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viernes, 16 de junio de 2017

JERARQUIA DEMOCRTICA: ALGUNAS REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA

ESTOS LIBROS OFRECEN UNA MARCO CONCEPTUAL BASTANTE COMPLETO DE QUE ES Y COMO SE PUEDE IR LLEGANDO YA A LA JERARQUIA DEMOCRÁTICA EN LAS  ORGANIZACIONES




1.Jerarquis y autoridad democrática, de Peter Abell, Universidad de Birminghan, UK
Este  documento es el capítulo 4 del libro "Work and Power" editado bajo dirección de los profesores Tom R. Burns, Lars Eric  Karlsson y Veljko Rus, por SAGE Publications California y Londres, l979 en  la  colección de Estudios en sociología Internacional., patrocinada  por la  International. Sociological. Association


 Los textos de este libro se presentaron a una Conferencia  Internacional sobre "The Liberation of Work of Political  Power" (La liberación del trabajo y el poder político)  celebrada en el Inter-University Centre Dubrovnik, .Yugoslavia, en febrero de l.977.


A pesar de la longevidad del texto, es magistral su análisis del modelo ideal de la burocracia, de la diferencia entre coordinación y control, y la propuesta de un nuevo tipo ideal, la "organización racional democrática" (Puedo proporcionar un traducción castellana de este capítulo)

2.- The Post- Capitalist Society (1.993) de P.F. Drucker, editado por Butterworth/Heineman.

3.- Diseñando la libertad (1.977) de Stafford Beer, editado por el Fondo de Cultura Económica de México.

Menciono aquí este pequeño libro del maestro Stafford Beer, pero sugiero que cualquiera interesado a fondo sobre el tema de la democracia en las organizaciones teclee en Google su nombre y vea su copiosa obra, toda interesante. Es muy interesante su colaboración con el gobierno de Salvador Allende.

4.- Knowledge for Action (1.995), de Chris Argyris, editado por Jossey-Bas Pub. San Francisco, CA.  
La cita de este libro de Argyris es casual. Cualquiera de los de sus copiosa producción es oportuna a estos efectos. Gogle puede dar cuenta cumplida de su bibiliografía 

.5.-Reinventig the Corporation. A design of Organizations for the 21st Century (1.999), de R. L. Ackoff, editado por Oxford University Press.

6.- Systems Thinking. Managing Chaos and Complexity (1.999), de J. Gharajedaghi, editado por Butterwoth/Heinemann

7.- La Reducción de la burocracia. Cinco Estrategias para reinventar el gobierno (1.998), de D. Osborne y . Plastrik, editado por Paidos, Bacelona

8.- La Danza del Cambio. Cómo crear Organizaciones abiertas al Aprendizaje (2.000), de Peter Senge y otros, editado por Gestión 2.000 de Barcelona.

9.- THe End of management and the Rise of Organizational Democracy (2.002) de K.Cloke y J. Goldsmith, editado por Jossey- Bass, Pub. San Francisco, CA

10.- The Art of Waking People Up. (2.003) de K. Cloke y . Goldsmith, editado por John Wiley 6 Sons.

11.- Smart Management. Using Politics in organizations. (2.008) de D. Butcher y . Clarke, editado por Plagrave/McMillan, UK.

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En sucesivas entradas intentaré ir desgranando las contribuciones de estos autores, y eventualmente algún otro, como apoyo a los que de verdad quieren democratizar organizaciones.
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Leer + em otras entradas de este mismo blog y e la documentación del curso DIRECCION CONSCIENTE PARA EMPODERAR  REDES PARTIDARIAS.






domingo, 4 de junio de 2017

UNA SUGERENCIA PARA LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS QUE QUIEREN SER CAPACES DE CAMBIAR LA SITUACION










TRADUCCION SISTÉMICA DE VALORES EN DISPOSICIONES ORGANIZATIVAS EN LA NACION INDIA DE LOS ONEIDAS.







Estamos acostumbrados a ver que los valores sean términos de mera mención formal y que las estructuras y funcionamientos de las organizaciones no se pretenda que respondan a los valores que se predican aparte. Aunque se afirme que la congruencia de las prácticas con los valores, afianzan la eficacia y el éxito de las organizaciones.

por ello, me ha parecido oportuno traer a colación un capítulo de Jamshid Gharajedaghi, un colega iraní-americano, en su libro SYSTEMS THINKING. MANAGING CHAOS AND COMPLEXITY (1.999) editado por Butrerworth/Heinemann.

Entre las aplicaciones prácticas del pensamiento de sistemas trabajadas por él, menciona el caso de la nación  india de los Oneidas, “uno de los proyectos más satisfactorio emocionalmente en que he trabajado”. El capítulo de 34 páginas, comienza definiendo las especificaciones deseadas, como conjunto de valores, para a continuación describir la arquitectura y el funcionamiento de los sistemas, de los que  la Nación Oneida, se va dotando.

Estos son los valores deseados



1.   Querríamos aprender de nuestra historia y combinarlo con los valores emergentes hoy para crear un modo de vida exitoso que pueda ser un modelo para otras comunidades.

2.   Quisiéramos crear un orden social que pudiera:



·       Estimular simultáneamente la integración y diferenciación social necesarias para promover la individualidad al mismo tiempo que sea consciente de la identidad colectiva.

·       Producir bienes y servicios eficazmente y distribuirlos equitativamente asegurando al mismo tiempo los intereses de las generaciones pasadas, presentes y futuras.

·       Identificar, desarrollar y hacer operativas competencias nucleares que nos distingan y nos den ventajas comparativas/competitivas.

·       Capitalizar sobre la esencia de nuestros valores nucleares y hacernos capaces de evolucionarlos en respuesta a los requerimientos de las realidades presentes y de los retos emergentes.

·       Estimular la apertura del sistema a nuevo  aprendizaje, experimentación y diversificación.

·       Proporcionarnos oportunidades para cuidar de nosotros y de aquellos incapaces de valerse por sí mismos para sus necesidades básicas.



3.   Querríamos ver que la Nación sirve a sus miembros y a su entorno de modo que:



·       Pudiera proyectar una identidad de grupo que genere compromiso interno y respeto externo.

·       Pudiéramos ser una cultura abierta con un deseo de compartir nuestra rica tradición con otros mientras intentamos aprender y comprender  otras culturas de modo que podamos crear relaciones mutuamente beneficiosas.

·       Pueda hacer un sistema educativo complementario que proporcione a cada miembro oportunidades de desarrollarse personal y profesionalmente y aspirar a su completo potencial.

·       Podamos crear oportunidades de empleo para cada miembro de nuestra Nación de modo que todos puedan ser productivamente activos en generar bienes y servicios que mejoren la calidad de nuestra vida.

·       Haya una plataforma para la participación y la interacción significativa entre nuestra gente, de modo que juntos podamos construir una nación integrada  con una visión compartida de un futuro deseado, en orden a empoderar líderes para perseguir y realizar efectivamente nuestos sueños.

·       Seamos un nación soberana con autodeterminación y autoconfianza libres de dependencias unilaterales.

·       Seamos socios iguales, del mismo peso, en cada tipo de relación que mantengamos con las autoridades locales, estatales y federales.

·       Seamos un vecino preferido en cada comunidad que escojamos para vivir, un cliente preferido para cada proveedor que elijamos, y un proveedor preferido para cada cliente que decida usar nuestros bienes o servicios.

·       Saquemos el máximo de de nuestros re cursos limitados subcontratando aquellos servicios ofrecidos con mejor coste/eficacia, sin imponer una vulnerabilidad indebida a nuestra Nación.

·       Logremos un balance entre el logro material y la

realización espiritual de nuestras vidas.






 Hasta aquí puede parecer que esto es lo mismo que muchas declaraciones que pueden leerse en otros sitios.

Lo que es diferente aquí es que el trabajo de J. Gharajedaghi con la Nación Oneida ha ido diseñando/implementando una arquitectura de sistemas que rige la dirección y el funcionamiento de la organización que asegura la realización práctica de los valores.

Y esto lo va haciendo en sucesivas iteraciones del método que él – y Ackoff – desarrollaron y titularon como DISEÑO IDEALIZADO. La arquitectura organizativa de la Nación Oneida consiste en siete dimensiones: cinco operativas – sistemas de aprendizaje, sistemas de negocio, servicios nucleares, entorno externo, sistemas de miembros – una de gobierno, y una judicial.

Probablemente, volveremos con la Nación Oneida profundizando en la que podemos aprender de algunos de sus sistemas.

Ahora, lo importante es que la organizaciones políticas reflexionen sobre la utilidad de la aproximación que aquí empiezo a describir, y la secuencia declaración de valores y traducción práctica a través de un método de diseño organizativo solvente, más allá de meramente los avatares de “circos políticos”.  
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Leer + en las páginas 155/189 de SYSTEMES THINKING. MANAGING CHAOS AND COMPLEXITY (1.999), de J.Gharajedaghi, editado por Butterworth/Heinemann; y en la documentaciones de los cursos-talleres NOPERDER/GANAR VOTANTES. EL ARTE DEL ACTIVISTA/LÍDER POLÍTICO y DIRECCION POLÍTICA CONSCIENTE PARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS.


viernes, 2 de junio de 2017

GUIA DE DIRECCION POLÍTICA PARA LOS MILITANTES ACTIVOS DE UN PARTIDO (II)


Este texto, como el de la entrada precedente ha sido extraído y fue escrito para el manual de organización de un partido politicos .  .




BORRADOR DE TAREAS DE MILITANTES Y CUADROS



                                                                            

LOS MILITANTES: TAREAS, ENCUADRAMIENTO, MOTIVACIÓN



Esta tarea tiene que estar asumida competentemente y de un modo continuado por un número de voluntarios (militantes/simpatizantes) que puede cifrarse en, al menos un 2% de los votos que se pretenden obtener.

Estos militantes deberían ser personas que vivan, comprendan y se integren en la sociedad que forman los votantes actuales y potenciales de su partido en sus respectivas comunidades locales.

Se suele decir que lo que más motiva a personas que hacen un trabajo como voluntarios es tener claramente establecida su tarea y recibir entrenamiento para hacerla eficazmente. Esto se puede aplicar directamente a los militantes de un partido y a cualquier voluntario del mismo.

Las tareas de las bases de un partido que pueden ser eficaces para el logro de los objetivos de votos, fondos, voluntarios se encuentran entre las siguientes:

  • Participar en equipos que llevan a cabo el análisis de resultados electorales y el  trabajo de campo para investigar los comportamientos políticos de los votantes, en cuanto a sus motivos de voto/no voto, sus procesos de decisiones políticas, las percepciones y actitudes relacionadas con ellas y sus hábitos de información política.
  • Identificar a los votantes actuales y potenciales, y a sus líderes de opinión.
  • Acompañarlos en sus decisiones políticas en la ruta hacia el voto, prestándoles los servicios políticos que requieran.
  • Formar parte de grupos de proyectos para el diseño y puesta a punto de servicios políticos, según las decisiones que se tomen al respecto partiendo de las demandas de los votantes.
  • Contribuir a la obtención de fondos y al reclutamiento de voluntarios, siguiendo indicaciones de los planes respectivos.
  • Conseguir el compromiso firme de voto de los votantes actuales y potenciales, con la ayuda de los respectivos líderes de opinión.
  • Conseguir que el Día D no deje de acudir a las urnas el 8/10% de electores favorables que, por una diversidad de razones, pueden no sentirse obligados a hacerlo.
  • Participar en grupos de proyecto para el diseño y puesta en práctica de los comportamientos políticos que forman el producto político y la elaboración de planes y campañas.

En síntesis, hablamos de

  • Tareas de comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.
  • Tareas de diseño y puesta a punto de servicios, producto político, planes y campañas.

Los militantes tendrán capacidades e inclinaciones más acentuadas con respecto a cada uno de estos dos tipos de tarea. Pero no es aconsejable aceptar una adscripción demasiado especializada de los mismos.

Un militante que lleve a cabo tareas de diseño no debe dejar de participar en tareas de comunicación en dos sentidos, en un entorno que le sea próximo. Y en el otro sentido, el militante que asume la responsabilidad de la comunicación en dos sentidos es mejor que también participe y aporte su experiencia, al menos en el diseño de servicios que ha de prestar, soportes que utilizará o comportamientos políticos en los que deberá tener alguna parte.

La formación será el instrumento para producir esta “polivalencia” política.

Los militantes reciben sus tareas y en entrenamiento adecuado para realizarlas eficazmente a través de su encuadramiento en dos tipos de unidades organizativas.

Los votos están registrados en las correspondientes secciones electorales; igualmente, los votantes, posibles donantes y posibles voluntarios. Así que la unidad organizativa más próxima a los objetivos políticos es el grupo de sección electoral, con el nombre que se le quiera dar. Cada militante, incluidos los ejecutivos, concejales, diputados, consejeros, asesores, forman parte naturalmente de un grupo de sección electoral, que deberá tener fijados unos objetivos de votos, y de fondos y voluntarios, según los planes respectivos. En el interior de cada grupo puede organizarse el trabajo siguiendo a grupos específicos de votantes, o por la prestación de distintos servicios políticos.

El otro tipo de unidad organizativa es el grupo de proyecto. Pueden organizarse grupos de proyecto para el diseño y puesta a punto de distintos servicios políticos. Así un militante puede participar en grupo de:

  • Constitución y mantenimiento de la página Web, y actuar como “corresponsal” o animador de corresponsales para el periódico digital, o para animar foros o chats, o escribir artículos de opinión, o llevar a cabo la revisión de la historia de la ciudad.
  • Organizar y llevar a cabo programas de actos de difusión de la cultura nacionalista de izquierdas.
  • Defensa de intereses de grupos de votantes, a través de su movilización y manifestación.
  • Organizar reuniones periódicas para tratar la actualidad política.
  • Tener a punto argumentarios sobre la política local del partido y las actuaciones de los representantes del partido en otras instituciones.

Especial importancia tienen los grupos de proyecto estratégico que tienen que ver con la elaboración de políticas cuando las soluciones a problemas contienen un grado alto de incertidumbres y/o conflictos.

En los grupos de proyecto hay que organizar su funcionamiento, en cuanto al trabajo interno entre los participantes del partido y sus asesores; y el trabajo de identificación y priorización de necesidades, y de negociación y búsqueda de consensos sobre alternativas, llevado a cabo con el concurso de líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales.

La motivación de estos voluntarios, dependerá sobre todo de que la política del partido se establezca más de abajo/arriba que hasta ahora. En los medios profesionales del marketing y la organización política se habla de mejorar la democracia interna de los partidos. En el péndulo burocratismo/ asamblearismo se apunta la organización racional democrática como tipo ideal de organización política. Sin perjuicio de estudiar este tipo más adelante, aquí podemos señalar que este tipo requiere, al menos: fijar objetivos y clarificar tareas, asegurar el entrenamiento de los militantes tanto en la tarea de identificación/ acompañamiento de los votantes actuales y potenciales, como en la elaboración de políticas y en el ejercicio de la dirección política de las instituciones públicas que sea capaz de esta coalición con un partido “empoderado”.

Estas prácticas también aseguran que se atraen al partido personas que les interesan precisamente llevarlas a cabo y no personas no interesadas que son imposibles de motivar para trabajar.





LOS CUADROS



Al cuidado de los voluntarios (militantes y simpatizantes) será necesario un conjunto de cuadros medios (locales, territoriales).

Sus funciones serán;

·        asegurar la interacción en dos sentidos militantes/votantes, entrenando para ello a los militantes, ejecutivos y concejales,
·        apoyar la constitución de grupos de sección electoral priorizados en el encuadramiento de militantes y los niveles de coordinación por barrios en los municipios del tamaño correspondiente,
·        mantener y desarrollar el número de voluntarios, según la regla del 2%, interesados por clarificar sus valores, tratar problemas colectivos con los interesados y liderar proyectos cívicos, de modo que no haya que depender demasiado de personas “buscadoras de cargo” ni que no tienen interés en la acción política,
·        empoderar a estos para la realización de sus tareas,
·        prestar atención especial a los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales,
·        seguir los procesos de segmentación y diferenciación de la estructura social de los municipios, para orientar el reclutamiento de nuevos militantes y la selección de candidatos,
·        ayudar a los alcaldes y ejecutivos locales en el diseño y  conducción de procesos de sucesión, 
·        tomar y apoyar iniciativas de elaborar políticas locales y comarcales, organizando grupos de proyectos estratégicos y ligando con los iniciados en otros niveles del partido o de las instituciones. 

Los cuadros deberían tener como tarea primordial, pues, evitar que las organizaciones locales del partido sea un conjunto de personas que no saben qué hacer, o en la que sólo algunos se inventan su tarea, según sus ocurrencias personales. Consisten definir la tarea de lasa bases,

  • concretando objetivos en el tiempo, a partir de los análisis de resultados y previsiones, los trabajos de campo y las investigaciones ad-hoc;
  • eligiendo y definiendo trabajos a realizar para alcanzar los objetivos, recogiendo las buenas prácticas conocidas y proporcionando oportunidades de mejora, a través de la puesta en común de experiencias y el entrenamiento en nuevas prácticas;
  • aportando controles sobre resultados obtenidos y acciones ejecutadas, incorporados a programas y campañas, para tener elementos de juicio para buscar mejores maneras de alcanzar los objetivos, o para modificarlos sobre la marcha.

Estos cuadros necesitarán contar con apoyos técnicos en materia de  análisis de resultados electorales, de identificación y priorización de necesidades, de entrenamiento de militantes, de diseño y conducción del trabajo por proyectos y de elaboración y evaluación de políticas.
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Leer + en este mismo blog y en la documentación de los cursos talleres NOPERDER/GANAR VOTANTES. EL ARTE DEL ACTIVISTA/LIDER POLÍTICO, CONVERSANDO PARA COALIGARSE Y DIRECCION POLÍTICA CONSCIENTEPARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS.




GUIA DE DIRECCION POLÍTICA PARA LOS MILITANTES ACTIVOS DE UNA PARTIDO (I)


Este texto y el de la entrada inmediatamente posterior están extraídos y fueron escritos para el manual de organización de un partido.









I.-  Una concepción de la dirección política desde los        militantes activos         





Esta Guía está dirigida a todos los militantes, sea cual sea su posición jerárquica o funcional, que quieren asumir la responsabilidad de asegurar, por su acción personal, unos resultados políticos de su Partido, en términos de votantes, donantes  y voluntarios. Es decir, que no están esperando que sea un gran líder, un proyecto impactante, una campaña ingeniosa, o una coyuntura nacional/estatal favorable, los que aseguren esos resultados.

Aplicar al sustantivo “militante” el adjetivo de “activo” puede sonar a redundancia, aunque cualquier persona que conozca la realidad del PSC (y de otros partidos) sabe lo que se quiere significar con ello. En otros momentos y en otros partidos, se ha utilizado y se utiliza el término “activista” para designar lo que aquí queremos decir. Finalmente, lo que importa, no es cómo lo llamemos, sino los comportamientos políticos que se trata de lograr, con el fin de asegurar los resultados políticos: comprometerse íntimamente a asegurar esos resultados en un ámbito delimitado y en el que, mejor, sea posible comprobar si esos objetivos se han logrado. El ámbito donde mejor se cumplen estas condiciones es la sección electoral.






ASEGURAR LOS RESULTADOS POLÍTICOS

La manera más eficaz de asegurar los resultados políticos en encuentra en orientarse a los votantes, en una interacción continuada que tiene por objeto producir un intercambio de compromisos.

Al partido le conviene no sólo que sus votantes actuales se comprometan a volver a votarlo. También le conviene que le defienda y promueva en su entorno; que preste ayuda para identificar otros votantes actuales y potenciales, para conservar a los primeros y conquistar a los segundos; que, en algunos casos, aporte fondos; que acepte emplear tiempo en comunicaciones en dos sentidos con el partido –identificar y priorizar necesidades, evaluar la actuación el partido y la institución,…

Hay una gran diferencia en los resultados, entre situaciones en que los votantes votan pasivamente, o por “descartes”, o “tapándose la narices” y las situaciones en que se ha conseguido que un porcentaje significativo de votantes se vaya comprometiendo a los comportamientos mencionados más arriba.

El votante no es, en este caso, receptor pasivo de mensajes unidireccionales standard, sino el interlocutor activo, cuyo compromiso de acción estamos buscando.

Los compromisos de los votantes serán consecuencia de un intercambio con compromisos del partido. Los compromisos del partido radican en cumplir su misión constitucional de contribuir a formar y manifestar la voluntad política de sus votantes. Para el intercambio es necesario que el partido comparta con sus votantes las conversaciones de ellos, y las narraciones donde comentan entre sí cómo las actuaciones públicas inciden en su calidad de vida.

El intercambio de compromisos sólo se realiza de un modo firme como resultado de comunicaciones continuadas en dos sentidos entre personas  singulares, votantes actuales y potenciales/militantes activos del partido, Compartir conversaciones y narraciones, con vistas a intercambiar compromisos se realiza con más seguridad si los interlocutores comparten estilos de vida similares. De modo que habrá que escoger con cuidado los interlocutores del partido que deben serlo de grupos específicos de votantes, si se quiere evitar el riesgo de que la comunicación no tenga lugar o lo sea dificultosamente.



A través del proceso continuado de comunicación en dos sentidos, el partido puede avanzar compromisos que producen los compromisos de los votantes actuales y potenciales. Los compromisos del partido se van concretando en la prestación de servicios políticos – que ayudan a tomar decisiones a los votantes: encuentros, priorizaciones, información y formación política,… -, en la solución de problemas concretos priorizados, la adaptación de proyectos en marcha, el consenso sobre un proyecto de futuro del barrio, a partir de los valores y preferencias de los votantes, captados por métodos narrrativos.







DOS MANERAS DE IMPLICARSE



Las tareas de dirección política pueden asumirse de dos maneras: como responsable de una sección electoral, o como miembro de un equipo de sección electoral.

Los RSE son nombrados por la ejecutiva de la agrupación. En una primera instancia, es aconsejable que estas responsabilidades sean cubiertas por el equipo directivo de la agrupación, incluyendo los responsables de barrio, consellers de distrito y cargos públicos incorporados, por la necesidad que tiene este equipo de tener suficiente experiencia sobre estas nuevas prácticas, para poder dirigirlas adecuadamente.

Una vez completada la primera experiencia, será lógico que, normalmente, estas responsabilidades se asuman por otros militantes, aunque el directivo inicial debería seguir ligado y colaborar en el equipo de la sección, con tareas que pactará con el equipo y el responsable. Esta relación con la sección electoral debería extenderse, al menos, mientras se consigue identificar hasta el 40% de los votantes actuales y todos los líderes de opinión, se han celebrado varios encuentros con votantes, se han puesto en marcha los servicios políticos demandados inicialmente, se han completado las narraciones positivas y negativas de los votantes.

Y, en cualquier caso, mantener una cierta presencia entre los votantes de su sección electoral y una relación de colaboración con el equipo correspondiente del partido, será una buena garantía contra las enfermedades burocráticas que pueden acechar a cualquier militante que deja de preocuparse directamente por los votantes y los demás militantes.  .

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Leer + en este mismo blog y en las documentaciones de los cursos-talleres NOPERDER/GANAR VOTANTES, CONVERSANDO PARA COALIGARSE y  DIRECCION POLITICA CONSCIENTE PARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS


martes, 23 de mayo de 2017

UN ARTICULO PERDIDO, "EQUIPO DE RIVALES" Y "COMPARTIENDO EL PODER EJECUTIVO EN LAS CÚSPIDES




Se me ocurren estos tres estímulos para reflexionar sobre las cuestiones de organización en estos tiempos y en los siguientes


1-         Un artículo perdido



Hace unos años leí un artículo en EL PAIS que explicaba cómo la socialdemocracia alemán logró un máximo en su influencia, en un período en que la formación estaba liderada por una triada  que formaban el canciller, el secretario general del partido y el presidente del grupo parlamentario. Estas tres personas, aunque privadamente no se llevaban bien, fueron capaces de coaligarse y llevar a su formación a una punta de poder e influencia en la sociedad, que se perdió el día que rompieron su coalición.



Lamento no conservar el artículo, ni recordar ni el título ni el autor ni la fecha de su publicación. Por supuesto, que agradecería mucho quien pudiera ayudarme a hacerlo.







2 - “Equipo de rivales”.

       En entradas anteriores, hemos referido el hito que significó en la política estadounidense (y quizá mundial), cuando A Lincoln, organiza su gabinete con sus rivales en la elección. Obama supo hacer lo mismo. H.Clinton, no.






3 – Compartiendo el poder ejecutivo en las cúspides



El libro “Sharing Executive Power. Roles and Relationships at the Top”, de José Luis Alvarez y Silviya Svejenova, representa una interesante ruptura con el dogma implícito de la monarquía al frente de la organización.

Estos autores, después de analizar las casos de 68 empresas y organismos, con más de una persona en la cúspide de las respectivas organizaciones, proponen considerar que,

*    Con frecuencia, los relatos del desempeño monárquico de la dirección en la cúspide de las organizaciones – los que llama H.Mintzberg “líderes heroicos”-, no son reales y ocultan, intencionadamente, la existencia de una “constelación de roles”, desempeñado por dos, tres y cuatro personas.

*    La complejidad de entornos, interacciones y roles hacen inviable que la cúspide de una organización sea realmente asumida una sola persona.

*    La gran cantidad de experiencia de dúos, tríos y cuartetos que existen en la realidad, compartiendo el poder ejecutivo, de los que ofrecen cumplida referencia, deberían llevarnos a abandonar el individualismo y sustituirlo por la noción de régimen de gobernanza corporativa”.

*     Los elementos que aseguran el buen funcionamiento de este régimen colectivo de gobernanza se encuentran en las reglas de que se dotan, la buena o mala política que despliegan y la confianza entre ellos.



A esto hemos hecho alusión cuando decimos que coaligarse es el verbo clave a conjugar para una maestria en la práctica política y el ejercicio de una gobernanza eficaz.



Es este un tema al que deberemos volver en varias ocasiones, así que por ahora lo dejamos a aquí, ofreciendo las referencias para profundizar
Leer + en el artículo perdido – si alguien es tan amable de rescatármelo, prometo reproducirlo aquí; en “Team of Rivals” (2.005) de D.K. Goodwin, editado por Simon& Schuster, N.Y.; y “Sharing Executive Power. Roles and Relationships at the Top” de J.L. Alvarez y S.Svejenova, editado por la Cambridge University Press