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domingo, 24 de abril de 2011

MALA Y BUENA POLÍTICA
En los medios profesionales que se ocupan de la experimentación de nuevas maneras de gobernar y dirigir, están cobrando fuerza dos ejes de pensamiento:
  • La incorporación de las nociones de la ciencia de la complejidad, en sustitución de las aproximaciones simplificadoras de la organización-reloj;
  • y la visión del papel central y crucial de la política en la organización, como superación de los bloqueos inoperantes que está poduciendo la mentalidad autoritaria/ burocrática/ racional.

Esta vision persigue que los miembros de las organizaciones vayan percibiéndolas como colecciones de grupos de intereses en competencia mutua. Y a la política, entonces, como el proceso a través del cual se concilian las diferentes perspectivas, de modo que se realizan los cambios, y se formula y se lleva a cabo la estrategia organizativa.

La política se define, pues, como los esfuerzos deliberados hechos por los individuos y los grupos en las organizaciones para usar el poder en la prosecución de sus intereses particulares. Así reconocemos que los intereses personales son una manera de generar energía y motivación para conseguir alcanzar los objetivos. Aún más ideas bienintencionadas que están en oposición entre sí, pueden ser un activo, no una desventaja. Pueden crear conflictos productivos que estimulen la innovación.

En una organizacion, el poder está más disperso de lo que comúnmente se cree. Con cierta frecuencia, las luchas internas por el poder, abiertas u ocultas, debilitan los recursos que se emplean en alcanzar resultados (¿para quíén?)

Desde esta perspectiva - y sin obviar que hay un camino bastante largo de aprendizajes y adaptación para aceptarla como legítima en la vida oficial de las organizaciones - si es fácil ahora hacer una distinción bastante clara entre lo que podrìamos llamar un uso ilegítimo y un uso legítimo del poder, una política mala y una política buena.

La distinción radica en los valores que ejecutan con sus comportamientos lo que ejercen el poder - por supuesto, no en los que pregonan, salvo que éstos coincidan con los ejecutados. Y la clave de ello se encuentra en que el que ejerce el poder lo haga únicamente en función de sus intereses particulares, sin importarle violar los intereses de los demás (mala política, negativa); o que actúe equilibrando su propio interés con el interés de los otros (buena política, constructiva). Hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder. Todos estamos familiarizados con los peligros de desligar el poder y la política de un marco de referencia ético.

Históricamente, y en el plano de las ideas, los principios de la democracia política nos ofrecen un modelo para entener el uso del poder en concordancia con los intereses a largo plazo de otros. El rigor con que esos principios son llevados a la práctica en cada organización - y en cada sistema político - , en función de las reglas que se ha dotado para ello, nos permitirá encontrar situaciones de política constructiva, o de lo contrario.

Los individuos que se orientan decididamente hacia empoderarse empoderando - y no manipulado a otros -, han alcanzado un balance entre su interés propio y el interés de otros. Los políticos constructivos adquieren un compromiso sustancial para aprender a incrementar la comprensión personal e interpersonal, de modo de ser capaces de comprender bien las propias motivaciones y las motivaciones de otros, reconsiderar las actitudes personales ante el conflicto, la integridad y el uso responsable del poder. Y así pueden atreverse a ejerce un liderazgo suficiente que vaya generando situaciones que comprometan los mejores recursos con que cuente la organización.

La política en una organización, puede describirse, pues, como un "activo democrático" que representa la capacidad de los individuos de influir en el modo en que son gobernados. La actividad política constructiva proporciona oportunidades para hacer que las cosas pasen de un modo que incremente la libertad, la decisión y la autonomía personal. Y, por supuesto, y al mismo tiempo, la eficacia de la organización.

sábado, 16 de abril de 2011

NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN/DIRECCIÓN DE LA COMPLEJIDAD

En la transición de la jerarquía burocrática a la jerarquía democrática se precisan nuevas formas de organización/dirección de las organizaciones.
Las prácticas burocráticas no consiguen el equilibrio entre los intereses individuales que actúan dentro de la organización, ni entre estos intereses y los valores/prácticas que requieren unos intercambios productivos con sus entornos. Así están llegando a frustrar a las personas al mismo tiempo que se van desvelando como ineficientes (noticias de estos días hablan de reducir en 6.000 el número de personas que trabajan en Telefónica).
Las nuevas formas de organizar/dirigir tienen que abandonar el control simplificador y sustituirlo por una capacidad de manejar la complejidad.
Estoy encontrando tres vías para innovar en este terreno, cubriendo tres vacíos de reflexión en que incurren las prácticas burocráticas de organizar/dirigir:el vacío de historias en el análisis organizativo, el vacío de la consideración del ejercicio del poder y el vacío de las interacciones de los actores en el interior de las organizaciones, y entre éstos y los entornos significativos.
Por ahora, estoy explorando ocho acciones de organizar/dirigir:
  • Escuchar y contar historias, darles sentido ("sense making") y diseñar intervenciones de cambio puntuales ("ratones de Troya").
  • Clarificar valores /comportamientos -no meras declaraciones - buenos para el individuo y la organización a la vez.
  • Regular y poner en práctica los EJERCICIOS sobre la toma de decisiones, previendo ensayos y entrenamientos, y diseñando "juguetes" para no experimentar directamente con la realidad.
  • Pensar para dominar el futuro en términos de un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociaciñon conjunta de una estrategia: actores influyentes, mapas cognitivos individuales y mapas estratégicos, viabilidad política/coaliciones, diálogos sobre valores, estrategias emergentes/estrategias diseñadas, dirección y proyectos estratégicos.
  • Aceptar nuevas estructuras de organización no piramidales y diseños de puestos sobre la base del enriquecimiento de tareas y el autocontrol.
  • Transparentar la información sobre resultados/esfuerzos, tanto a nivel global como al de unidades, grupos e individuos.
  • Aprender a influir más allá de la imposición/control: negociando, constrjuyendo consensos, coaligándose alrededor de metas compartidas, apoyando la eficacia de otros.
  • Objetivar y compartir la orientación al entorno - clientes, capital, tecnología materias primas...

Me gustaría compartir este viaje con colegas que quieran/lo estén haciendo también.

miércoles, 13 de abril de 2011

¿Qué son los
SISTEMAS DE GOBIERNO/DIRECCIÓN?

Son ayudas para conjugar los 5 verbos de la acción pública organizativa: coaligarse, campear, modelizar, gobernar y dirigir



  • La acción organizativa no es una acción individual sino colectiva. Por ello, la capacidad de COALIGARSE representa el factor fundamental del éxito en el ejercicio del gobierno y la dirección de todo tipo de organizaciones. El valor de una coalición se puede apreciar por el número y la capacidad de coaligar a otros de las personas coaligadas, lo que permite estimar el grado de dominio que la coalición puede lograr sobre la organización; y también, por la estabilidad/madurez de la coalición, que, a su vez, suele venir marcada por el cuidado con que la coalición se haya gestado y la dedicación de tiempo y recursos a gestionarla, mediando sus conflictos.

  • Todas las organizaciones dependen de grupos y personas en su entorno que legitiman a sus coaliciones rectoras en algún tipo de elección/decisión periódica. Hoy no se considera prudente comprobar si estos grupos y personas están dispuestos a mantener su legitimación sólo en los momentos de llevar a cabo la elección periódica. Es más oportuno CAMPEAR al mismo tiempo que se gobierna, entendiendo que se debe gobernar y hacer campaña como dos partes componentes de una misma acción. Las decisiones de gobierno deben tomarse teniendo en cuenta las actitudes y posibles respuestas de los legitimadores y una actividad de inteligencia debe dar cuenta de necesidades emergentes. La campaña permanente se convierte en requisito del buen gobierno.

  • A poco que una organización sobrepase un tamaño bastante pequeño y en cuanto se refiera a un entorno de un cierto tamaño, dispersión y complejidad, los que pretenden conducirla no pueden interaccionar solos directamente con todo ello. Para lograr que otros, los que forman la organización, lleven acabo esta interacción con el entorno, entre ellos mismos y con los que pretenden conducir, de un modo satisfactorio, se configura como una herramienta imprescindible el resultado de MODELIZAR el entorno, la organización y los procesos que tienen lugar en y entre todo ello. El arte de simplificar, a través de modelos, la representación de la realidad sin perder la fidelidad en las variables clave, va a condicionar la calidad de las informaciones, las comunicaciones, el conocimiento y la comprensión de la vida organizativa.

  • Entender las demandas de los entornos diferenciables significativos, priorizar el uso de los recursos para responder a ellas con políticas apropiadas, asegurar el funcionamiento de una administración capaz de ejecutar las políticas adoptadas y prestar los servicios correspondientes, mantener la legitimación y las coaliciones institucionales necesarias para todo ello: todo esto puede considerar la consecuencia de un arte de GOBERNAR. Este arte se puede ejercer en una combinación de cuatro modos: el mando, la negociación, la animación y el desarrollo conjunto. El ejercicio de gobernar no debe confundirse con la dirección de la producción de los servicios, a riesgo de no llevar a cabo bien ninguno de los dos ejercicios. Incluso en organizaciones no muy pequeñas, se hace conveniente que personas distintas sean responsables de cada uno de los dos ejercicios.

  • Prestar los servicios en que se concretan las políticas con calidad y eficiencia, desarrollar los recursos humanos, contribuir con el domino de la realidad operativa a la definición de las políticas, mantener una organización capaz de aprender para generar mayor valor público: forman el ejerció de DIRIGIR las organizaciones. Los directores profesionales autónomos no solo deben conseguir producir los servicios requeridos, sino también adquirir la capacidad estratégica de comprender la política y los entornos legitimadores para estar en condiciones proponer y diseñar nuevas respuestas creadoras de mayor valor público.

sábado, 9 de abril de 2011

Burocracia/Democracia

El movimiento hacia la democratización del poder dentro de las organizaciones parece que se va apuntando como el camino en la transición de superar la parálisis que ha generado la extensión excesiva de las mentalidades y las prácticas burocráticas en la dirección de las organizaciones, tanto privadas como públicas.

Los liderazgos heroicos que han traído la burocrarización excesiva, tendrán que ser sustituidos por liderazgos suficientes, capaces de implicar todos los recursos de la organización. Los que ocupan posiciones de poder van atener que clarificar los valores que practican - no los que predican, salvo que coincidan realmente con los que practican -, fomentar los diálogos sobre valores en sus organizaciones partiendo de escuchar y aprender a dar sentido a las historias que se cuentan tanto positivas como negativas sobre lo que sucede en la organización y sus interacciones internas y con sus entornos, y diseñar nuevas formas de organización y dirección.