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domingo, 31 de julio de 2011

AFIANZANDO LA SOSTENIBILIDAD/DESARROLLO DE LOS RESULTADOS POLÍTICOS

En un sistema democrático, los resultados políticos - los que dan a los grupos políticos la influencia y el poder - pueden expresarse en tres dimensiones. Los votos, los fondos y las horas de trabajo voluntario, cuantifican en buen parte su capital social partidario.
La experiencia nos viene demostrando que el factor que marca más la diferencia entre el éxito y la derrota es la práctica de una dirección política consciente frente a una dirección política "espontaneista". Los políticos que ejercen este tipo de dirección actúan movidos por criterios/intereses personales, sin importarles la reacción de sus votantes/donantes voluntarios, como si pensaran que sus posiciones de poder político no pueden cambiar, hagan lo que hagan.
Los políticos que ejercen una dirección consciente entienden que su tarea consiste en llevar a cabo una política que mejore los resultados políticos. Y para ello, evalúa no sólo a posteriori sino también de antemano , cuál es y puede ser el impacto de su prácticas políticas en sus votantes actuales y potenciales.
Las buenas prácticas políticas que forman la dirección política consciente pueden analizarse formando tres conjuntos que se entrelazan´:
  • Prácticas que producen el conocimiento y la comprensión de los comportamientos políticos de los votantes, abstencionistas, líderes de opinion, donantes, voluntarios que defienden las posiciones del partido o prestan su tiempo a sus tareas, militantes, cuadros, cargos publicos, asesores, directores públicos y técnicos de la administración; la interacción entre ellos, y la incidencia de todo ello en los resultados políticos.
  • Prácticas que convierten la comunicaciñon política prioritariamente en una comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales. La comunicación unidireccional tiene su papel como apoyo, difusión y acompañamiento de la comunicación en dos sentidos.
  • Prácticas que tienden a complementar las estructuras jerárquico-burocráticas de los partidos y gobiernos con redes sociales partidarias autocontroladas, que generan una política de abajo arriba.

lunes, 25 de julio de 2011

APRENDIENDO A APRENDER A DIRIGIR ( O A LIDERAR, O A GOBERNAR)

En un estudio reciente sobre innovación social, he conversado con una docena de directores de primer y segundo nivel de organizaciones de diferentes tamaños y especialidades, acerca de sus recuerdos sobre cómo aprendieron a dirigir y cómo siguen haciéndolo ahora. Y esto me ha llevado a evocar otras conversaciones en la práctica de la consultoría con dirigentes de organizaciones empresariales, administrativas y políticas.
Repensando esas conversaciones y recuerdos he llegado a establecer las siguientes hipótesis:
  • Los directores han pensado muy poco sobre ello. Algunos era la primera vez que lo hacían. Puede decirse que no saben cómo han aprendido lo que hacen cuando dirigen, a diferencia de sus conocimientos técnicos. Les sorprenden algunas observaciones sobre la importacia que ha tenido en ello, ciertas experiencias con su padres y familia, la acción de un profesor comprometido con que su alumno aprenda para la vida, determinadas actividades extraescolares, trabajos tempranos con algún jefe interesado en su aprendizaje, actividades de entrenador deportivo.
  • La mentalidad y organización burocráticas que predomina no facilitan el aprendizaje organizativo sino que lo dificultan. Lo que no impide que tenga lugar una mejora de conocimientos técnicos. Pero los conocimientos no se aprenden como la práctica. Y dirigir es ante todo una práctica enraizada en un entorno.
  • Como consecuencia, muchos dirigentes de todo tipo y nivel, no mejoran en sus puestos. Explotan los aprendizajes que les habilitaron para ser escogidos para ellos. Cuando nuevas circunstancias o un nuevo puesto, requieren nuevas interacciones sociales, ni los propios dirigentes ni los que presumiblemente les dirigen saben cómo se aprende a hacerlo. El círculo vicioso de la burocracia se cierra:al no saber cómo se ha aprendido no se sabe cómo hacer que otros aprendan.

Esto es lo que hace a la aproximación Acción- Investigación, especialmente útil en el aprendizaje de dirigir. Aporta una manera de aprender a aprender. Aprender a dirigir es una tarea permanente y muy personal, cuya eficacia depende del compromiso íntimo de esforzarse en ello. Y este esfuerzo será más eficaz cuanto el director sea capaz de reflexionar momento a momento sobre la acción que está llevando a cabo. Mucha de la formación que dice pretender formar directores no estimula tal reflexión, sino que proporciona consignas de comportamiento "exitoso" para manejar a los demás, antes de aprender a gobernarse a sí mismo.

La capacidad de reflexionar al mismo tiempo que se actúa, avanza en un proceso de Acción-Investigación de primera persona, marcado por:

  • Ir llevando a cabo la investigación "aguas arriba", que ponga de manifiesto cómo el dirigente ha venido a aprender sus prácticas de dirección.
  • Formarse en aproximaciones de análisis organizativo - visión histórico/narrativa, comprensión de los fenómenos políticos/juegos de poder, consideración sistémica de la relidad organizativa, sin la necesidad ineludible de simplificarla.
  • Dotarse de alguna herramienta de reflexión intelectual, como un diario en el que registrar lo que va pasando y un arcihivo de proyectos en el que ir reuniendo material - datos, impresiones, textos, conversaciones - y laborando la acción que va llevando a cabo en las interacciones significativas (puntos "acupuntura social") Este archivo es objeto de permanente reorganización en función del feedback de las práctica y las reflexiones sobre ella.
  • Ensayar (como el director de orquesta), entrenarse (como el deportista) el tiempo necesario antes de conciertos/partidos nuevos o importantes: revisar lo que ha ido pasando, reorganizar los proyectos del archivo, tanto en sus metas como en el modo de lograrlas, preparar las entrevistas, preparar las reuniones con entrevistas previas con los participantes, asegurarase que se está en condiciones de conseguir el diálogo que permite aprender. conversando-indagando, argumentando- de un modo productivo.
  • Ir construyendo modelos de la realidad para poder manipularlos - imaginar estrategias y vías alternativas- antes de arriesgarse en tiempo real, trabajar ejercicios de la columna izquierda para convertir conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

Habría pues, que poner más el énfasis en el autoaprendizaje de los directivos, a través de prácticas de Acción-Investigación de primera persona, tanto para su mejora personal, como para el entrenamiento de sus colaboradores, el apoyo a la orientación a la carrera de sus hijos, o la preparación para el rol de entrenador de su propia sucesión, en su momento.

lunes, 18 de julio de 2011

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+ APOYO)

Nuevo artículo en Campaigns & Elections, núm. 19 de Julio-Agosto 2.011
http/content.yudu.com/A1t44c/CandEJulioAug11/

sábado, 16 de julio de 2011

CUIDADO CON "ENJAULARSE" EN LA OPOSICIÓN

Una reflexión para los nuevos grupos en oposición...y tambien para los no tan nuevos.
Los grupos políticos que acaban de ser desalojados de sus gobiernos, tienen una inclinación a cargar las culpas sobre instancias más amplias del partido, y/o a no llegar a descubrir cuáles de sus propias prácticas políticas les han conducido a esta situación. Así corren el riesgo de acabar atrapados en una jaula, "la jaula de la oposición". Mientras estas prácticas no se desaprendan y sean sustituidas por otras más eficaces políticamente, ese grupo de oposición será incapaz de ser visto como una alternativa de gobierno. De lo que ya tenemos muchos ejemplos en grupos que perdieron sus gobiernos hace tiempo o que nunca han llegado a ser alternativa , ni solos ni en compañía.
Aveces, los grupos en oposicion esperan que los errores del gobierno les lleve, como a ellos, a perder el apoyo de sus votantes. Esto podria justificar el esfuerzo que suelen dedicar a demostrar que el gobierno lo hace mal. Pero no se dan cuenta de que, con frecuencia sus propios errores con sus votantes, llegan a compensar los errores del gobierno con los suyos.
Los grupos políticos que han perdido sus gobiernos han estado practicando una politica que se iba desligando de sus votantes, han dedicado demasiado tiempo al trabajo interno de la institución y poco a la comunicación en dos sentidos con sus votantes y líderes de opinión, y, al mismo tiempo, han hecho perder papel a sus partidos en la vida politica local. Esto factores nos muestran otros tantos sólidos barrotes de la jaula, de un modo bastante generalizado.
Para no dejarse meter, o en todo caso, poder salir de la jaula, los grupos políticos y las agrupaciones locales de sus partidos, necesitan acometer procesos serios de desaprender prácticas malas y aprender otras buenas. Para lo que deberán tener cuidado en no utilizar recursos de ayuda al aprendizaje afectados por las mismas prácticas a evitar. Será mejor que se doten de sus propios recursos que les ayuden a diagnosticar sus comportamientos y a encontrar dónde se ejecutan ahora las buenas prácticas que hay que aprender.
(Ver + en www.marcoslekuona.net/Agenda/Después del 22 M. y en sucesivas entradas.

viernes, 15 de julio de 2011

AGENDA PARA NUEVOS GOBIERNOS QUE PIENSAN EN GANAR LAS PRÓXIMAS ELECCIONES

Lo que pase dentro de cuatro años, está fraguándose, en buena parte, ahora mismo, cuando se están constituyendoy empezando a funcionar los nuevos gobiernos y la dirección de cada administración local/territorial.
Durante estos cuatro años pueden pasar cosas como que:
  • una parte de los votantes del gobierno, no se sientan satisfechos con el nuevo gobierno; sea porque esperaban cosas de él que no estaban en el programa electoral; sea porque los equilibrios de un gobierno de coalición obligan a una politica que no les satisface; sea porque los recortes de los gastos, generan descontento en ellos;
  • los partidos oponentes pueden encontrar las maneras de movilizar a sus abstencionistas, de lo que existe experiencia en nuestro país, en situaciones diversas;
  • nuevos votantes y reividicaciones de los existentes, plantean las necesidad de mayor capacidad de respuesta y de construir consensos;
  • antiguos votantes insatisfechos pueden decidir que la próxima vez ya no volverán a votar al gobierno.

Estas y otras circustancias aconsejan que los nuevos gobiernos no olviden que la esencia de la sostenibilidad política radica en el aprendizaje permanente.

Alguna de las preocupaciones mas salientes que ahora merece la pena que formen parte de las agenda de aprendizajes de los nuevos gobiernos, paracen ser ahora:

  • Redirigir la política financiera y fiscal de la institución.
  • Encontrar en los presupuestos anuales un instrumento para priorizar con sensibilidad política y para dirigir con eficiencia su ejecución.
  • No perder de vista a los votantes, ni al partido y la financiación de sus actividades.
  • Asegurarse que no hay que pagar en el futuro el coste de una coaliciónde gobierno mal constituída y/o mal gestionada.
  • Cómo entrenar a los políticos nuevos para que no cometan errores ya conocidos y a los antiguos para que no los vuelvan a cometer.
  • Cómo construir un grupo de trabajo eficaz entre concejales, asesores y funcionarios.
  • Y, por supuesto, no olvidarse de aprovechar las practicas que se han revelado como buenas en esta campaña, para practicarlas en la campaña permanente de los cuatro proximos años.

sábado, 2 de julio de 2011

INNOVANDO LAS MANERAS DE DIRIGIR (II)

Metamorfosis
Estas líneas tienen por objeto trazar un guía conceptual para la metamorfosis de la organizaciones complejas, desde la oruga- la organizaciñon-reloj de los sistemas burocráticos-, hasta la mariposa - organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices, redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar cómo será la sociedad en las que esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas.
Se trata de asegurar que la fortaleza de la jerarquia burocrática le pemrite alimentar el nacimiento y desarrollo de la mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo- más bien largo-, pero real, eso significará su propia autodestrucción.
La vía hacia la metamorfosis nos traza dos caminos por lo que la organización debe transitar correlativamente: a) hacer viable la jerarquía que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas, reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento de la organización, y, b) ir construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización alternativas a las jerarquias burocráticas.
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(Ver + en: Edgar Morin, "Elogio de las metamorfosis",EL PAIS,17/01/2.010; www.marcoslekuona.net/Agenda/Innovando la dirección; este blog: "Nuevas formas de organizar/dirigir la complejidad", "Burocracia/Democracia"

viernes, 1 de julio de 2011

INNOVANDO LAS MANERAS DE DIRIGIR

El aprendizaje de las prácticas de dirección es responsabilidad del propio sujeto, y va a depender de su esfuerzo por reflexionar sobre sus propias prácticas. Y la eficacia práctica que va a obtener del aprendizaje, tiene mucho que ver con que, gracias al mismo, vaya adquiriendo una capacidad de reflexionar al mismo tiempo que actúa.
El avance viene marcado por: 1)Ir llevando a cabo la "investigación aguas arriba" (clarificar de ´donde venimos y los popósitos de nuestra infdagacion para nosotros y para los demás= subjetividad crítica). 2)La investigación/ práctica "aguas abajo" que puede implicar el examen crítico de la conducta del día a día, fijándose en las cualidades de consciencia y autoatención, para registrar críticamente el impacto de las acciones de uno en el entorno y la congruencia o incongruencia del comportamiento de uno con sus propósitos o teorías defendidas. Podemos así preguntarnos si estamos alcanzando los resultados pretendidos (feedback de un bucle); si son congruentes con la estrategia o teoría defendida (feedback de doble bucle); y si los resultados son congruentes con nuestros propósitos (feedback de triple bucle). Estos feddbacks son la base de los aprendizajes de las prácticas de dirección)Esta forma "aguas bajo" de la investigación/práctica de primera persona, basada en la autoobservación personal, puede mejorarse por escribir un diario, ir construyendo un archivo de proyectos, y la reflexión sobre los comportamientos observables en material grabado de audio y vídeo. El fin es cultivar la conciencia momento a momento. Por supuesto, en el comienzo, las personas no son capaces de hacer esto regularmente; pero es posible ir superando los hábitos heredados. Y, en la medida que adopta de un modo consciente estas prácticas, se da cuenta de la posibilidad de integrar la indagación y la acción en cualquier momento. Y cuando lo va logrando, puede apoyar y desarrollar esta capacidad reflexionando en la acción más tarde, implicándose en ciclos sistemátios de acción y reflexión, con frecuencia con la ayuda de iguales en una indagación cooperativa. (Ver+en www-marcoslekuona.net/Agenda/ Innovando las maneras de dirigir) s