viernes, 30 de diciembre de 2011
COMUNIDAD. CONVERSACIONES, LIDERAZGO
de Peter Block, Berrett - Koehler, Pub. Inc., San Francisco, CA.
COMUNIDAD
Comunidad se usa aquí con referencia a la experiencia de pertenecer. Estamos en comunidad cada vez que nos encontramos en un sitio al que pertenecemos. La palabra pertenecer tiene dos significados. El primero y principal, pertenecer es estar relacionado con, y ser parte de, algo. Es ser miembro (o socio, o militante), la experiencia de estar en casa en el más amplio sentido de la frase. Lo opuesto de pertenecer es sentirse aislado y siempre al margen, alguien de fuera. Pertenecer es saber, incluso en medio de la noche que estoy entre amigos.
El segundo significado de la palabra pertenecer tiene que ver con ser un propietario. Algo me pertenece.Pertenecer a una comunidad es actuar como un creador y co-propietario de esta comunidad. Lo que considero mío, lo construiré y desarrollaré. el trabajo es, pues, buscar en nuestras comunidades ((organizaciones, barrios, municipios, comarcas) un sentido más amplio y profundo de propiedad emocional; lo que significa fomentar en todos los ciudadanos - o socios, o militantes - un sentido de propiedad y responsabilidad
LA COMUNIDAD FRAGMENTADA Y SU TRANSFORMACIÓN
El reto esencial es transformar el aislamiento y el egoísmo dentro de nuestras comunidades en conectividad y cuidado del conjunto. La clave es identificar cómo ocurre esta transformación. Comenzamos por mover nuestra atención de los problemas de la comunidad a la posibilidad de la comunidad. También necesitamos reconocer que nuestro conocimiento sobre la transformación individual no es suficiente cuando nos enfrentamos con la transformación de la comunidad. Una visión clave en encontrar la naturaleza de la transformación colectiva es aceptar la importancia del capital social para la vida de la comunidad. Esto comienza el esfuerzo de crear un futuro distinto del pasado.
LA COMUNIDAD COMO CONVERSACIÓN
Supongamos que empezamos a pensar nuestras comunidades como nada más o menos que una conversación.
Cada comunidad - u organización - tiene sus edificios, líderes, escuelas, panoramas, pero por el momento vamos a decir que esto no es lo que hace a una comunidad única o define su identidad. En cambio, es útil declarar que el aspecto de una comunidad que le da una nueva posibilidad es simplemente la conversación que decide tener consigo misma. Jane Jacobs, experta mundial en barrios, entiende esto. Cuando se le preguntó porqué pensaba que Portland, Oregon ha tenido tanto éxito en crear una comunidad habitable, dijo que la única cosa sobre Portland es que "los portlandeses quieren a Portland". En nuestros términos aquí, fue la conversación que los portlandeses tenían unos con otros sobre su ciudad lo que hizo la diferencia. [ML: "conozco algún caso en nuestro país"]
LIDERAZGO ES CONVENIR
La reconstitución demanda desglamorizar el liderazgo y considerarlo como una cualidad que existe en todos los seres humanos, no requiere nada que todos nosotros no tengamos ya. Es una capacidad que, en todo caso, puede aprenderse por todos nosotros con un pequeño esfuerzo de enseñanza y un acuerdo para practicar.
La construcción de la comunidad requiere un concepto de líder como uno que crea experiencias para otros - experiencias que en sí mismas son ejemplos de nuestro futuro deseado.
EJEMPLO: EL PARTIDO DEMÓCRATA HAWAIANO
Mike McCarthy es un líder muy veterano del Partido Demócrata Hawaiano. Su compromiso es cambiar la naturaleza del debate político aquí. Su modo de combinar metafora y metodología es reenmarcar a los cargos públicos electos como líderes/servidores y mover la conversación de los problemas y las cuestiones partidarias al bienestar de la comunidad. Otro lider que comprende esto es Jimmy Toyama . Antes de conseguir la Presidencia del Partido Demócrata en Honolulú, Jimmy mantenía una vision más amplia del papel que un partido político puede jugar en una sociedad. Decir que su propósito principal es ganar elecciones sería un propósito demasiado pequeño. Jimmy mantiene una serie de conferencias para crear la conversación de la posibilidad para el Partido Demócrata. Mantiene conversaciones de aportaciones, propiedad y compromisos.., en pequeños grupos, con los que conoce menos. Tan simple, pero muy diferente del usual meeting de partido.
SIGUE...
martes, 27 de diciembre de 2011
LAS CONVERSACIONES QUE CUENTAN
- Se experimenta una íntima y auténtica afinidad.
- El mundo se mueve por medio de la invitación más que por el mandato
- El foco se centra en la posibilidad común.
- Hay una movimiento de la propiedad del lugar, aunque otros estén al cargo.
- Tienen su espacio la diversidad de pensamiento y el desacuerdo.
- Se hacen compromisos sin permuta
- Las aportaciones de cada persona y de nuestra comunidad son reconocidas y evaluadas.
miércoles, 21 de diciembre de 2011
CONFUSION EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS SOBRE SU ORGANIZACIÑON Y DIRECCIÓN
domingo, 18 de diciembre de 2011
MANAGEMENT & POLITICS = DIRIGIR COMO HACER POLÍTICA
DIRIGIR Y APRENDER A DIRIGIR
- Autogobierno personal. Reconocimiento del propio estilo de aprender. Ayudar a que otros aprendan. Pensamiento inductivo y deductivo. Mentalidad y prácticas de dirigir: burocráticas/ emprendedoras/ políticamente constructivas. Acción - Investigación.
NUEVAS MANERAS DE ORGANIZAR/DIRIGIR
- Alternativas globales a las maneras autoritario-burocráticas, integrando el papel central de la política en la organización.
- Enriquecer la captación de las realidades por medio del análisis narrativo; clarificar valores/comportamientos, buenos para las personas y la organización al mismo tiempo; ejercitar los valores - ensayando, entrenando, con "juguetes" -; negociando el futuro con todos los actores que tienen poder para que suceda, o no; transparentando resultados/esfuerzos a nivel global y de cada grupo/individuo; adoptando estructuras no piramidales y diseñando puestos autocontrolados y enriquecidos de tareas; influyendo más allá de la imposición, negociando, coaligándose y empoderando a los demás; objetivando y compartiendo por el mayor número posible de personas la orientación al entorno.
- Renuncia a las fanfarrias revolucionarias y a los sueños de los cambios globales planeados desde arriba, de los liderazgos heroicos - carismáticos y burocráticos. El cambio organizativo y social como consecuencia de pequeños cambios acumulativos. Negociación burocracia/democracia.
- Las transformación de la jerarquía. Empoderarse empoderando. Del control a la ayuda. La orientación al entorno. Política de abajo arriba.
- Unidades capilares sobre el entorno, autocontroladas. Compartir la realidad, las metas y las reglas.
lunes, 12 de diciembre de 2011
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - Y VII/ EN BUSCA DE LA COALICIÓN MADURA DOMINANTE
- Un director, creador de coaliciones, debe adquirir una prudencia política fuerte ejercida a través de comportamientos que requieren una buena comprensión de los propios marcos de referencia y los de los demás y las habilidades de negociar e influir. Todas estas habilidades son mejorables en la mayor parte de las personas a través de entrenamiento.
- Este director debe saber leer/analizar la organización en la que se encuentra, comprendiendo políticamente la situación. Es decir, debe entender el poder, cómo se genera, dónde se concentra, cómo se pierde, cómo funcionan los conflictos y las coaliciones, y cómo éstas se constituyen y consolidan a través de la legitimación, la normalización y la negociación. Es esta una disciplina - el análisis, diseño y cambio organizativo desde el ángulo político, en la que hay que introducir formalmente a los directores.
- Los sistemas de dirección (los soportes de decisión, comunicación y control) no pueden seguir siendo piezas standard de una pretendida racionalidad técnica más o menos universal, sino instrumentos ad-hoc para ayudar al director a efectuar el acople de las exigencias procedentes del sistemas político y del sistemas productivo, Para lograrlo, el director y su estado mayor han de adquirir la capacidad de diseñarlos y ponerlos en práctica. Esta capacidad puede desarrollarse dominando las diferentes aproximaciones del análisis de sistemas; es decir, no sólo los sistemas "duros" (los diseñados para alcanzar un objetivo previamente predeterminado) sino también los sistemas "blandos" ("barullos -> problemas-> sistemas-> objetivos) y los fallos de los sistemas. Instrumentos de los sistemas blandos como las "pinturas ricas", las definiciones radicales y la modelización de los sistemas relevantes y los modelos conceptuales correspondientes, permiten evaluar la calidad de los sistemas de dirección, detectando aquellas actividades que faltan en los mismos, y al mismo tiempo, integrar las variables políticas presentes.
- Las estructuras organizativas necesarias para apoyar la coalición madura dominante requieren respetar las reglas de la variación necesaria y diferenciar los comportamientos de los diferentes niveles jerárquicos. En estos momentos se echa en falta una clara diferenciación de los niveles de gobierno y de dirección , los de mando inmediato y mando intermedio y, en general,entre la línea ejecutiva y el estado mayor (cuando no se carece de la mínima capacidad necesaria de éste último). Los directores y sus estados mayores ( y también , por supuesto, los gobernantes/ administradores y sus asesores) deben adquirir formación y entrenamiento en los criterios cibernéticos de diseño de jerarquía viables y en las habilidades diferenciadas que necesita desarrollar cada uno de los niveles jerárquicos diferenciados
domingo, 11 de diciembre de 2011
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - VI - /OCHO VÍAS PARA EXPLORAR NUEVAS MANERAS DE ORGANIZAR Y DIRIGIR
- El análisis narrativo como mejora de los métodos de diagnóstico e intervención: escuchar y contar historias, darles sentido ("sense making") y diseñar intervenciones de cambio puntuales y acumulativas.
- Clarificar valores/comportamientos - no meras declaraciones - buenos para el individuo y para la organización, a la vez.
- Regular y poner en práctica EJERCICIOS para aprender a decidir de acuerdo con los valores priorizados, previendo ensayos y entrenamientos, y diseñando "juguetes" para no experimentar directamente con la realidad.
- Dominar el futuro en términos de un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociación conjunta de una estrategia: actores influyentes, mapas cognitivos individuales y mapas estratégicos , viabilidad política/coaliciones, estrategias emergentes/diseñadas, dirección y proyectos estratégicos.
- Aceptar nuevas estructuras de organización no piramidales y diseños de puestos sobre la base del enriquecimiento de puestos (autocontrol y polivalencia).
- Transparentar resultados/esfuerzos, tanto a nivel global como de unidades, grupos e individuos.
- Influir no solo imponiendo, sino negociando, consensuando, coaligándose alrededor de metas compartidas, apoyando a otros a saber hacer su tarea ("empoderarse empoderando").
- Objetivar y compartir entre el mayor número de personas la orientación al entorno (clientes, capital, tecnología, materias primas)
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DIA 14 - V - / POLÍTICOS CAPACES/POLÍTICA CONSTRUCTIVA/DIRECCIÓN EFICAZ
Política constructiva, como diferente de política destructiva, radica en la distinción entre motivos desinteresados y motivos egoístas.
La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario-burocráticas generan hoy la política destructiva.
Hace bastantes años, convoqué un seminario bajo el título CULTURA, COALICIONES Y PODER.EL ANÁLISIS POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES. Asistieron 16 personas que se dividieron al 50% entre directivos de empresas privadas y asesores y directores de organismos públicos. Fue muy interesante tanto para los asistentes como para mí, observar cómo unos y otros se acercaban a reconocer que su actividad era sobre todo política. Y que, en general, venía disfrazada con jergas que procuraban ser tecnocráticas, porque, de alguna manera, la palabra y la actividad política tenía un cierto sentido de ilegitimidad. Hasta en el mundo político, las políticas públicas llegaban a justificarse por estudios técnicos antes que por las prioridades de los votantes.
Desde entonces he tenido bastantes oportunidades de discutir sobre la naturaleza política de dirigir organizaciones, en reuniones con directores públicos profesionales, gerentes y directivos de empresas medianas y pequeñas, secretarios de organización de agrupaciones locales de partidos políticos, ejecutivos nacionales de otros partidos, consejeros de administración de empresas y consultores de organización y planificación. Y, al mismo tiempo, comprobar en intervenciones en organizaciones singulares, cómo una aproximación política y no burocrática ayudaba a comprender mejor la realidad y actuar sobre ella más eficazmente.
La superación de la racionalidad burocrática, gracias al complemento de nuevos métodos derivados de una concepción política, está permitiendo encontrar métodos de desarrollo de dirección que sirven tanto para los directores públicos como los privados, a condición de que sean unos métodos que contribuyan al autogobierno y desarrollo de cada personas, en la línea de sus valores, y no meras recetas de éxito ,
viernes, 9 de diciembre de 2011
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - IV-/ REFORMA LABORAL. REFORMA "DIRECTORAL"
domingo, 4 de diciembre de 2011
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - III / LA DIRECCIÓN (POLÍTICA) CONSCIENTE
En 1931, Antonio Gramsci escribió la nota "Espontaneidad y dirección consciente", donde afronta la cuestión de, cuando se trata de cambiar la sociedad, integrar la espontaneidad de las iniciativas con la disciplina para conseguir una acción política real y no "simple aventura de grupos que se limitan a apelar a las masas".
sábado, 3 de diciembre de 2011
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - II / "HACER ANTES DE MANDAR"
viernes, 2 de diciembre de 2011
APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - I/¿EMPRESAS POLÍTICAS?
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martes, 29 de noviembre de 2011
PLAZAS LIMITADAS PARA LA CONFERENCIA DEL DIA 14 DE DICIEMBRE
viernes, 25 de noviembre de 2011
MANAGEMENT & POLITICS
Ver en @bsm_upf y la conferencia "Management &Politics", el contenido y el boletín de confirmación de asistencia. 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas. Actividad gratuita.
jueves, 24 de noviembre de 2011
CONFERENCIA DE "MANAGEMENT & POLITICS"
martes, 22 de noviembre de 2011
POLITICA CONSTRUCTIVA=DIRECCIÓN EFICAZ
UNA VISIÓN DE LAS CAPACIDADES CLAVE
lunes, 21 de noviembre de 2011
ALGUNOS TEMAS DE LA CONFERENCIA DEL 14 DE DICIEMBRE
sábado, 19 de noviembre de 2011
"DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR
miércoles, 16 de noviembre de 2011
14 DE DICIEMBRE - CONFERENCIA
sábado, 12 de noviembre de 2011
"EL PODER ES EN LAS CIENCIAS SOCIALES LO QUE LA ENERGÍA ES EN LAS CIENCIAS FÍSICAS"
- Ante todo, el poder es fundamental en las ciencias sociales. El concepto fundamental en las ciencias sociales es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental en la física.
- Segundo, el deseo de poder motiva tanto a la gente como la riqueza. Cuando se asegura un moderado grado de confort, tanto los individuos como las comunidades perseguirán el poder más que la riqueza. Pueden buscar la riqueza como una medida de poder, o pueden olvidarse de un aumento de riqueza, en orden a asegurar un aumento de poder; pero tanto en un caso como en otro su motivo fundamental no es económico.
- Tercero, el poder toma muchas formas. Como la energía, el poder toma muchas formas, como la riqueza, los armamentos, la autoridad civil, la influencia en la opinión. Ninguna debe ser vista como subordinada a ninguna otra, y no hay ninguna forma de la que se deriven las otras... Para volver a la analogía de la física, el poder como la energía debe ser visto pasando continuamente de una de las formas a otra y debería ser el asunto de las ciencias sociales buscar las leyes de tales transformaciones.
- Cuarto, el poder produce el cambio social. Aquellos cuya afición al poder no es fuerte es inverosímil que tengan muchas influencias en el curso de los acontecimientos. Los hombres que causan cambios sociales son, por regla general hombres que desean fuertemente hacerlo. El deseo de poder, por esta razón es una característica de los hombres que son causalmente importantes.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES (1)
- adaptarse al cambio de situaciones que producen los estímulos externos;
- influir y modelar su entorno;
- si es necesario encontrar un nuevo medio, campo de juego o reconfigurarse a sí mismos otras vez, con su entorno:
- y, finalmente, hacer una contribución neta positiva a la viabilidad y desarrollo de los todos mayores en los que están imbricados.
lunes, 7 de noviembre de 2011
POLÍTICOS CAPACES/ POLÍTICA CONSTRUCTIVA
martes, 1 de noviembre de 2011
ALGUNOS INDICIOS DE METAMORFOSIS
domingo, 30 de octubre de 2011
DIRIGIR ORGANIZACIONES NECESITA DEL ARTE DE HACER POLÍTICA. LA POLÍTICA PÚBLICA NECESITA DE DIRECCIÓN ("POLITICAL MANAGEMENT")
- The politics of management (1.983), de A. Kakabadse, editado por Gower Pub.Co.Ltd, UK
- Management: a political activity (1.985), de T. Stephenson, McMillan Press.Ltd, Londres
- Mitzberg on management (1.989), de H. Mintzberg, THe Free Press, New York.
- Smart management: using politics in organizations (2.008), de D. Butcher y M. Clarke, Palgrave Mac Millan, New York-
- las entradas de este mismo blog: "Burocracia/Democracia", "Nuevas formas de dirección/ organización de la complejidad", "Mala y buena política", "Afianzando la sostenibilidad de los resultados políticos", "Smart Management".
- www.marcoslekuona.net/agenda: "Dirigiendo la compejidad hoy", Documentos sobre "Política y poder, dirección y consultoría organizativas", "Innovando las maneras de dirigir", "La necesaria metamorfosis de la organizaciones complejas".
- www.fcampalans.cat: "Como ganar (y perder) votantes", capítulo 5 Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes"
sábado, 29 de octubre de 2011
LOS CAMBIOS GLOBALES Y LOSCAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS
UNAS CONSIDERACIONES SOBRE POLÍTICA Y DIRECCIÓN FINANCIERA DESDE UN PARTIDO QUE SE RESPONSABILIZA DE SUS RESULTADOS
- Identificación y segmentación de los donantes, con estimación de su potencial, a través de los conocimientos personales, de listas mejor o peor clasificadas y de actividades específicas de identificación de votantes/donantes.
- Prestación del servicio de contrapartida, desde el más modesto escrito de agradecimiento por la donación recibida hasta la lista de servicios políticos.
- Comunicación, en este caso, la petición, que puede hacerse personalmente, telefónicamente, por correo directo, por Internet, en eventos.
- Que no se pida.
- Que no se especifique la cantidad que se pretende.
- Que no se proporcione una mido claro y sencillo de materializar la donación.
- Que los motivos de donar no sean convincentes o provoquen sensaciones encontradas.
- Que el donante crea que su dinero no servirá para nada práctico.
- Liga del dinero que estás pidiendo a una necesidad específica.
- Liga la necesidad específica a un plazo.
- Liga la necesidad específica y el plazo a una cuantía requerida.
domingo, 23 de octubre de 2011
COMPROMISO DE/CON LOS MILITANTES
- Una política de abajo arriba. Los votantes y los militantes tienen que tener colectivamente un papel definido y satisfactorio en la definición de las políticas.
- Los militantes necesitan recibir del partido orientaciones contrastadas sobre lo que constituye una tarea política eficaz, no meramente encargos puntuales.
- Los equipos de secciones electorales y barrios,encomiendan un marco abarcable a la iniciativa del militante.
- La mayoría de los militantes necesitan entrenamiento para animar las redes de votantes y líderes de opinión. Y los que no la necesitan deben ocuparse en entrenar a los otros.
- Las Asambleas y grupos de trabajo, deben recuperar un papel de lugares de aprendizaje colectivo y de acuerdos sobre políticas y actuaciones.
- Clarificar sus valores.
- Actuar como militantes activos que empoderan a los votantes.
- Ejercer una dirección consciente de la organización que acuerda objetivos compartidos con los militantes activos, encuentra una tarea eficaz de dirección política a todos los niveles de la organización y presta apoyo para que todos puedan ejecutar con eficacia/eficiencia la parte de tarea que les corresponde.
sábado, 22 de octubre de 2011
LA "VENTA" DE UN GOBIERNO
- El "producto político" que se intercambia con los votantes - y con todas las redes partidarias que consiguen su compromiso - no puede ser exclusivamente la entrega de unas prestaciones.Aunque alguna de ellas pueda ser importante para algunos votantes, la decisión siempre vendrá influida a la vez por otros motivos de voto/no voto, como ya hemos visto - la ideología y los valores de proceso que se deducen de los comportamientos publico y de relación de gobiernos y partidos.
- La venta de las prestaciones realizadas o por realizar, y la venta de los candidatos por su capacidad de prestarlas, va a dejar fuera a una buena proporción de votantes. Incluso, sin tener en cuenta que, con frecuencia, muchas de esas prestaciones no encajan con las preferencias de los votantes, debido a cómo se han decidido.
- Esta "venta" comete también otro error - que también se suele observar en otras ventas. Utiliza una comunicación para contar lo realizado y por realizar, y en procurar presentar lo más frecuentemente posible la imagen y las palabras de sus actores, los políticos. En esa comunicación hay muy pocas referencias a los votantes, y cómo éstos pueden vivir las presuntas mejoras en todas las dimensiones de su calidad de vida, no sólo las materiales.
- El potencial de vivencias de los votantes que se pueden encontrar en los "focus group" se suele perder en la simplificación que hacen de ello los diseños de las encuestas al uso, como apuntábamos más arriba, y los procesos de elaboración de políticas y su comunicación, asociados a las campañas centradas en el candidato y convertidas en "ventas masivas".
miércoles, 19 de octubre de 2011
LA COMUNICACIÓN POLÍTICA EN DOS DIRECCIONES
martes, 18 de octubre de 2011
EL CANDIDATO Y LA CANDIDATURA
martes, 11 de octubre de 2011
COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES
- Más allá de la orientación al votante:el capital social partidario.
- La comunicación política: en dos direcciones y unilateral.
- Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes.
lunes, 12 de septiembre de 2011
GOBERNAR/DIRIGIR=APRENDER
sábado, 20 de agosto de 2011
DIRIGIENDO LA COMPLEJIDAD DE HOY
domingo, 31 de julio de 2011
AFIANZANDO LA SOSTENIBILIDAD/DESARROLLO DE LOS RESULTADOS POLÍTICOS
- Prácticas que producen el conocimiento y la comprensión de los comportamientos políticos de los votantes, abstencionistas, líderes de opinion, donantes, voluntarios que defienden las posiciones del partido o prestan su tiempo a sus tareas, militantes, cuadros, cargos publicos, asesores, directores públicos y técnicos de la administración; la interacción entre ellos, y la incidencia de todo ello en los resultados políticos.
- Prácticas que convierten la comunicaciñon política prioritariamente en una comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales. La comunicación unidireccional tiene su papel como apoyo, difusión y acompañamiento de la comunicación en dos sentidos.
- Prácticas que tienden a complementar las estructuras jerárquico-burocráticas de los partidos y gobiernos con redes sociales partidarias autocontroladas, que generan una política de abajo arriba.
lunes, 25 de julio de 2011
APRENDIENDO A APRENDER A DIRIGIR ( O A LIDERAR, O A GOBERNAR)
- Los directores han pensado muy poco sobre ello. Algunos era la primera vez que lo hacían. Puede decirse que no saben cómo han aprendido lo que hacen cuando dirigen, a diferencia de sus conocimientos técnicos. Les sorprenden algunas observaciones sobre la importacia que ha tenido en ello, ciertas experiencias con su padres y familia, la acción de un profesor comprometido con que su alumno aprenda para la vida, determinadas actividades extraescolares, trabajos tempranos con algún jefe interesado en su aprendizaje, actividades de entrenador deportivo.
- La mentalidad y organización burocráticas que predomina no facilitan el aprendizaje organizativo sino que lo dificultan. Lo que no impide que tenga lugar una mejora de conocimientos técnicos. Pero los conocimientos no se aprenden como la práctica. Y dirigir es ante todo una práctica enraizada en un entorno.
- Como consecuencia, muchos dirigentes de todo tipo y nivel, no mejoran en sus puestos. Explotan los aprendizajes que les habilitaron para ser escogidos para ellos. Cuando nuevas circunstancias o un nuevo puesto, requieren nuevas interacciones sociales, ni los propios dirigentes ni los que presumiblemente les dirigen saben cómo se aprende a hacerlo. El círculo vicioso de la burocracia se cierra:al no saber cómo se ha aprendido no se sabe cómo hacer que otros aprendan.
Esto es lo que hace a la aproximación Acción- Investigación, especialmente útil en el aprendizaje de dirigir. Aporta una manera de aprender a aprender. Aprender a dirigir es una tarea permanente y muy personal, cuya eficacia depende del compromiso íntimo de esforzarse en ello. Y este esfuerzo será más eficaz cuanto el director sea capaz de reflexionar momento a momento sobre la acción que está llevando a cabo. Mucha de la formación que dice pretender formar directores no estimula tal reflexión, sino que proporciona consignas de comportamiento "exitoso" para manejar a los demás, antes de aprender a gobernarse a sí mismo.
La capacidad de reflexionar al mismo tiempo que se actúa, avanza en un proceso de Acción-Investigación de primera persona, marcado por:
- Ir llevando a cabo la investigación "aguas arriba", que ponga de manifiesto cómo el dirigente ha venido a aprender sus prácticas de dirección.
- Formarse en aproximaciones de análisis organizativo - visión histórico/narrativa, comprensión de los fenómenos políticos/juegos de poder, consideración sistémica de la relidad organizativa, sin la necesidad ineludible de simplificarla.
- Dotarse de alguna herramienta de reflexión intelectual, como un diario en el que registrar lo que va pasando y un arcihivo de proyectos en el que ir reuniendo material - datos, impresiones, textos, conversaciones - y laborando la acción que va llevando a cabo en las interacciones significativas (puntos "acupuntura social") Este archivo es objeto de permanente reorganización en función del feedback de las práctica y las reflexiones sobre ella.
- Ensayar (como el director de orquesta), entrenarse (como el deportista) el tiempo necesario antes de conciertos/partidos nuevos o importantes: revisar lo que ha ido pasando, reorganizar los proyectos del archivo, tanto en sus metas como en el modo de lograrlas, preparar las entrevistas, preparar las reuniones con entrevistas previas con los participantes, asegurarase que se está en condiciones de conseguir el diálogo que permite aprender. conversando-indagando, argumentando- de un modo productivo.
- Ir construyendo modelos de la realidad para poder manipularlos - imaginar estrategias y vías alternativas- antes de arriesgarse en tiempo real, trabajar ejercicios de la columna izquierda para convertir conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.
Habría pues, que poner más el énfasis en el autoaprendizaje de los directivos, a través de prácticas de Acción-Investigación de primera persona, tanto para su mejora personal, como para el entrenamiento de sus colaboradores, el apoyo a la orientación a la carrera de sus hijos, o la preparación para el rol de entrenador de su propia sucesión, en su momento.