motivaciones de los jugadores clave.
* Conocimiento organizativo: conocer quién toma las decisiones clave y cómo se toman.
*Conocimiento del entorno: conocer las cuestiones organizativas clave.

Habilidades interpersonales
* Presentación persuasiva: desarrollo de resultados colaborativos a través de entusiasmo personal, sugestión, conexiones lógicas y descubrimiento de motivos.
* Reto productivo: provocar que los otros analicen sus presunciones.
* Leer a los otros: una observación y evaluación continua de los motivos y acciones de los otros.
[Leer + en "Smart Management:using politics in organizations"(2.008),de D. Butcher y M. Clarke, Palgrave/McMillan, New York]
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ESTOS TEMAS LOS TRATAREMOS DE 8,30/11 HORAS EN LA CONFERENCIA DEL DIA 14 DE DICIEMBRE, "DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR. EL PODER, LA POLÍTICA Y LOS VALORES/COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS.

lunes, 21 de noviembre de 2011

ALGUNOS TEMAS DE LA CONFERENCIA DEL 14 DE DICIEMBRE


DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y
HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR

El poder, la política y los comportamientos/valores en las organizaciones privadas y públicas.

1.- EFECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA MENTALIDAD Y LAS PRÁCTICAS BUROCRÁTICAS.
2.- EL ANÁLISIS POLÍTICO DE UNA ORGANIZACIÓN.
3.- LA POLÍTICA COMO ACTIVIDAD ILEGÍTIMA DESDE LA MENTALIDAD BUROCRÁTICO- RACIONAL. MALA Y BUENA POLÍTICA.
4.- DIRIGIR COMO PRÁCTICA. EL DIRECTOR COMO POLÍTICO CONSTRUCTIVO.
5.- UNA ALTERNATIVA COMPLETA: BUROCRACIA/DEMOCRACIA.
6.- LA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS.
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Día 14 de diciembre de 8,30 a 11horas. Ver www.barcelonaschoolofmanagement.com



sábado, 19 de noviembre de 2011

"DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR

El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y públicas

En esta conferencia exploramos, cómo complementar, superándolas, las prácticas autoritario- burocráticas con otras prácticas de dirección como actividad política.

Estas prácticas nacen de considerar que, en la realidad, las organizaciones están formadas por grupos de personas con intereses y poderes diferentes, y que sólo un ejercicio inteligente y ético del poder consigue reconciliar las diferencias y obtener la coalición y compromiso de sus miembros que obtengan la mayor eficacia y eficiencia de sus recursos.

La dirección como actividad política contiene prácticas (valores/comportamientos) que son útiles tanto en el mundo de los negocios privados como en el mundo de las instituciones públicas y los partidos políticos. Representa una zona de convergencia hacia la que van confluyendo los directores privados que se van atreviendo y aprendiendo a practicar un uso reflexivo del poder y los directores públicos y políticos que se van haciendo conscientes de conseguir resultados políticos - como votos, fondos y voluntarios.

Y, como consecuencia, se explorará también: el desarrollo del autogobierno personal/liderazgo organizativo y la metamorfosis como alternativa más eficaz a las revoluciones y a los cambios globales planeados desde arriba.
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La conferencia tendrá lugar en los locales de la calle Balmes, el próximo día 14 de diciembre, de 8,30 a 11 horas.


miércoles, 16 de noviembre de 2011

14 DE DICIEMBRE - CONFERENCIA

DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR. EL PODER, LA POLÍTICA Y LOS VALORES/COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS.

sábado, 12 de noviembre de 2011

"EL PODER ES EN LAS CIENCIAS SOCIALES LO QUE LA ENERGÍA ES EN LAS CIENCIAS FÍSICAS"

El Premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970), en su libro "Power: A New Social Analysis" (Londres, 1.938) resume así sus puntos de vista acerca de la importancia del poder en la Sociedad.
  • Ante todo, el poder es fundamental en las ciencias sociales. El concepto fundamental en las ciencias sociales es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental en la física.
  • Segundo, el deseo de poder motiva tanto a la gente como la riqueza. Cuando se asegura un moderado grado de confort, tanto los individuos como las comunidades perseguirán el poder más que la riqueza. Pueden buscar la riqueza como una medida de poder, o pueden olvidarse de un aumento de riqueza, en orden a asegurar un aumento de poder; pero tanto en un caso como en otro su motivo fundamental no es económico.
  • Tercero, el poder toma muchas formas. Como la energía, el poder toma muchas formas, como la riqueza, los armamentos, la autoridad civil, la influencia en la opinión. Ninguna debe ser vista como subordinada a ninguna otra, y no hay ninguna forma de la que se deriven las otras... Para volver a la analogía de la física, el poder como la energía debe ser visto pasando continuamente de una de las formas a otra y debería ser el asunto de las ciencias sociales buscar las leyes de tales transformaciones.
  • Cuarto, el poder produce el cambio social. Aquellos cuya afición al poder no es fuerte es inverosímil que tengan muchas influencias en el curso de los acontecimientos. Los hombres que causan cambios sociales son, por regla general hombres que desean fuertemente hacerlo. El deseo de poder, por esta razón es una característica de los hombres que son causalmente importantes.
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Dirigir, liderar, gobernar son ejercicios de poder.


ORGANIZACIONES INTELIGENTES (1)

Durante los años 1970 y 1974, el galés Anthony Stafford Beer (1926 - 2.002), para entonces ya un reconocido, aunque heterodoxo e izquierdista, consultor internacional en los campos de la investigación operativa y la dirección cibernética, colaboró en Chile, con el gobierno del Presidente Salvador Allende en el intento de "implantar un sistema nervioso electrónico en la sociedad chilena. Los votantes, los mercados y el gobierno, estaban ligados juntos a través de una red nacional de comunicaciones interactivas que podrían transformar sus relaciones en algo profundamente más igualitario y responsivo que antes. Se trató de un revolucionario sistema de comunicación, una especie de Internet socialista, hace unas décadas, con el que se entregaba los instrumentos de la ciencia al pueblo." Al Presidente Allende le ayudó a hacer fracasar la huelga de pequeños empresarios conservadores, apoyada en secreto por la CIA,en octubre de 1972. "En las muchas historias del debate sin fin, sobre el período de Allende, frecuentemente mitologizado, el Proyecto Cybersin - como se llamó este intento - apenas consigue un pié de página. Pero las personas implicadas, el monto de lo que lograron, el optimismo y la ambición del esquema y, quizá finalmente, su impractibilidad, contienen importantes verdades acerca del más tentador gobierno de izquierdas de los finales del siglo XX."

Stafford Beer escribió tres interesantes libros a partir de esta experiencia: un breviario "Diseñando la Libertad" (publicado en castellano por el Fondo de Cultura Económica, 1977), "Platform for Change" (editado por John Wiley & Sons,en 1975), y, en 1981, una nueva edición ampliada de su "The Brain of the Firm" (publicada igualmente por John Wiley & Sons), donde consolida su "Modelo de Sistema Viable".

Después de un largo período de reclusión en Gales, vuelve a la actividad profesional y publica en 1.994, otro libro importante "Beyond the Dispute: The Invention of Team Syntegrity", donde expone una estructura organizativa para mantener conversaciones con propósitos, que puedan ser no jerárquicas y democráticas; pero que, a la vez, puedan ser contenidas y no disipen sus energías o sus descubrimientos.

El "modelo de sistema viable" y la "sintegración" hoy forman parte de muchos experimentos que se están produciendo en el mundo, como las "organizaciones que aprenden" y la "acción- investigación" para generar nuevas formas de dirigir las organizaciones, públicas y privadas, de modo que puedan:
  • adaptarse al cambio de situaciones que producen los estímulos externos;
  • influir y modelar su entorno;
  • si es necesario encontrar un nuevo medio, campo de juego o reconfigurarse a sí mismos otras vez, con su entorno:
  • y, finalmente, hacer una contribución neta positiva a la viabilidad y desarrollo de los todos mayores en los que están imbricados.
Estas son las organizaciones inteligentes, que se diferencian de otras que pueden ser rápidas, magras y fuertes, pero también estúpidas. Su demencia provoca efectos desastrosos en su entorno y en sus propios miembros, a pesar de que la mayoría de ellos sean personalmente inteligentes.
En Google, tecleando Stafford Beer, Syntegrity, modelo de sistema viable, organizaciones inteligentes, se encuentra una gran cantidad de material de ampliación, en inglés y castellano.
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(1) Las frases entre comillas proceden de una nota publicada en el guardian.co.uk, por Andy Beckett, el 8 de setiembre de 2.003.
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La estrategia de coalición con votantes y militantes, apunta hacia formas organizativas propias de las organizaciones inteligentes, como puede leerse en el capítulo 5 "Asegurar la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes", del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que se puede descargar libremente - un PDF de 196 págs. - en www.fcampalans.cat

lunes, 7 de noviembre de 2011

POLÍTICOS CAPACES/ POLÍTICA CONSTRUCTIVA

Hace bastantes años - después de escribir algún artículo y presentar una comunicación en una jornadas sobre ello - convoqué un seminario bajo el título CULTURA, COALICIONES Y PODER/ ANÁLISIS POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES. Asistieron unas 16 personas, que, curiosamente se dividieron al 50% entre directivos de empresas privadas y asesores y directores de organismos públicos. Fue muy interesante, tanto para los asistentes como para mí,observar cómo unos y otros se acercaban a reconocer que su actividad era sobre todo política, que generalmente venía disfrazada con jergas que procuraban ser tecnocráticas, porque, de alguna manera, la palabra y la actividad política tenía un cierto sentido de ilegitimidad. Hasta en el mundo político, las políticas públicas han llegado a justificarse por estudios técnicos antes que por las prioridades de los votantes.
Desde entonces he tenido varias oportunidades de discutir sobre la naturaleza política de dirigir organizaciones, en reuniones con directores públicos profesionales, gerentes y directivos de empresas medianas y pequeñas, secretarios de organización de agrupaciones locales de partidos políticos, ejecutivos nacionales de otros partidos, consejeros de administración de empresas y consultores de organización y planificación. Y al mismo tiempo, comprobar en intervenciones en organizaciones singulares cómo una aproximación política y no burocrática ayudaba a comprender mejor la realidad y actuar sobre ella más eficazmente.
La superación de la racionalidad burocrática, gracias al complemento de nuevos métodos derivados de una concepción política, está permitiendo encontrar métodos de desarrollo de dirección que sirven tanto para los directores públicos como los privados, a condición de que sean métodos que contribuyen al autogobierno y desarrollo de cada persona, en la línea de sus valores, y no meras recetas de éxito.
Estoy poniendo en marcha iniciativas en este sentido -conferencias y seminarios - y busco intercambio de pareceres, a partir de experiencias, al respecto. Como contribución y estímulo pienso ir colgando entradas con conceptos clave de la aproximación política a las organizaciones.
POLITICO CAPAZ = aquella persona con poder que equilibra sus intereses con los intereses de los demás.
POLÍTICA CONSTRUCTIVA, como diferente de política destructiva. radica en la distinción entre los motivos desinteresados y los motivos egoístas.
Leer + en el material citado en la entrada del día 30 de octubre de este mismo blog. Para el campo de la dirección política - partidos y gobiernos - puede ser especialmente oportuno el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES que se puede descargar libremente - un PDF de 96 páginas - en www.fundacióncampalans.cat

martes, 1 de noviembre de 2011

ALGUNOS INDICIOS DE METAMORFOSIS

*El postcapitalismo y el desplazamiento hacia la sociedad del conocimiento.
*Del capitalismo 2.0 al capitalismo 3.0
*El "carisma democratizador".
*La democracia organizativa

Leer + en el capítulo 5 "Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de jerarquías en redes", del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Descarga libre - un PDF de 196 págs.- en www.fcampalans.cat