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sábado, 21 de mayo de 2011

15 M., "Democracia real ya" =Desafección Política, acto II

Por no repetir, ver en www.marcoslekuona.net : "Tratando la desafección política", y/o "Liderazgo, organización y dirección consciente en los partidos de izquierda"

viernes, 13 de mayo de 2011

CONSULTORIA:RESOLVER PROBLEMAS/DESARROLLAR NUEVAS CAPACIDADES EN LOS CLIENTES

Un texto para reflexionar sobre esto, extraído del capítulo 17 "Community Action Research:Learning as a community of Practitioners, Consultants and Researchers", de Peter Senge y Otto Scharmer (MIT), en el libro Hanbook of Action Resarch. Concise edition (2.006), editado por P. Reason y H. Bradbury y publicado por SAGE, Pub. Ltd,Thousand Oaks, CAL.
" La mayoría de los consultores buscan resolver problemas, no desarrollar nuevas capacidades por parte de sus clientes. Practican lo que E. Schein (1999) llama "consultoría de experto", vendiendo soluciones técnicas a problemas técnicos. Pero los problemas más dificiles no son puramente técnicos. Son, también, personales, interpersonales y culturales. La consecuencia es que las soluciones expertas, con frecuencia experimentan dificultades en su puesta en práctica.
Las grandes firma de consultoría están impulsadas por el modelo de negocio de la "hora facturable" que requiere marcos de referencia comunes para resolver problemas que puedan ser aplicados por un número grande de consultores expertos. Estas firmas naturalmente entran en conflicto con enseñar a los directores clientes cómo hacer lo que ellos hacen, porque consideran a sus habilidades de resolver problemas, como la clave de su ventaja competitiva. De modo que, aunque los consultores expertos pueden desarrollar nuevas herramientas, usualmente no emplean estas herrramientas para constituir el saber hacer práctico de sus clientes.
Los directores prácticos, por su parte, definen su papel como poducir resultados no conocimiemto. Con el énfasis de hoy en los resultados a corto plazo, se dirigen a los consultores que pueden proporcionar soluciones fáciles rápidas para presionar los problemas, más que para poner en causa las hipótesis y prácticas prevalecientes. Esto conduce, con frecuencia, a una especie de codependencia entre los consultores y las empresas. Los consultores consiguen mejores y mejores soluciones fáciles rápidas. Pero estas soluciones sólo enmascaran cuestiones más profundas. Las cuestiones más profundas permanecen sin identificar; lo que implica que aprecerán en el futuro, nuevos y, frecuentemente, más difíciles problemas. Esto entonces, requiere más soluciones fáciles rápidas. Algunas firmas como A.T&T, dándose cuenta de qué furte ha llegado a ser este ciclo que se refuerza, han llegado a declarar una moratoria temporal sobre la consultoria externa, en un movimiento extremo para detener la espiral viciosa. (Lieber, 1997).

miércoles, 11 de mayo de 2011

"¡YA ERA HORA!" Peter Drucker

Dos reputados consultores californianos, Kenneth Kloke y Joan Goldsmith, en el primer capítulo de su libro "The End of Management and the Rise of Organizational Democracy" (2.002, Jossey-Bass, San Francisco, CAL.),cuentan que:
*"En una reciente conversación con Peter Drucker, uno de los fundadores teóricos del management, mencionamos que estábamos escribiendo un libro sobre el fin del management. Su respuesta fué, ¡Ya era hora!"
"El comentario de Drucker refleja la urgencia creciente en la demanda por un nuevo orden organizativo y la frustración que muchos empleados y líderes sienten con los niveles puntiagudos de la jerarqía, el liderazgo egotista, la toma de decisiones autoritarias, la parálisis burocrática, el desperdicio de tiempo y esfuerzo, la incompetencia directiva, y la resistencia de los empleados a desarrollar unas relaciones de trabajo más maduras, responsables y colaborativas.
Habrá que seguir dialogando y debatiendo sobre el management y el autocontrol.

martes, 10 de mayo de 2011

ANTES DEL 22 DE MAYO.../

ASEGURARNOS DE LLEVAR A LAS URNAS LOS VOTOS DE LOS FAVORABLES Y DE LOGRAR SU APOYO PARA LLEVAR A OTROS (“GET-OUT-THE VOTE”), EL DÍA 22 DE MAYO (II)

LAS ULTIMAS SEMANAS DE CAMPAÑA
  • INTENSIDAD DE LA COMUNICACIÓN EN DOS SENTIDOS: CANDIDATOS, DIRIGENTES, EQUIPOS DE BARRIO/ECCIÓN ELECTORAL, LÍDERES DE OPINIÓN, VOTANTES FAVORABLES.
  • ELABORAR Y ENTRENAR EN PAUTAS DE CONVERSACIÓN.
  • “¿ ME DEJAS QUE TE RECUERDE EL VOTO?
  • PAPEL DE LOS INTERVENTORES.
  • EL DISPOSITIVO DEL DÍA D.

domingo, 8 de mayo de 2011

SMART MANAGEMENT

"Imagina el impacto de una reunión corporativa donde sucede algo como esto:
*Nosotros, el Consejo, reconocemos que esta compañía es una federación libre de grupos de interés en competencia, a través de la cual negociamos para movernos hacia un estrategia común. Así que si veis alguna buenas alternativas, sentios libres de cuestionar el punto de vista que prevalece. Tened en cuenta que puede que tengais alguna oposición, así que será importante que presioneis a la gente adecuada y que construyais algunas alianzas para conseguir que vuestra agenda cuente."
¿Inverosímil? Si, por supuesto, lo es. Seguramente las reuniones con el Consejo son sobre la misión y la visión corporativas.
Pero en la experiencia de mucho directores seniors, las coaliciones de la opinión organizativa son la influencia clave sobre cómo surge la estrategia. En efecto, dadas las inevitables diferencias en los intereses de los "stakeholders" en los niveles superiores, ¿cómo podría pasar de otra manera? De un modo u otro, sin embargo, a pesar de todo lo que se ha hablado en los últimos años pasados acerca de la importancia de reconocer a los"stakeholders"en las organizaciones, el afán por la unidad corporativa puede cegarnos sobre el valor y la inevitabilidad de los intereses diversos. Esto no es sorprendente en la medida que los intereses partidarios son usualmente sinónimos de política - el enemigo de una organización unificada. Pero esto equivoca un punto importante sobre la política. Porque en su sentido positivo, el trabajo político, tanto en el gobierno como en las organizaciones, se ocupa totalmente de reconciliar los intereses de los diferentes "stakeholders". Los directores seniors que entienden esto, lo ven como la esencia de su trabajo. "
El texto completo de este artículo de D.Butcher y M. Clarke, del Grupo de Desarrollo de la Dirección General, de la Cranfield School of Management, puede obtenerse tecleando en Google "Smart ManagemenT: How to be a good corporate politician"

domingo, 1 de mayo de 2011

NARRACIONES PARA DESCUBRIR Y CAMBIAR LAS INTERACCIONES DE UNA ORGANIZACION

Los métodos del análisis narrativo se están empleando en el desarrollo y cambio de las organizaciones, desde que se es consciente de que las cifras y las entrevistas formales, no son capaces de describir el embarullado complejo de interacciones que forman el día a día y que,en definitiva determinan los resultados que consigue la organización.
Relatar con el matiz de la anécdota concreta, lo que realmente está pasando, cómo se hacen las cosas y cómo trabajan juntas/no juntas las personas, pone de manifiesto los valores y las cuestiones problemáticas en el funcionamiento concreto.
La reflexión sobre un conjunto disperso de anécdotas acumulativas permite encontrar mejor el sentido de una situación problemática y deducir intervenciones, no para cambiar nociones abstractas como la estructura, o los procesos o la organización, sino para producir otras historias vividad en las realidad que, esta vez, sean más satisfactorias. La experiencia viene demostrando que el camino de las historias - que también se pueden llamar cuentos, relatos, narraciones, anécdotas, experiencias - hace que todo el mundo entienda mejor lo que hay que cambiar. Tambien, cuando una estrategia se traduce en contar una historia del futuro es más fácil inspirar la acción colectiva que con enunciaciones de abstractos valores, visiones y misiones. Casi nadie se siente aludido por descripciones abstractas de sustantivos+ adjetivos, pero sí ante descripciones formadas por sujetos+verbos+complementos.
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Hay documentos que profundizan más en el empleo del análisis narrativo en www.marcoslekuona.net -Agenda - Feb/Mar 2.011, Documentos sobre "Poder y Política, Dirección y Consultoría"; Jun/Oct. 2.010, "La necesaria metamorfosis de las organizaciones complejas"; Sept 2.009/En 2.010, "Herramientas para agentes internos de cambio".