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viernes, 30 de diciembre de 2011

COMUNIDAD. CONVERSACIONES, LIDERAZGO

Nuevos apuntes del libro "Community.The Structure of Belonging"(2.008),
de Peter Block, Berrett - Koehler, Pub. Inc., San Francisco, CA.


COMUNIDAD
Comunidad se usa aquí con referencia a la experiencia de pertenecer. Estamos en comunidad cada vez que nos encontramos en un sitio al que pertenecemos. La palabra pertenecer tiene dos significados. El primero y principal, pertenecer es estar relacionado con, y ser parte de, algo. Es ser miembro (o socio, o militante), la experiencia de estar en casa en el más amplio sentido de la frase. Lo opuesto de pertenecer es sentirse aislado y siempre al margen, alguien de fuera. Pertenecer es saber, incluso en medio de la noche que estoy entre amigos.
El segundo significado de la palabra pertenecer tiene que ver con ser un propietario. Algo me pertenece.Pertenecer a una comunidad  es actuar como un creador y co-propietario de esta comunidad. Lo que considero mío, lo construiré y desarrollaré. el trabajo es, pues, buscar en nuestras comunidades ((organizaciones, barrios, municipios, comarcas) un sentido más amplio y profundo de propiedad emocional; lo que significa fomentar en todos los ciudadanos - o socios, o militantes - un sentido de propiedad y responsabilidad

LA COMUNIDAD FRAGMENTADA Y SU TRANSFORMACIÓN     

El reto esencial es transformar el aislamiento y el egoísmo dentro de nuestras comunidades en conectividad y cuidado del conjunto. La clave es identificar cómo ocurre esta transformación. Comenzamos por mover nuestra atención de los problemas de la comunidad a la posibilidad de la comunidad. También necesitamos reconocer que nuestro conocimiento sobre la transformación individual no es suficiente  cuando nos enfrentamos con la transformación de la comunidad. Una visión clave en encontrar la naturaleza de la transformación colectiva es aceptar la importancia del capital social para la vida de la comunidad. Esto comienza el esfuerzo de crear un futuro distinto del pasado.

LA COMUNIDAD COMO CONVERSACIÓN


Supongamos que empezamos a pensar nuestras comunidades como nada más o menos que una conversación.
Cada comunidad - u organización - tiene sus edificios, líderes, escuelas, panoramas, pero por el momento vamos a decir que esto no es lo que hace a una comunidad única o define su identidad.  En cambio, es útil declarar que el aspecto de una comunidad que le da una nueva posibilidad es simplemente la conversación que decide tener consigo misma. Jane Jacobs, experta mundial en barrios, entiende esto. Cuando se le preguntó porqué pensaba que Portland, Oregon ha tenido tanto éxito en crear una comunidad habitable, dijo que la única cosa sobre Portland es que "los portlandeses quieren a Portland". En nuestros términos aquí, fue la conversación que los portlandeses tenían unos con otros sobre su ciudad lo que hizo la diferencia. [ML: "conozco algún caso en nuestro país"]


LIDERAZGO ES CONVENIR

La reconstitución demanda desglamorizar el liderazgo y considerarlo como una cualidad que existe en todos los seres humanos, no requiere nada que todos nosotros no tengamos ya. Es una capacidad que, en todo caso, puede aprenderse por todos nosotros con un pequeño esfuerzo de enseñanza y un acuerdo para practicar.
La construcción de la comunidad requiere un concepto de líder como uno que crea experiencias para otros - experiencias que en sí mismas son ejemplos de nuestro futuro deseado.



EJEMPLO: EL PARTIDO DEMÓCRATA HAWAIANO

Mike McCarthy es un líder muy veterano del Partido Demócrata Hawaiano. Su compromiso es cambiar la naturaleza del debate político aquí. Su modo de combinar metafora y metodología es reenmarcar  a los cargos públicos electos como líderes/servidores y mover la conversación de los problemas y las cuestiones partidarias al bienestar de la comunidad. Otro lider que comprende esto es Jimmy Toyama . Antes de conseguir la Presidencia del Partido Demócrata en Honolulú, Jimmy mantenía una vision más amplia del papel que un partido político puede jugar en una sociedad. Decir que su propósito principal es ganar elecciones sería un propósito demasiado pequeño. Jimmy mantiene una serie de conferencias para crear la conversación de la posibilidad para el Partido Demócrata. Mantiene conversaciones de aportaciones, propiedad y compromisos.., en pequeños grupos, con los que conoce menos. Tan simple, pero muy diferente del usual meeting de partido.


SIGUE...      
 
 

martes, 27 de diciembre de 2011

LAS CONVERSACIONES QUE CUENTAN

Para crear una comunidad de responsabilidad y pertenencia, buscamos conversaciones donde lo siguiente sea verdad:

  • Se experimenta una íntima y auténtica afinidad.
  • El mundo se mueve por medio de la invitación más que por el mandato
  • El foco se centra en la posibilidad común.
  • Hay una movimiento de la propiedad del lugar, aunque otros estén al cargo.
  • Tienen su espacio la diversidad de pensamiento y el desacuerdo.
  • Se hacen compromisos sin permuta
  • Las aportaciones de cada persona y de nuestra comunidad son reconocidas y evaluadas.
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Fragmento del libro COMUNITY.THE STRUCTURE OF BELONGING (2.008), de Peter Block, editado por Berret-Koeler, Pub. Inc. San Francisco, CAL.
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En sucesivas entradas profundizaré en estas seis conversaciones que 
contribuyen a restaurar las comunidades fragmentadas. En el Cuaderno de Trabajo de reciente publicación REVITALIZANDO EL PARTIDO, se estudia el papel de las CONVERSACIONES en la constitución y la alineación de las fuerzas de un capital social partidario.(www.marcoslekuona.net)

miércoles, 21 de diciembre de 2011

CONFUSION EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS SOBRE SU ORGANIZACIÑON Y DIRECCIÓN




No se está llevando a cabo una reflexión suficiente en cuanto a los modos de gobernar y dirigir los partidos de izquierdas. En los años 20 del siglo XX, cuando se organizaron por primera vez según pautas jerárquico-funcionales, estas formas eran lo más moderno que estaba produciendo la sociedad, a partir de empresas de negocios líderes. Pero ahora, han pasado más de 50 años en que se han intentado corregir y se van abandonando.

Los partidos están organizados según criterios más antiguos que las empresas de negocios y otras instituciones modernas. Su eficacia/ eficiencia  en la gestión de sus recursos clave es muy inferior a la que consiguen estas organizaciones – sus votantes y militantes, frente a clientes y personal.

Mientras, prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, como el mismo Henry Mintzberg, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de liderazgos heroico-carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras formas de liderar, en los partidos políticos todavía se añoran los liderazgos carismáticos y mientras tanto se imponen los liderazgos burocráticos más autoritarios.

La política se establece de arriba abajo, con muy poca porosidad para una contribución de abajo arriba. Cuando los partidos de izquierdas consiguen gobiernos, en lugar de fomentar el desarrollo y el papel específico de sus partidos, tienden a asfixiarlos, lo que contribuye a que el proceso de abajo arriba tienda a desaparecer.

Las cúpulas y las estructuras de poder de los gobiernos y los partidos se rigen por una cultura burocrática, muy alejada de la cultura de innovación y empresariedad que parece que debería requerir la creación de un orden nuevo.

La derecha con sus mercados, y apoyadas en partidos congruentes con sus valores, llega a conseguir que la propia izquierda acepte sus modos de acción ante la incapacidad de ésta de ofrecer unas mejores maneras de gobernar y dirigir la economía.

Los gobiernos y partidos de izquierda, sin recursos estratégicos básicos como suficiente apoyo de sus votantes y sus militantes, se mueven zarandeados por ideólogos que no se interesan por la evolución de los valores de sus votantes, gestores que burocratizan la política, movimiento sociales que defienden intereses singulares, y medios de comunicación que, cuando no defienden intereses de la derecha defienden sus intereses comerciales.

En su interior los partidos de izquierdas están muy lejos de practicar la democracia interna que determina, por ejemplo, la Constitución Española y reclaman con insistencia periódica, aunque sea con sordina, militantes y simpatizantes.

La formación de los dirigentes se lleva a cabo sobre copias y traducciones de materiales de la formación en las escuelas de negocios, que están siendo puestas en causa en los círculos más avanzados de profesionales. De este modo se legitima el ejercicio de poderes burocráticos que, cuando tienen la versión edulcorada generan anarquía, y finalmente acaban imponiendo un mando impositivo unilateral.

Esta breve descripción de manifestaciones organizativas de dirección y liderazgos anticuados, podrían servir para explicar bastante del  por qué los partidos de izquierda están perdiendo votos – que se abstienen – y militantes – que se dan de baja, o dejan de “militar” activamente.   

Naturalmente, esta descripción que es bastante realista de los niveles altos de las organizaciones, tiene excepciones notables en organizaciones locales medianas y pequeñas donde, con cierta frecuencia, pueden encontrarse mayorías mantenidas, militancias numerosas y activas y un funcionamiento que se acerca más a una red que a una jerarquía funcional. Pero, desgraciadamente, este auténtico tesoro de experiencias positivas no encuentra quien lo convierta en un activo explotable por toda la organización.


Este texto forma parte del artículo LIDERAZGO, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS, que se publicó en la "FRC, revista de debat politic". Junto a esta crítica se proponen salidas a la situación, en apartados sobre "Los partidos que empoderan a sus votantes y militantes", "Prácticas", "La dirección política por barrios y secciones electorales y el cambio organizativo". Esta artículo puede obtenerse completo en la Agenda de www.marcoslekuona.net

domingo, 18 de diciembre de 2011

MANAGEMENT & POLITICS = DIRIGIR COMO HACER POLÍTICA

Después del encuentro del día 14 en la BARCELONA SCHOOL OF MANAGEMENT (conferencia "Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir") me propongo seguir trabajando en tres ejes interrelacionados, que comprendan actividades de intervención, investigación y formación.

DIRIGIR Y APRENDER A DIRIGIR

  • Autogobierno personal. Reconocimiento del propio estilo de aprender. Ayudar a que otros aprendan. Pensamiento inductivo y deductivo. Mentalidad y prácticas de dirigir: burocráticas/ emprendedoras/ políticamente constructivas. Acción - Investigación.

NUEVAS MANERAS DE ORGANIZAR/DIRIGIR

  • Alternativas globales a las maneras autoritario-burocráticas, integrando el papel central de la política en la organización.
  • Enriquecer la captación de las realidades por medio del análisis narrativo; clarificar valores/comportamientos, buenos para las personas y la organización al mismo tiempo; ejercitar los valores - ensayando, entrenando, con "juguetes" -; negociando el futuro con todos los actores que tienen poder para que suceda, o no; transparentando resultados/esfuerzos a nivel global y de cada grupo/individuo; adoptando estructuras no piramidales y diseñando puestos autocontrolados y enriquecidos de tareas; influyendo más allá de la imposición, negociando, coaligándose y empoderando a los demás; objetivando y compartiendo por el mayor número posible de personas  la orientación al entorno.


METAMORFOSIS

  • Renuncia a las fanfarrias revolucionarias y a los sueños de los cambios globales planeados desde arriba, de los liderazgos heroicos - carismáticos y burocráticos. El cambio organizativo y social como consecuencia de pequeños cambios acumulativos. Negociación burocracia/democracia.
  • Las transformación de la jerarquía. Empoderarse empoderando. Del control a la ayuda. La orientación al entorno. Política de abajo arriba.
  • Unidades capilares sobre el entorno, autocontroladas. Compartir la realidad, las metas y las reglas.   

lunes, 12 de diciembre de 2011

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - Y VII/ EN BUSCA DE LA COALICIÓN MADURA DOMINANTE

"Creemos urgente la modificación de las actividades formativas de directores, orientándolas hacia el objetivo de desarrollar la capacidad de lograr coaliciones maduras dominantes, como base de poder de toda actuación directiva hoy.

  1. Un director, creador de coaliciones, debe adquirir una prudencia política fuerte ejercida a través de comportamientos que requieren una buena comprensión de los propios marcos de referencia y los de los demás y las habilidades de negociar e influir. Todas estas habilidades son mejorables en la mayor parte de las personas a través de entrenamiento.
  2. Este director debe saber leer/analizar la organización en la que se encuentra, comprendiendo políticamente la situación. Es decir, debe entender el poder, cómo se genera, dónde se concentra, cómo se pierde, cómo funcionan los conflictos y las coaliciones, y cómo éstas se constituyen y consolidan a través de la legitimación, la normalización y la negociación. Es esta una disciplina - el análisis, diseño y cambio organizativo desde el ángulo político, en la que hay que introducir formalmente a los directores.
  3. Los sistemas de dirección (los soportes de decisión, comunicación y control) no pueden seguir siendo  piezas standard de una pretendida racionalidad técnica más o menos universal, sino instrumentos ad-hoc para ayudar al director a efectuar el acople de las exigencias procedentes del sistemas político y del sistemas productivo, Para lograrlo, el director y su estado mayor han de adquirir la capacidad de diseñarlos y ponerlos en práctica. Esta capacidad puede desarrollarse dominando las diferentes aproximaciones del análisis de sistemas; es decir, no sólo los sistemas "duros" (los diseñados para alcanzar un objetivo previamente predeterminado) sino también los sistemas "blandos" ("barullos -> problemas-> sistemas-> objetivos) y los fallos de los sistemas. Instrumentos de los sistemas blandos como las "pinturas ricas", las definiciones radicales y la                  modelización de los sistemas relevantes y los modelos conceptuales correspondientes, permiten evaluar la calidad de los sistemas de dirección, detectando aquellas actividades que faltan en los mismos, y al mismo tiempo, integrar las variables políticas presentes.
  4. Las estructuras organizativas necesarias para apoyar la coalición madura dominante requieren respetar las reglas de la variación necesaria y diferenciar los comportamientos de los diferentes niveles jerárquicos. En estos momentos se echa en falta una clara diferenciación de los niveles de gobierno y de dirección , los de mando inmediato y mando intermedio y, en general,entre la línea ejecutiva y el estado mayor (cuando no se carece de la mínima capacidad necesaria de éste último). Los directores y sus estados mayores ( y también , por supuesto, los gobernantes/ administradores y sus asesores) deben adquirir formación y entrenamiento en los criterios cibernéticos de diseño de jerarquía viables y en las habilidades diferenciadas que necesita desarrollar cada uno de los niveles jerárquicos diferenciados 

Esta actividad formativa, no se circunscribe a la adquisición de conceptos o habilidades por medio de ejercicios en sala, sino que debe incluir actuaciones orientadas a facilitar el cambio de comportamientos prácticos y experimentos reales controlados de diseño y cambio organizativo ("action- research") (1)
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(1) Fragmento del artículo "Política y dirección. El Análisis Político de las Organizaciones:Poder, Conflictos y Coaliciones", publicado en la revista DIRECCIÓN Y PROGRESO , de la APD, en los finales de los años 80.
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La Conferencia DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENAS POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR, tiene lugar el día 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas. 
Es una actividad gratuita con plazas limitadas. Confirmación de asistencia en
http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667 
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Leer + sobre "Management & Politics" en otras entradas de este blog y en la Agenda de www.marcoslekuona.net. Para las organizaciones políticas también COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES - descarga gratuita en www.fcampalans.cat, y REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRÁCTICAS/VALORES. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ, Nº 17 de los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales y sus Asesores", de próxima publicación. La colección completa de estos Cuadernos puede consultarse en www.marcoslekuona.net.page9.html

domingo, 11 de diciembre de 2011

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - VI - /OCHO VÍAS PARA EXPLORAR NUEVAS MANERAS DE ORGANIZAR Y DIRIGIR

Vamos a explorar en esta conferencia nuevas maneras -no burocráticas - de organizar y dirigir, en ocho vías entrelazadas:

  • El análisis narrativo como mejora de los métodos de diagnóstico e intervención: escuchar y contar historias, darles sentido ("sense making") y diseñar intervenciones de cambio puntuales y acumulativas.
  • Clarificar valores/comportamientos - no meras declaraciones - buenos para el individuo y para la organización, a la vez.
  • Regular y poner en práctica EJERCICIOS para aprender a decidir de acuerdo con los valores priorizados, previendo ensayos y entrenamientos, y diseñando "juguetes" para no experimentar directamente con la realidad.
  • Dominar el futuro  en términos de un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociación conjunta de una estrategia: actores influyentes, mapas cognitivos individuales y mapas estratégicos , viabilidad política/coaliciones, estrategias emergentes/diseñadas, dirección y proyectos estratégicos.
  • Aceptar nuevas estructuras de organización no piramidales y diseños de puestos sobre la base del enriquecimiento de puestos (autocontrol y polivalencia).
  • Transparentar resultados/esfuerzos, tanto a nivel global como de unidades, grupos e individuos.
  • Influir no solo imponiendo, sino negociando, consensuando, coaligándose alrededor de metas compartidas, apoyando a otros a saber hacer su tarea ("empoderarse empoderando").
  • Objetivar y compartir entre el mayor número de personas la orientación al entorno (clientes, capital, tecnología, materias primas) 
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La Conferencia de "Management & Politics", DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENAS POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR, tiene lugar el día 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas
Actividad gratuita con plazas limitadas. Confirmación de asistencia en
http:// barcelonaschoolofmanagement. upf.edu/forms/confirm/es/008667 
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Leer + en entradas anteriores de este mismo blog y en la agenda de www.marcoslekuona.net


APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DIA 14 - V - / POLÍTICOS CAPACES/POLÍTICA CONSTRUCTIVA/DIRECCIÓN EFICAZ

Político capaz = aquellas personas con poder que equilibra sus intereses con los intereses de los demás.


Política constructiva, como diferente de política destructiva, radica en la distinción entre motivos desinteresados y motivos egoístas.


La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario-burocráticas generan hoy la política destructiva.




Hace bastantes años, convoqué un seminario bajo el título CULTURA, COALICIONES Y PODER.EL ANÁLISIS POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES. Asistieron 16 personas que se dividieron al 50% entre directivos de empresas privadas y asesores y directores de organismos públicos. Fue muy interesante tanto para los asistentes como para mí, observar cómo unos y otros se acercaban a reconocer que su actividad era sobre todo política. Y que, en general, venía disfrazada con jergas que procuraban ser tecnocráticas, porque, de alguna manera, la palabra y la actividad política tenía un cierto sentido de ilegitimidad. Hasta en el mundo político, las políticas públicas llegaban a justificarse por estudios técnicos antes que por las prioridades de los votantes.

Desde entonces he tenido bastantes oportunidades de discutir sobre la naturaleza política de dirigir organizaciones, en reuniones con directores públicos profesionales, gerentes y directivos de empresas medianas y pequeñas, secretarios de organización de agrupaciones locales de partidos políticos, ejecutivos nacionales de otros partidos, consejeros de administración de empresas y consultores de organización y planificación. Y, al mismo tiempo, comprobar en intervenciones en organizaciones singulares, cómo una aproximación política y no burocrática ayudaba a comprender mejor la realidad y actuar sobre ella más eficazmente.

La superación de la racionalidad burocrática, gracias al complemento de nuevos métodos derivados de una concepción política, está permitiendo encontrar métodos de desarrollo de dirección que sirven tanto para los directores públicos como los privados, a condición de que sean unos métodos que contribuyan al autogobierno y desarrollo de cada personas, en la línea de sus valores, y no meras recetas de éxito ,

viernes, 9 de diciembre de 2011

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - IV-/ REFORMA LABORAL. REFORMA "DIRECTORAL"

Ni
* las direcciones de empresas que no dejan de conseguir razonables resultados y se desarrollan en la crisis;
* los gobiernos locales/territoriales que mantienen la disciplina financiera, sin atentar contra las prioridades de sus votantes y empleados;
* las ejecutivas de las organizaciones locales de los partidos que mantienen sus mayorías, a pesar de lo que pueda suceder a su partido en otros ámbitos;
creo que piensen que en la REFORMA LABORAL que se predica esté una clave importante para resolver los problemas financieros, de paro o políticos que nos amenazan.

Y esto, porque podemos decir que ellos - gobernantes y directores públicos y privados - han resuelto el problema de fondo de los otros problemas. Para acabar de una vez con ese problemafondo, que es muy antiguo entre nosotros, necesitamos afrontar - arrancar la raíz, decía D. Miguel de Unamuno - una seria REFORMA DIRECTORAL, es decir, de los modos de dirigir. Consecuencia de esa reforma que, de una manera u otra han llevado a cabo las empresas, gobiernos y ejecutivas que hemos mencionado, son los buenos resultados que obtienen.

Hay todavía en nuestros países, demasiadas organizaciones que se vienen moviendo bajo mentalidades y prácticas de dirección autoritario-burocráticas y que ven - si quieren - cómo se erosionan sus posiciones y su eficiencia operativa como consecuencia de ellas.

La bonanza de los últimos años ha llevado a olvidar lo que por los años 90 ya se intuía: que lo más desajustado que tienen nuestros países con respecto a otros con los que competimos, son las estructuras y prácticas de dirección a todos los niveles de nuestra estructura social, tanto en organizaciones privadas como públicas. Son de amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina, originada alrededor de algún valor superior). Los sacerdotes titulados, cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos - eso sí con algún maquillaje - pero revestidos de pontifical. Y lo mismo hacen los amos titulados.

Y así, puede observarse: cómo muchos valores (orientación al cliente, desarrollo de las personas, innovación); cómo muchas prácticas de participación de los ciudadanos en las decisiones públicas no son más que "teatros"; cómo la eficiencia está muy poco considerada en muchas estructuras organizativas y diseño de puestos; cómo muchos planes estratégicos no pasan de ser un libro en una estantería de librería; cómo tantas reuniones son instrumentos para no comunicarse,...

Nos proponemos explorar cómo podemos ir desarrollando prácticas de organización y dirección que partan de reconocer la realidad de las diferentes mentalidades e intereses en conflicto y que es la política - el ejercicio ético e inteligente del poder - la variable crucial para conseguir un funcionamiento eficaz y eficiente.

Y, en consecuencia, la necesidad de que los directores reconozcan y aprendan el ejercicio de la política, como afrontar y reconciliar productivamente los conflictos de intereses y visiones que toda acción social entraña.

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La Conferencia DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR, tendrá lugar el 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas.
Es una actividad gratuita, con plazas limitadas . Para participar en ella sólo hace falta reservar la plaza en
http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu./forms/conf/es/008667

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Leer + sobre "management & politics" en otras entradas de este blog y en la Agenda de www.marcoslekuona.net

domingo, 4 de diciembre de 2011

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - III / LA DIRECCIÓN (POLÍTICA) CONSCIENTE


En 1931, Antonio Gramsci escribió la nota "Espontaneidad y dirección consciente", donde afronta la cuestión de, cuando se trata de cambiar la sociedad, integrar la espontaneidad de las iniciativas con la disciplina para conseguir una acción política real y no "simple aventura de grupos que se limitan a apelar a las masas".

A este respecto, y considerando la experiencia del movimiento torinés, pondera la "fecundidad y justeza de la dirección que se le dio. Esa dirección no era abstracta, no era la repetición mecánica de las fórmulas científicas o teóricas; no confundía la política, la acción real, con la disquisición teorética; se aplicaba a hombres reales, formados en determinadas realidades históricas, con determinados sentimientos, modos de concebir, fragmentos de concepción del mundo... Este elemento de espontaneidad no se descuidó,, ni menos se despreció: fue educado, orientado, depurado de todo elemento extraño que pudiera corromperlo, para hacerlo homogéneo, pero de un modo vivo e históricamente eficaz con la teoría moderna... Descuidar - y aun más despreciar - los movimientos llamados espontáneos, o sea renunciar a darles una dirección consciente, y elevarlos a un plano superior insertándoles en la política, puede tener consecuencias serias y graves... Concepción histórico-política escolástica y académica, cual no es real y digno, sino el movimiento consciente al ciento por ciento y hasta determinado por un plano trazado previamente con todo detalle, o que corresponde (cosa idéntica) a la teoría abstracta. Pero la realidad abunda en combinaciones de los más raro, y es el teórico el que debe identificar en esas rarezas la confirmación de su teoría, traducir a lenguaje teórico los elementos de la vida histórica, y no , al revés, exigir que la realidad se presente según el esquema abstracto. (Leonardo sabía descubrir el número de todas las manifestaciones de la vida cósmica, incluso cuando los ojos del profano no veían más que arbitrio y desorden)"

Gramsci estaba criticando así, y desde la distancia, tanto las prácticas socialdemócratas como las de su propio partido comunista. Las prácticas de activar y empoderar el capital social partidario se acercan más a lo que él admiraba del movimiento torinés y su dirección.
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La Conferencia DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y LA BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRECCIÓN, tiene lugar el día 14 de diciembre, de 8,30 a 11 horas. Es una actividad gratuita con plazas limitadas, que pueden reservarse en
http://barcelonaschoolofmanagement.upf,edu/forms/conf/es/008667
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El artículo de Antonio Gramsci, "Espontaneidad y dirección consciente", puede obtenerse tecleando el título en Google. Leer + sobre "management & politics" en las entradas de este blog y en la agenda de www.marcoslekuona.net.
Para la dirección de organizaciones públicas puede ampliarse en COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES - descarga libre en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/formacio7.pdf- y en el Cuaderno de Trabajo nº 17 REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRACTICAS/VALORES. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ, que se publica de modo inminente. (Ver colección completa de los Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales y sus Asesores, en www.marcoslekuona.net/page9.html)


sábado, 3 de diciembre de 2011

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - II / "HACER ANTES DE MANDAR"

Uno empresario entrevistado con motivo del ESTUDIO DE LA INNOVACION SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA (dirigido para ADEGI en el año pasado), me explicaba que uno de los valores/prácticas clave de sus buenos resultados (está saliendo de la crisis fortalecido) es lo que él llamaba "hacer antes de mandar". En la realidad, todas las operaciones importantes de su negocio, él las había ejecutado personalmente, antes de dirigir a otros en las mismas.
Y ahora, cuando estamos tratando que otros directivos más jóvenes vayan ocupando parcelas de su actividad gerencial, nos encontramos con una dificultad no prevista. Nuestro empresario había aprendido a dirigir de abajo arriba, de un modo inductivo. Y los jóvenes directivos, graduados superiores, habían aprendido de arriba abajo, con los métodos educativos predominantemente deductivos que existen en nuestro país. Es esta una dificultad que se presenta con frecuencia, cuando se abordan operaciones de sucesión de fundadores/ propietarios.

Bastantes luchas de poder se desencadenan alrededor de situaciones donde el director no es consciente de su peculiar manera de aprender y pretenden que los demás aprendan como él, y lo que él cree que es importante. Cada uno de los demás puede tener diferentes intereses y además su peculiar manera de aprender. Si estas diferencias no se toman en cuenta, la situación no quedará mas remedio que resolverla por el poder.

La mentalidad burocrática, se traduce en pensamiento deductivos a arriba abajo, lo que está produciendo la ineficacia de los controles desde arriba en manos de directores que no han vivido las tareas operativas que pretenden dirigir.

Mucha de la actividad formativa en las organizaciones es inútil porque se lleva a cabo sin tener en cuenta que para conseguir cambios reales en el funcionamiento, no basta con consignas deductivas de arriba abajo, si no vienen complementadas con experiencias reflexionadas de modo inductivo, de abajo arriba.

Implicarse en el aprendizaje de los individual de los colaboradores, es una fuente de liderazgo organizativo, muy por encima de la formación standard en grupo encargada a órganos externos.
( Una experiencia interesante al respecto, es la Ignacio de Loyola, al implantar unos ejercicios experimentados por él mismo, y después dirigidos a los que serían líderes de su Compañía)
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La Conferencia de "Management & Politics, tiene lugar el día 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas.
Se trata de una actividad gratuita con plazas limitadas, que se pueden reservar en
www.barcelonaschoolofmanagement.upf.edu./forms/confirm/es/00866
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Sobre "Management & Politics" puede leerse + en varias entradas de este mismo blog y en la agenda de www.marcoslekuona.net

viernes, 2 de diciembre de 2011

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - I/¿EMPRESAS POLÍTICAS?

,Mencionar la empresariedad como componente de una política progresista, puede parecer chocante a algunos. En la literatura clásica, el diplomático murciano D. Diego Saavedra Fajardo (1584-1648) empleó el término EMPRESAS POLÍTICAS, para titular un manual de autentica dirección política de la época. Se trata de Idea de un Príncipe Político Cristiano, representada en cien empresas.

No tenemos, pues, que limitar el uso de la palabra empresa a las empresas de negocios. En el mundo público - entre los políticos y los directores públicos - se echan en falta mayores dosis de empresariedad, frente a las trampas paralizantes del burocratismo. Estos nuevos empresarios identifican fuentes potenciales de apoyo público, recursos disponibles, oportunidades para aumentar el valor de las actuaciones públicas; comprenden el entorno de sus organizaciones, las fuerzas externas que limitan e influencian su capacidad de acción, y están dispuestos a correr riesgos.
A diferencia del empresario privado, el empresario público no arriesga un capital privado, sino los fondos públicos y los fondos y las ilusiones de sus votantes/donantes, y su propia reputación y progreso profesional.
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La conferencia de "MANAGEMENT & POLITICS" tiene lugar el dia 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas. Es una actividad gratuita, para la que dada la limitación de las plazas hay que confirmar previamente la asistencia en
www.barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667
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Leer + sobre los partidos como empresas de servicios políticos en COMO GANAR (Y PERDER ) VOTANTES, que se puede descargar libremente en www.fcampalans.cat

martes, 29 de noviembre de 2011

PLAZAS LIMITADAS PARA LA CONFERENCIA DEL DIA 14 DE DICIEMBRE

CONFERENCIA DE "MANAGEMENT & POLITICS"
DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR
El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y públicas

Actividad gratuita. Plazas limitadas. Confirmar asistencia en
http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667

Ver + en otras entradas de este blog, en www.marcoslekuona.net/agenda, y en www.barcelonaschoolofmanagement.com, en el apartado Agenda

viernes, 25 de noviembre de 2011

MANAGEMENT & POLITICS


Ver en @bsm_upf y la conferencia "Management &Politics", el contenido y el boletín de confirmación de asistencia. 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas. Actividad gratuita.
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DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR.
El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y públicas
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jueves, 24 de noviembre de 2011

CONFERENCIA DE "MANAGEMENT & POLITICS"

DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y
HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR
El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y publicas.

ACTIVIDAD GRATUITA. PLAZAS LIMITADAS. CONFIRMAR ASISTENCIA EN http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667

(Leer + sobre el contenido de esta conferencia en entradas anteriores de este blog)

martes, 22 de noviembre de 2011

POLITICA CONSTRUCTIVA=DIRECCIÓN EFICAZ



UNA VISIÓN DE LAS CAPACIDADES CLAVE
Comprensión conceptual
*Poder y política: evaluar la complejidad de los procesos de influencia y el papel de los motivos.
*Relaciones: evaluar las diferentes barreras a las relaciones organizativas.
*Mecanismos políticos: reconocer el valor de presionar,el sigilo y la adhesión al procedimiento formal.
*Porciones de buenas prácticas: apreciar el valor de establecer agendas locales por todos los lados para estimular el cambio organizativo.

Auto - comprensión
*Motivos balanceados: claridad sobre las motivaciones personales y organizativas.
*Irreverencia directiva: un saludable escepticismo sobre los limites de lo que es posible en las organizaciones formales.

Percepción
* Conocimiento de los actores interesados ("stakeholders"): conocer las agendas y motivaciones de los jugadores clave.
* Conocimiento organizativo: conocer quién toma las decisiones clave y cómo se toman.
*Conocimiento del entorno: conocer las cuestiones organizativas clave.

Habilidades interpersonales
* Presentación persuasiva: desarrollo de resultados colaborativos a través de entusiasmo personal, sugestión, conexiones lógicas y descubrimiento de motivos.
* Reto productivo: provocar que los otros analicen sus presunciones.
* Leer a los otros: una observación y evaluación continua de los motivos y acciones de los otros.
[Leer + en "Smart Management:using politics in organizations"(2.008),de D. Butcher y M. Clarke, Palgrave/McMillan, New York]
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ESTOS TEMAS LOS TRATAREMOS DE 8,30/11 HORAS EN LA CONFERENCIA DEL DIA 14 DE DICIEMBRE, "DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR. EL PODER, LA POLÍTICA Y LOS VALORES/COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS.

lunes, 21 de noviembre de 2011

ALGUNOS TEMAS DE LA CONFERENCIA DEL 14 DE DICIEMBRE


DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y
HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR

El poder, la política y los comportamientos/valores en las organizaciones privadas y públicas.

1.- EFECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA MENTALIDAD Y LAS PRÁCTICAS BUROCRÁTICAS.
2.- EL ANÁLISIS POLÍTICO DE UNA ORGANIZACIÓN.
3.- LA POLÍTICA COMO ACTIVIDAD ILEGÍTIMA DESDE LA MENTALIDAD BUROCRÁTICO- RACIONAL. MALA Y BUENA POLÍTICA.
4.- DIRIGIR COMO PRÁCTICA. EL DIRECTOR COMO POLÍTICO CONSTRUCTIVO.
5.- UNA ALTERNATIVA COMPLETA: BUROCRACIA/DEMOCRACIA.
6.- LA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS.
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Día 14 de diciembre de 8,30 a 11horas. Ver www.barcelonaschoolofmanagement.com



sábado, 19 de noviembre de 2011

"DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR

El poder, la política y los valores/comportamientos en las organizaciones privadas y públicas

En esta conferencia exploramos, cómo complementar, superándolas, las prácticas autoritario- burocráticas con otras prácticas de dirección como actividad política.

Estas prácticas nacen de considerar que, en la realidad, las organizaciones están formadas por grupos de personas con intereses y poderes diferentes, y que sólo un ejercicio inteligente y ético del poder consigue reconciliar las diferencias y obtener la coalición y compromiso de sus miembros que obtengan la mayor eficacia y eficiencia de sus recursos.

La dirección como actividad política contiene prácticas (valores/comportamientos) que son útiles tanto en el mundo de los negocios privados como en el mundo de las instituciones públicas y los partidos políticos. Representa una zona de convergencia hacia la que van confluyendo los directores privados que se van atreviendo y aprendiendo a practicar un uso reflexivo del poder y los directores públicos y políticos que se van haciendo conscientes de conseguir resultados políticos - como votos, fondos y voluntarios.

Y, como consecuencia, se explorará también: el desarrollo del autogobierno personal/liderazgo organizativo y la metamorfosis como alternativa más eficaz a las revoluciones y a los cambios globales planeados desde arriba.
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La conferencia tendrá lugar en los locales de la calle Balmes, el próximo día 14 de diciembre, de 8,30 a 11 horas.


miércoles, 16 de noviembre de 2011

14 DE DICIEMBRE - CONFERENCIA

DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENA POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR. EL PODER, LA POLÍTICA Y LOS VALORES/COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS.

sábado, 12 de noviembre de 2011

"EL PODER ES EN LAS CIENCIAS SOCIALES LO QUE LA ENERGÍA ES EN LAS CIENCIAS FÍSICAS"

El Premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970), en su libro "Power: A New Social Analysis" (Londres, 1.938) resume así sus puntos de vista acerca de la importancia del poder en la Sociedad.
  • Ante todo, el poder es fundamental en las ciencias sociales. El concepto fundamental en las ciencias sociales es el poder, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental en la física.
  • Segundo, el deseo de poder motiva tanto a la gente como la riqueza. Cuando se asegura un moderado grado de confort, tanto los individuos como las comunidades perseguirán el poder más que la riqueza. Pueden buscar la riqueza como una medida de poder, o pueden olvidarse de un aumento de riqueza, en orden a asegurar un aumento de poder; pero tanto en un caso como en otro su motivo fundamental no es económico.
  • Tercero, el poder toma muchas formas. Como la energía, el poder toma muchas formas, como la riqueza, los armamentos, la autoridad civil, la influencia en la opinión. Ninguna debe ser vista como subordinada a ninguna otra, y no hay ninguna forma de la que se deriven las otras... Para volver a la analogía de la física, el poder como la energía debe ser visto pasando continuamente de una de las formas a otra y debería ser el asunto de las ciencias sociales buscar las leyes de tales transformaciones.
  • Cuarto, el poder produce el cambio social. Aquellos cuya afición al poder no es fuerte es inverosímil que tengan muchas influencias en el curso de los acontecimientos. Los hombres que causan cambios sociales son, por regla general hombres que desean fuertemente hacerlo. El deseo de poder, por esta razón es una característica de los hombres que son causalmente importantes.
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Dirigir, liderar, gobernar son ejercicios de poder.


ORGANIZACIONES INTELIGENTES (1)

Durante los años 1970 y 1974, el galés Anthony Stafford Beer (1926 - 2.002), para entonces ya un reconocido, aunque heterodoxo e izquierdista, consultor internacional en los campos de la investigación operativa y la dirección cibernética, colaboró en Chile, con el gobierno del Presidente Salvador Allende en el intento de "implantar un sistema nervioso electrónico en la sociedad chilena. Los votantes, los mercados y el gobierno, estaban ligados juntos a través de una red nacional de comunicaciones interactivas que podrían transformar sus relaciones en algo profundamente más igualitario y responsivo que antes. Se trató de un revolucionario sistema de comunicación, una especie de Internet socialista, hace unas décadas, con el que se entregaba los instrumentos de la ciencia al pueblo." Al Presidente Allende le ayudó a hacer fracasar la huelga de pequeños empresarios conservadores, apoyada en secreto por la CIA,en octubre de 1972. "En las muchas historias del debate sin fin, sobre el período de Allende, frecuentemente mitologizado, el Proyecto Cybersin - como se llamó este intento - apenas consigue un pié de página. Pero las personas implicadas, el monto de lo que lograron, el optimismo y la ambición del esquema y, quizá finalmente, su impractibilidad, contienen importantes verdades acerca del más tentador gobierno de izquierdas de los finales del siglo XX."

Stafford Beer escribió tres interesantes libros a partir de esta experiencia: un breviario "Diseñando la Libertad" (publicado en castellano por el Fondo de Cultura Económica, 1977), "Platform for Change" (editado por John Wiley & Sons,en 1975), y, en 1981, una nueva edición ampliada de su "The Brain of the Firm" (publicada igualmente por John Wiley & Sons), donde consolida su "Modelo de Sistema Viable".

Después de un largo período de reclusión en Gales, vuelve a la actividad profesional y publica en 1.994, otro libro importante "Beyond the Dispute: The Invention of Team Syntegrity", donde expone una estructura organizativa para mantener conversaciones con propósitos, que puedan ser no jerárquicas y democráticas; pero que, a la vez, puedan ser contenidas y no disipen sus energías o sus descubrimientos.

El "modelo de sistema viable" y la "sintegración" hoy forman parte de muchos experimentos que se están produciendo en el mundo, como las "organizaciones que aprenden" y la "acción- investigación" para generar nuevas formas de dirigir las organizaciones, públicas y privadas, de modo que puedan:
  • adaptarse al cambio de situaciones que producen los estímulos externos;
  • influir y modelar su entorno;
  • si es necesario encontrar un nuevo medio, campo de juego o reconfigurarse a sí mismos otras vez, con su entorno:
  • y, finalmente, hacer una contribución neta positiva a la viabilidad y desarrollo de los todos mayores en los que están imbricados.
Estas son las organizaciones inteligentes, que se diferencian de otras que pueden ser rápidas, magras y fuertes, pero también estúpidas. Su demencia provoca efectos desastrosos en su entorno y en sus propios miembros, a pesar de que la mayoría de ellos sean personalmente inteligentes.
En Google, tecleando Stafford Beer, Syntegrity, modelo de sistema viable, organizaciones inteligentes, se encuentra una gran cantidad de material de ampliación, en inglés y castellano.
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(1) Las frases entre comillas proceden de una nota publicada en el guardian.co.uk, por Andy Beckett, el 8 de setiembre de 2.003.
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La estrategia de coalición con votantes y militantes, apunta hacia formas organizativas propias de las organizaciones inteligentes, como puede leerse en el capítulo 5 "Asegurar la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes", del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que se puede descargar libremente - un PDF de 196 págs. - en www.fcampalans.cat

lunes, 7 de noviembre de 2011

POLÍTICOS CAPACES/ POLÍTICA CONSTRUCTIVA

Hace bastantes años - después de escribir algún artículo y presentar una comunicación en una jornadas sobre ello - convoqué un seminario bajo el título CULTURA, COALICIONES Y PODER/ ANÁLISIS POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES. Asistieron unas 16 personas, que, curiosamente se dividieron al 50% entre directivos de empresas privadas y asesores y directores de organismos públicos. Fue muy interesante, tanto para los asistentes como para mí,observar cómo unos y otros se acercaban a reconocer que su actividad era sobre todo política, que generalmente venía disfrazada con jergas que procuraban ser tecnocráticas, porque, de alguna manera, la palabra y la actividad política tenía un cierto sentido de ilegitimidad. Hasta en el mundo político, las políticas públicas han llegado a justificarse por estudios técnicos antes que por las prioridades de los votantes.
Desde entonces he tenido varias oportunidades de discutir sobre la naturaleza política de dirigir organizaciones, en reuniones con directores públicos profesionales, gerentes y directivos de empresas medianas y pequeñas, secretarios de organización de agrupaciones locales de partidos políticos, ejecutivos nacionales de otros partidos, consejeros de administración de empresas y consultores de organización y planificación. Y al mismo tiempo, comprobar en intervenciones en organizaciones singulares cómo una aproximación política y no burocrática ayudaba a comprender mejor la realidad y actuar sobre ella más eficazmente.
La superación de la racionalidad burocrática, gracias al complemento de nuevos métodos derivados de una concepción política, está permitiendo encontrar métodos de desarrollo de dirección que sirven tanto para los directores públicos como los privados, a condición de que sean métodos que contribuyen al autogobierno y desarrollo de cada persona, en la línea de sus valores, y no meras recetas de éxito.
Estoy poniendo en marcha iniciativas en este sentido -conferencias y seminarios - y busco intercambio de pareceres, a partir de experiencias, al respecto. Como contribución y estímulo pienso ir colgando entradas con conceptos clave de la aproximación política a las organizaciones.
POLITICO CAPAZ = aquella persona con poder que equilibra sus intereses con los intereses de los demás.
POLÍTICA CONSTRUCTIVA, como diferente de política destructiva. radica en la distinción entre los motivos desinteresados y los motivos egoístas.
Leer + en el material citado en la entrada del día 30 de octubre de este mismo blog. Para el campo de la dirección política - partidos y gobiernos - puede ser especialmente oportuno el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES que se puede descargar libremente - un PDF de 96 páginas - en www.fundacióncampalans.cat

martes, 1 de noviembre de 2011

ALGUNOS INDICIOS DE METAMORFOSIS

*El postcapitalismo y el desplazamiento hacia la sociedad del conocimiento.
*Del capitalismo 2.0 al capitalismo 3.0
*El "carisma democratizador".
*La democracia organizativa

Leer + en el capítulo 5 "Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de jerarquías en redes", del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Descarga libre - un PDF de 196 págs.- en www.fcampalans.cat

domingo, 30 de octubre de 2011

DIRIGIR ORGANIZACIONES NECESITA DEL ARTE DE HACER POLÍTICA. LA POLÍTICA PÚBLICA NECESITA DE DIRECCIÓN ("POLITICAL MANAGEMENT")

Cuatro libros recomendables para reflexionar sobre esto:
  • The politics of management (1.983), de A. Kakabadse, editado por Gower Pub.Co.Ltd, UK
  • Management: a political activity (1.985), de T. Stephenson, McMillan Press.Ltd, Londres
  • Mitzberg on management (1.989), de H. Mintzberg, THe Free Press, New York.
  • Smart management: using politics in organizations (2.008), de D. Butcher y M. Clarke, Palgrave Mac Millan, New York-
Leer + en
  • las entradas de este mismo blog: "Burocracia/Democracia", "Nuevas formas de dirección/ organización de la complejidad", "Mala y buena política", "Afianzando la sostenibilidad de los resultados políticos", "Smart Management".
  • www.marcoslekuona.net/agenda: "Dirigiendo la compejidad hoy", Documentos sobre "Política y poder, dirección y consultoría organizativas", "Innovando las maneras de dirigir", "La necesaria metamorfosis de la organizaciones complejas".
  • www.fcampalans.cat: "Como ganar (y perder) votantes", capítulo 5 Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes"

sábado, 29 de octubre de 2011

LOS CAMBIOS GLOBALES Y LOSCAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS

"Las condiciones de la gran mudanza"
Del sino que espere al capitalismo durante los próximos decenios dependerá el nuestro. Es la espina dorsal de nuestro mundo.Todo ello, a su vez, se fundamenta en la coevolución de unas grandes tendencias hoy entrelazadas entre sí. Descuellan varias de ellas, sin las cuales toda predicción de futuro tendría que abrazarse al más sombrío de los augurios. Son las siguientes: la instauración de la economía solidaria; el predominio de la cultura laica; la hegemonía carismática de la razón; la permanencia de la innovación científica y la consolidación de la libertad como condición de la humanidad.
El capitalismo surgió como una teoría de la libertad. El futuro del capitalismo volverá a depender de que sea compatible con un incremento de la libertad de la ciudadanía en el marco de una tendencia a la igualdad de condiciones de partida que permitan a los ciudadanos anhelarla y sobre todo cultivarla como parte esencial del vivir propio de nuestra humana dignidad.
Metamorfosis capitalistas
La lógica del capitalismo entraña su perenne transformación. Diríase que nunca deja de ser fiel a si mismo, de ser lo mismo, de mudarse ,sin embargo en lo aparentemente contrario. He ahí el secreto de su pervivencia, de su resistencia. Mientras esperamos la hecatombe anunciada, o mejor dicho, la esperan quienes la esperan, los demás contemplaremos la continuación, cuya envergadura aconseja hablar más de metamorfosis que del fin absoluto del universo económico que ese progreso ha creado"
(Estos textos son de Salvador Giner en diversas partes de su obra "El futuro del capitalismo" publicada por Ediciones Península, Barcelona, 2.010.)
Elogio de la metamorfosis
Con este título y, en un artículo publicado en el diario EL PAIS el 17/01/2.010, el sociólogo y filosofo francés Edgar Morin reivindicaba la metamorfosis frente a la revolución como el instrumento que hoy necesita la humanidad - y el sistema capitalista - para salir del atolladero en que se encuentra metida.
"Cuando un sistema es incapaz de resolver sus problemas vitales por sí mismo, se degrada, se desintegra, a no ser que esté en condiciones de originar un metasistema capaz de hacerlo, y, entonces se metamorfosea. El sistema Tierra es incapaz de organizarse para tratar sus problemasvitales: el peligro nuclear, agravado por la diseminación y, tal vez, privatización del arma atómica, la degradación de la biosfera, una economía mundial carente de verdadera regulación, el retorno de las hambrunas, los conflictos étnico-político-religiosos que tienden a degenerar en guerras de civilización... La ampliación y aceleración de todos estos procesos pueden considerarse el desencadenante de un formidable feed-back negativo, capaz de desintegrar irremediablemente un sistema.
Lo probable es la desintregración. Lo improbable,aunque posible la metamorfosis. ¿Qué es una metamorfosis? El reino animalk aporta ejemplos. La oruga que se encierra en una crisálida comienza así un procesos de autodestrucción y autorreconstrucción al mismo tiempo, adopta la organización y la forma de la mariposa, distinta a la de la mariposa, pero sigue siendo ella misma. El nacimiento de la vida puede concebirse como la metamorfosis de una organización físico-química que, alcanzado un punto de saturación, crea una metaorganización viviente, la cual, aun con los mismos constituyentes físico-químicos, produce cualidades nuevas.
La formación de las sociedades históricas en Oriente Medio, India, China México o Perú, constituye una metamorfosis a partir de un conglomerado de sociedades arcaicas de cazadores-recolectores que produjo las ciudades, el estado, las clases sociales, la especialización del trabajo, las religiones, la arquitectura, las artes, la literatura, la filosofía.. Y también cosas mucho peores, como la guerra y la esclavitud.
A partir del siglo XXI, se plantea el problema de la metamorfosis de las sociedades históricas en una sociedad-mundo de un tipo nuevo, que englobaría los estados-nación sin suprimirlos. Pues la continuación de la historia, es decir, de las guerras, por unos estados con armas de destrucción masiva conduce a la cuasidestrucción de la humanidad.
La idea de metamorfosis, más rica que la de revolución, contiene la radicalidad transformadora de ésta, pero vinculada a la conservación (de la vida, o de la herencia de las culturas) ¿Cómo cambiar de vía para ir hacia la metamorfosis? Aunque parece posible corregir ciertos males, es imposible frenar la oleada técnico-científico-económico-civilizatoria que conduce al planeta al desastre. Y, sin embargo, la historia humana ha cambiado de vía a menudo. Todo comienza siempre con una innovación, un nuevo mensaje rupturista, marginal, modesto, a menudo invisible para sus contemporáneos. Así comenzaron las grandes religiones: budismo, cristianismo, islam. El capitalismo se desarrolló parasitando a las sociedades feudales para alzar el vuelo y desintegrarlas. La ciencia moderna se formó a partir de algunas mentes rupturistas dispersas, como Galileo, Bacon o Descartes; luego creó sus redes y asociaciones; en el siglo XIX se introdujo en las universidades; y en el XX en las economías de los estados, para convertirse en uno de los cuatro poderosos motores del bajel espacial llamado tierra. El socialismo nació de algunas mentes autodidactas y marginalizadas del siglo XIX, para convertirse en una formidable fuerza histórica en el XX. HOY HAY QUE PENSARLO TODO. HAY QUE COMENZAR DE NUEVO.
De hecho, todo ha comenzado, pero sin que nos hayamos dado cuenta. Estamos en los comienzos modestos, invisibles, marginales, dispersos. Pues ya existe, en todos los continentes, una multitud de iniciativas locales en el sentido de la regeneración económica, social, política, cognitiva, educativa étnica o de reforma de vida.
Estas iniciativas no se conocen unas a otras; ninguna administración las enumera, ningún partido se da por enterado. Pero son el vivero del futuro. Se trata de reconocerlas, de censarlas, de compararlas, de catalogarlas y de conjugarlas en una pluralidad de caminos reformadores. Son estas vías múltiples, las que, al desarrollarse conjuntamente, se conjugarán para formar la vía nueva que podría conducirnos hacia la todavía insisible e inconcebible metamorfosis. Para elaborar las vías que confluirán en la Vía, tenemos que deshacernos de las alternativas reductoras a las que nos obliga el mundo del conocimiento y pensamiento hegemónico. Así es necesario, al mismo tiempo, mundializar y desmundializar, crecer y decrecer, desplegar y replegar. "

Leer + en el capítulo 5 "Asegurar la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes" del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Descarga libre - un PDF de 196 págs- en www.fcampalans.cat

UNAS CONSIDERACIONES SOBRE POLÍTICA Y DIRECCIÓN FINANCIERA DESDE UN PARTIDO QUE SE RESPONSABILIZA DE SUS RESULTADOS

Las actividades políticas de un partido se reparten a lo largo de la legislatura respondiendo a su función institucional de trabajar por formar y manifestar la voluntad política de los ciudadanos. En un partido que pretende su desarrollo, esta orientación acarrea necesariamente la necesidad de más financiación y para asegurar el equilibrio de ingresos y gastos es necesario aplicar a su dirección financiera alguna técnica presupuestaria. Una aplicación adecuada de ésta sería comenzar por fijar los objetivos de votos para un ciclo electoral y, a continuación, elaborar un programa de actuación o conjunto de planes de campaña,calculando para ellos cuál es el presupuesto de gastos. Una comparación de este presupuesto de gastos con los ingresos habituales, daría normalmente una diferencia que serviría para elaborar, a su vez, un plan de obtención de fondos.

Un Plan de Obtención de Fondos está formado por actividades de:
  • Identificación y segmentación de los donantes, con estimación de su potencial, a través de los conocimientos personales, de listas mejor o peor clasificadas y de actividades específicas de identificación de votantes/donantes.
  • Prestación del servicio de contrapartida, desde el más modesto escrito de agradecimiento por la donación recibida hasta la lista de servicios políticos.
  • Comunicación, en este caso, la petición, que puede hacerse personalmente, telefónicamente, por correo directo, por Internet, en eventos.

Es aconsejable dividir el presupuesto y el plan de obtención de fondos en tramos temporales. Cervantes dixit: "El que da pronto, da dos veces". El dinero temprano ayuda a llevar a cabo estudios, formación, contratación de espacios con suficiente anticipación, y, en definitiva, conseguir la campaña permanente. El dinero temprano es un modo de comunicación con los votantes actuales y potenciales, de mostrar que se tiene el apoyo necesario para conseguir la victoria, sobre todo si se centra donantes principales y éstos, además, están dispuestos a avalar al candidato (o mejor. a la candidatura).

Como hipótesis, podemos considerar como donantes de alto potencial a los que pueden donar más de 6.000€ en un mandato, en una o varias veces. Y podemos distinguir entre ellos dos categorías: los que dan a todos los partidos, con los que conviene dejar bien claro de antemano las contrapartidas que esperan; los votantes de nuestro partido, "ricos", con interés personal en los buenos resultados electorales del partido, y que llegan a confiar en que las gentes del partido son capaces de conseguir esos buenos resultados ( 4 condiciones a verificar):

Normalmente, los donantes de alto potencial requieren ser abordados por el candidato/ gobernante o ejecutivo del más alto nivel. Los encuentros para ello pueden requerir compartir con esas personas los objetivos y los planes que se tienen diseñados para lograrlo, explicando los resultados de los estudios y encuestas, planes de campañas, con ofrecimientos de ocupar posiciones en las red de estructuras participativas, proyectos y propuestas de actuaciones futuras. Algunos eventos mayores pueden servir también como soporte de ciertas donaciones. Igualmente, una red de personas de este nivel puede ser de gran ayuda al político para el acceso y el convencimiento de otras que conozca menos directamente.

Los donantes pequeños/medianos pueden ser objeto de tratamiento por parte de un Comité de Obtención de Fondos. Las personas que lo formen se ocuparán de llevar a cabo las actividades de identificación, servicio y petición de los potenciales donantes a través de publicidad directa por correo, eventos menores, Internet. Igualmente, de entrenar a las personas que harán peticiones directas/telefónicas ("de igual-a-igual") con guiones bien establecidos. o el apoyo de votantes que motivan la donación de pequeñas cantidades.

La base de datos de donantes es una "mina" para sucesivas oportunidades y, como tal, debe ser cultivada, dándoles oportunamente la gracias y asegurándose que están satisfechos de los "servicios"/contrapartidas.

Se suelen citar como errores que, frecuentemente, provocan el no donar, los siguientes:
  • Que no se pida.
  • Que no se especifique la cantidad que se pretende.
  • Que no se proporcione una mido claro y sencillo de materializar la donación.
  • Que los motivos de donar no sean convincentes o provoquen sensaciones encontradas.
  • Que el donante crea que su dinero no servirá para nada práctico.
La obtención de fondos es un asunto de pedir. Y es un juego de números - cuanta más gente, más dinero conseguiremos, siempre que pidamos a la gente correcta del modo correcto.

Estas son una recomendaciones para el "tiro certero" de Ron Faucheux, famoso consultor político:
  • Liga del dinero que estás pidiendo a una necesidad específica.
  • Liga la necesidad específica a un plazo.
  • Liga la necesidad específica y el plazo a una cuantía requerida.
Leer + en el capítulo 5, "Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes", del libro COMO GANAR (Y PERDER VOTANTES), que se puede descargar libremente - un PDF de 196 págs.- en www.fcampalans.catobtenciñon


domingo, 23 de octubre de 2011

COMPROMISO DE/CON LOS MILITANTES

El esfuerzo de una dedicación continuada a la activación de redes de votantes y líderes de opinión, no se mantendrá sin un compromiso firme de los militantes. Este compromiso será tan firme como lo sea el de la dirección del partido en el empoderamiento de los militantes. El compromiso del partido con los militantes necesita traducirse en:
  • Una política de abajo arriba. Los votantes y los militantes tienen que tener colectivamente un papel definido y satisfactorio en la definición de las políticas.
  • Los militantes necesitan recibir del partido orientaciones contrastadas sobre lo que constituye una tarea política eficaz, no meramente encargos puntuales.
  • Los equipos de secciones electorales y barrios,encomiendan un marco abarcable a la iniciativa del militante.
  • La mayoría de los militantes necesitan entrenamiento para animar las redes de votantes y líderes de opinión. Y los que no la necesitan deben ocuparse en entrenar a los otros.
  • Las Asambleas y grupos de trabajo, deben recuperar un papel de lugares de aprendizaje colectivo y de acuerdos sobre políticas y actuaciones.
El nuevo liderazgo político (eficaz)

El compromiso ejemplarizante de aprender de los dirigentes políticos es requisito previo imprescindible para que puedan crear las condiciones en que aprendan todos los demás líderes que han de animar el funcionamiento hacia la sostenibilidad de los resultados de los componentes del capital social partidario; es decir, los militantes activos y lo líderes de opinión de los votantes atuales y potenciales.
Los dirigentes tendrían que comprometerse a:
  • Clarificar sus valores.
  • Actuar como militantes activos que empoderan a los votantes.
  • Ejercer una dirección consciente de la organización que acuerda objetivos compartidos con los militantes activos, encuentra una tarea eficaz de dirección política a todos los niveles de la organización y presta apoyo para que todos puedan ejecutar con eficacia/eficiencia la parte de tarea que les corresponde.


sábado, 22 de octubre de 2011

LA "VENTA" DE UN GOBIERNO

La gobernanza más habitualmente practicada en las instituciones públicas, tiende a convertir al gobierno en el protagonista casi exclusivo de la vida política. En el límite, y exagerando un poco, el partido reduce su papel al de "palmero"del gobierno y prestador de servicios auxiliares en las campañas que concibe éste. Y la mayor parte de la comunicación política, dentro y fuera de las campañas electorales, se dedica a vender lo mucho y bien que se ha hecho y lo más que se hará. Los protagonistas son los gobiernos y sus políticos.
Esta "venta" entraña una simplificación de la realidad que lleva aparejada una merma de la eficacia política, en la que, con frecuencia pueden encontrarse dónde y cómo se han ido perdiendo votos fondos y voluntarios:
  • El "producto político" que se intercambia con los votantes - y con todas las redes partidarias que consiguen su compromiso - no puede ser exclusivamente la entrega de unas prestaciones.Aunque alguna de ellas pueda ser importante para algunos votantes, la decisión siempre vendrá influida a la vez por otros motivos de voto/no voto, como ya hemos visto - la ideología y los valores de proceso que se deducen de los comportamientos publico y de relación de gobiernos y partidos.
  • La venta de las prestaciones realizadas o por realizar, y la venta de los candidatos por su capacidad de prestarlas, va a dejar fuera a una buena proporción de votantes. Incluso, sin tener en cuenta que, con frecuencia, muchas de esas prestaciones no encajan con las preferencias de los votantes, debido a cómo se han decidido.
  • Esta "venta" comete también otro error - que también se suele observar en otras ventas. Utiliza una comunicación para contar lo realizado y por realizar, y en procurar presentar lo más frecuentemente posible la imagen y las palabras de sus actores, los políticos. En esa comunicación hay muy pocas referencias a los votantes, y cómo éstos pueden vivir las presuntas mejoras en todas las dimensiones de su calidad de vida, no sólo las materiales.
  • El potencial de vivencias de los votantes que se pueden encontrar en los "focus group" se suele perder en la simplificación que hacen de ello los diseños de las encuestas al uso, como apuntábamos más arriba, y los procesos de elaboración de políticas y su comunicación, asociados a las campañas centradas en el candidato y convertidas en "ventas masivas".
Ahora, a partir de algunas lecturas apresuradas de observaciones científicas interesantes, se va hablando de una comunicación política que cuente historias. Pero se insiste poco en que las historias que pueden interesar a los votantes son sus propias historias. Y, aún más, esas historias suyas contadas tal y como ellos las viven. Utilizar a narradores buenos en cualquier medio de comunicación, sin haber escuchado suficiente número de historias de los votantes, no es el camino, salvo que el narrador las haya escuchado por su cuenta. Si no se puede llegar, como mucho, a contar bellas historias sobre los políticos, que corren el riesgo de ser apartadas como ¡propaganda! por los votantes.

Fragmentos del capítulo 2 "Contraste con prácticas bastante habituales" del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Puede descargarse libremente - un PDF de 193 págs.- en www.fcampalans.cat

miércoles, 19 de octubre de 2011

LA COMUNICACIÓN POLÍTICA EN DOS DIRECCIONES

La comunicación política es ,sin duda, un componente fundamental de toda acción política. Por ello, es muy importante no dejarse llevar "por lo que se ha hecho siempre" - esto es la comunicación unidireccional propia de una "caja negra" simplificada y bastante opaca.
Si se ilumina suficientemente la caja negra, nos encontramos con una variedad de votantes potenciales que actuarán en función de motivos diferentes que, a su vez, pueden variar en el tiempo que media entre dos elecciones.
Esta gran "variedad variable" no se capta bien en una comunicación unidireccional, como es una encuesta, sino en un proceso sucesivo de feedback. O sea, una comunicación bilateral a lo largo del tiempo, en la que se intercalan mensajes entre las dos partes, de modo que comprendan bien el sentido de los respectivos mensajes intercambiados.
El votante solo es muy normal que no sepa interpretar bien lo que pasa en el mundo público, ni en qué pueden afectar a su calidad de vida determinadas políticas, actuaciones o prestaciones. Claro que el votante, en función de su interés por la política, tendrá a cubrirse de sus inseguridades por medio de conversaciones - más o menos formales o informales - con personas de su entorno cuyo juicio aprecia - los líderes de opinión.
Los militantes y cuadros de un partido político tendrán oportunidades excelentes para conocer y comprender las preocupaciones e intenciones de sus votantes si consiguen ser aceptados en esos círculos de conversación que forman los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión. Para ello, ante todo, será necesario que estén dispuestos y sepan escuchar. Después que estén dispuestos a reconocer errores y a mantener la conversación de modo permanente, resistiendo la tentación de vender a golpes de argumentario. A mantener permanentemente la conversación puede contribuir definitivamente, la capacidad del partido a prestar "servicios políticos", es decir, contribuir a "formar y manifestar la voluntad política" de esos votantes.

Fragmentos del capitulo 3 del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Puede descargarse libremente - un PDF de 196 páginas - en www.fcampalans.cat/publicacions

martes, 18 de octubre de 2011

EL CANDIDATO Y LA CANDIDATURA

"Contrasta la variedad de intereses, aspiraciones y estilos de vida de los votantes de un partido mayoritario, con el esfuerzo de enfatizar al Candidato como un líder heroico o hiperlider. Y, al mismo tiempo, la falta de atención a los demás miembros de las candidaturas. Es lógico que, para ser suficientemente convincente a la variedad de sus votantes se llegue a la conclusión de que el candidato tiene que ser un hiperlíder. Para ayudarle también puede verse como conveniente enfatizar la grave crisis que se está dilucidando en la elección.
Pero una buena parte de los votantes sensatos ni creen que los líderes son - ni deben ser heróicos - no si se creen que van a evitar o sacarnos de la crisis. Cada vez están más acostumbrados a experimentar cómo los problemas - y sobre todo los grandes - se dominan por comunidades de personas que comparten valores y comprometen esfuerzos.
¿Cuántos votos pueden ganar - o dejar de perder - líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, militantes movilizados con ascendiente en su entorno, o simples votantes convencidos que defienden las posiciones de una candidatura?
¿Cuántos votos pueden ganar - o dejar de perder - líderes locales con buenas mayorías a su favor, si se deciden, de verdad, a poner su prestigio e influencia en la candidatura de su partido en otras instancias?¿O cargos públicos competentes y con capacidad para influir en sus entornos
,que reconozcan que la tarea política no es solo gestionar?"

Fragmento del capítulo 2 de COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES. Puede descargarse libremente un PDF en www.fcampalans.cat/publicacions .

martes, 11 de octubre de 2011

COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES

Prácticas de dirección política para la sostenibilidad de los resultados políticos.
  1. Más allá de la orientación al votante:el capital social partidario.
  2. La comunicación política: en dos direcciones y unilateral.
  3. Asegurando la comunicación en dos sentidos por la metamorfosis de las jerarquías en redes.
Puede descargarse, libremente,un PDF con las 193 páginas de este libro en www.fcampalans.cat/publicacions

lunes, 12 de septiembre de 2011

GOBERNAR/DIRIGIR=APRENDER

Este último finde semana he tenido la oportunidad de discutir en Argentina (Buenos Aires y Rosario) este tema con tres grupos de directores y asesores de empresas y dirigentes políticos y asesores.
Ante la complejidad y cambio de las situaciones que vivimos, los que pretenden asumir la dirección de los demás, no tienen otro camino aprender a jugar en los múltiples alambres de las situaciones,como dice Mintzberg.
Y para ello, necesitan saber cómo han aprendido sus actuales prácticas de dirección, para poder seguir aprendiendo y aprender cómo ayudar a que sus colaboradores/sucesores aprendan a su vez.
Esta crisis que vivimos es sobre todo la consecuencia de múltiples fracasos en los modos de dirigir. Y van a salir, todos los que sean capaces de aprender a producir que las autocracias/burocracias dominantes vayan generando organizaciones democráticas -grupos autocontrolados federados entre sí y con la burocracia.
También se puede insistir en hacer más burocráticas las organizaciones actuales - intentar reforzar los controles desde arriba. Pero eso, es pretender mantener el teatro actual que nos ha traído la crisis. Hay gente que todavía piensa que más de los mismo nos sacará del agujero.
(Leer + en www.marcoslekuona.net/Agenda/"Innovando las maneras de dirigir")

sábado, 20 de agosto de 2011

DIRIGIENDO LA COMPLEJIDAD DE HOY

EL PODER, LA POLÍTICA Y LOS VALORES/COMPORTAMIENTOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Esta conferencia propone unos temas base para acciones formativas de miembros de equipos de gobierno y dirección de organizaciones privadas y públicas. Será de utilidad para aquellos dirigentes que quieren seguir aprendiendo, han experimentado que con las acciones al uso no se consigue y están dispuestos a asumir el autogobierno de su desarrollo.
(Leer + en este mismo blog en las entradas: "Aprendiendo a aprender a dirigir", Innovando las maneras de dirigir", "Nuevas formas de organizar/dirigir la complejidad!, "Burocracia y Democracia", "Buena y mala política".)
Cámara de Comercio Española en Argentina, Avda.Belgrano,863, Buenos Aires. 8 de setiembre, 18 horas. Organizada por la delegación del IDEC de la Universitat Pompeu Fabra.

domingo, 31 de julio de 2011

AFIANZANDO LA SOSTENIBILIDAD/DESARROLLO DE LOS RESULTADOS POLÍTICOS

En un sistema democrático, los resultados políticos - los que dan a los grupos políticos la influencia y el poder - pueden expresarse en tres dimensiones. Los votos, los fondos y las horas de trabajo voluntario, cuantifican en buen parte su capital social partidario.
La experiencia nos viene demostrando que el factor que marca más la diferencia entre el éxito y la derrota es la práctica de una dirección política consciente frente a una dirección política "espontaneista". Los políticos que ejercen este tipo de dirección actúan movidos por criterios/intereses personales, sin importarles la reacción de sus votantes/donantes voluntarios, como si pensaran que sus posiciones de poder político no pueden cambiar, hagan lo que hagan.
Los políticos que ejercen una dirección consciente entienden que su tarea consiste en llevar a cabo una política que mejore los resultados políticos. Y para ello, evalúa no sólo a posteriori sino también de antemano , cuál es y puede ser el impacto de su prácticas políticas en sus votantes actuales y potenciales.
Las buenas prácticas políticas que forman la dirección política consciente pueden analizarse formando tres conjuntos que se entrelazan´:
  • Prácticas que producen el conocimiento y la comprensión de los comportamientos políticos de los votantes, abstencionistas, líderes de opinion, donantes, voluntarios que defienden las posiciones del partido o prestan su tiempo a sus tareas, militantes, cuadros, cargos publicos, asesores, directores públicos y técnicos de la administración; la interacción entre ellos, y la incidencia de todo ello en los resultados políticos.
  • Prácticas que convierten la comunicaciñon política prioritariamente en una comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales. La comunicación unidireccional tiene su papel como apoyo, difusión y acompañamiento de la comunicación en dos sentidos.
  • Prácticas que tienden a complementar las estructuras jerárquico-burocráticas de los partidos y gobiernos con redes sociales partidarias autocontroladas, que generan una política de abajo arriba.

lunes, 25 de julio de 2011

APRENDIENDO A APRENDER A DIRIGIR ( O A LIDERAR, O A GOBERNAR)

En un estudio reciente sobre innovación social, he conversado con una docena de directores de primer y segundo nivel de organizaciones de diferentes tamaños y especialidades, acerca de sus recuerdos sobre cómo aprendieron a dirigir y cómo siguen haciéndolo ahora. Y esto me ha llevado a evocar otras conversaciones en la práctica de la consultoría con dirigentes de organizaciones empresariales, administrativas y políticas.
Repensando esas conversaciones y recuerdos he llegado a establecer las siguientes hipótesis:
  • Los directores han pensado muy poco sobre ello. Algunos era la primera vez que lo hacían. Puede decirse que no saben cómo han aprendido lo que hacen cuando dirigen, a diferencia de sus conocimientos técnicos. Les sorprenden algunas observaciones sobre la importacia que ha tenido en ello, ciertas experiencias con su padres y familia, la acción de un profesor comprometido con que su alumno aprenda para la vida, determinadas actividades extraescolares, trabajos tempranos con algún jefe interesado en su aprendizaje, actividades de entrenador deportivo.
  • La mentalidad y organización burocráticas que predomina no facilitan el aprendizaje organizativo sino que lo dificultan. Lo que no impide que tenga lugar una mejora de conocimientos técnicos. Pero los conocimientos no se aprenden como la práctica. Y dirigir es ante todo una práctica enraizada en un entorno.
  • Como consecuencia, muchos dirigentes de todo tipo y nivel, no mejoran en sus puestos. Explotan los aprendizajes que les habilitaron para ser escogidos para ellos. Cuando nuevas circunstancias o un nuevo puesto, requieren nuevas interacciones sociales, ni los propios dirigentes ni los que presumiblemente les dirigen saben cómo se aprende a hacerlo. El círculo vicioso de la burocracia se cierra:al no saber cómo se ha aprendido no se sabe cómo hacer que otros aprendan.

Esto es lo que hace a la aproximación Acción- Investigación, especialmente útil en el aprendizaje de dirigir. Aporta una manera de aprender a aprender. Aprender a dirigir es una tarea permanente y muy personal, cuya eficacia depende del compromiso íntimo de esforzarse en ello. Y este esfuerzo será más eficaz cuanto el director sea capaz de reflexionar momento a momento sobre la acción que está llevando a cabo. Mucha de la formación que dice pretender formar directores no estimula tal reflexión, sino que proporciona consignas de comportamiento "exitoso" para manejar a los demás, antes de aprender a gobernarse a sí mismo.

La capacidad de reflexionar al mismo tiempo que se actúa, avanza en un proceso de Acción-Investigación de primera persona, marcado por:

  • Ir llevando a cabo la investigación "aguas arriba", que ponga de manifiesto cómo el dirigente ha venido a aprender sus prácticas de dirección.
  • Formarse en aproximaciones de análisis organizativo - visión histórico/narrativa, comprensión de los fenómenos políticos/juegos de poder, consideración sistémica de la relidad organizativa, sin la necesidad ineludible de simplificarla.
  • Dotarse de alguna herramienta de reflexión intelectual, como un diario en el que registrar lo que va pasando y un arcihivo de proyectos en el que ir reuniendo material - datos, impresiones, textos, conversaciones - y laborando la acción que va llevando a cabo en las interacciones significativas (puntos "acupuntura social") Este archivo es objeto de permanente reorganización en función del feedback de las práctica y las reflexiones sobre ella.
  • Ensayar (como el director de orquesta), entrenarse (como el deportista) el tiempo necesario antes de conciertos/partidos nuevos o importantes: revisar lo que ha ido pasando, reorganizar los proyectos del archivo, tanto en sus metas como en el modo de lograrlas, preparar las entrevistas, preparar las reuniones con entrevistas previas con los participantes, asegurarase que se está en condiciones de conseguir el diálogo que permite aprender. conversando-indagando, argumentando- de un modo productivo.
  • Ir construyendo modelos de la realidad para poder manipularlos - imaginar estrategias y vías alternativas- antes de arriesgarse en tiempo real, trabajar ejercicios de la columna izquierda para convertir conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

Habría pues, que poner más el énfasis en el autoaprendizaje de los directivos, a través de prácticas de Acción-Investigación de primera persona, tanto para su mejora personal, como para el entrenamiento de sus colaboradores, el apoyo a la orientación a la carrera de sus hijos, o la preparación para el rol de entrenador de su propia sucesión, en su momento.

lunes, 18 de julio de 2011

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+ APOYO)

Nuevo artículo en Campaigns & Elections, núm. 19 de Julio-Agosto 2.011
http/content.yudu.com/A1t44c/CandEJulioAug11/

sábado, 16 de julio de 2011

CUIDADO CON "ENJAULARSE" EN LA OPOSICIÓN

Una reflexión para los nuevos grupos en oposición...y tambien para los no tan nuevos.
Los grupos políticos que acaban de ser desalojados de sus gobiernos, tienen una inclinación a cargar las culpas sobre instancias más amplias del partido, y/o a no llegar a descubrir cuáles de sus propias prácticas políticas les han conducido a esta situación. Así corren el riesgo de acabar atrapados en una jaula, "la jaula de la oposición". Mientras estas prácticas no se desaprendan y sean sustituidas por otras más eficaces políticamente, ese grupo de oposición será incapaz de ser visto como una alternativa de gobierno. De lo que ya tenemos muchos ejemplos en grupos que perdieron sus gobiernos hace tiempo o que nunca han llegado a ser alternativa , ni solos ni en compañía.
Aveces, los grupos en oposicion esperan que los errores del gobierno les lleve, como a ellos, a perder el apoyo de sus votantes. Esto podria justificar el esfuerzo que suelen dedicar a demostrar que el gobierno lo hace mal. Pero no se dan cuenta de que, con frecuencia sus propios errores con sus votantes, llegan a compensar los errores del gobierno con los suyos.
Los grupos políticos que han perdido sus gobiernos han estado practicando una politica que se iba desligando de sus votantes, han dedicado demasiado tiempo al trabajo interno de la institución y poco a la comunicación en dos sentidos con sus votantes y líderes de opinión, y, al mismo tiempo, han hecho perder papel a sus partidos en la vida politica local. Esto factores nos muestran otros tantos sólidos barrotes de la jaula, de un modo bastante generalizado.
Para no dejarse meter, o en todo caso, poder salir de la jaula, los grupos políticos y las agrupaciones locales de sus partidos, necesitan acometer procesos serios de desaprender prácticas malas y aprender otras buenas. Para lo que deberán tener cuidado en no utilizar recursos de ayuda al aprendizaje afectados por las mismas prácticas a evitar. Será mejor que se doten de sus propios recursos que les ayuden a diagnosticar sus comportamientos y a encontrar dónde se ejecutan ahora las buenas prácticas que hay que aprender.
(Ver + en www.marcoslekuona.net/Agenda/Después del 22 M. y en sucesivas entradas.