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miércoles, 6 de diciembre de 2017

ENRAIZANDO EL ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO


PREPARACIÖN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (3)

AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (III)





Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera necesaria, en un número alrededor del 2% del número de esos votantes, representa la mejor garantía de conseguir esos resultados; y, al mismo tiempo, va completando  el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.

El activista mantiene una comunicación personal en las dos direcciones con los votantes de un modo permanente, procurando prestarles algún servicio político. Esta comunicación contribuye a:

  • *    Crear un lenguaje que contenga los valores de los votantes, superando así el lenguaje técnico-burocrático o solamente ideológico. Esto se va llevando a cabo, en la medida que se van obteniendo anécdotas e historias de los votantes acerca de lo que ven como positivo/negativo para ellos, en las actuaciones de las instituciones  y de los partidos. Y contar con este lenguaje, asegura la eficacia de la comunicación política.
  • *    Aprender a “escuchar humildemente” antes de decir, asegurando que se conocen y se dan sentido a los motivos de los votantes, más allá de las manifestaciones superficiales.
  • *    “Apalabrar el voto”, coaligándose con los líderes de opinión de los votantes en acciones conjuntas que vayan creando la voluntad de “crecer juntos”.

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¿Por qué utilizamos el verbo enraizar? El activismo, se ha practicado y se practica siempre, pero demasiadas veces de un modo poco consciente, intermitente y poco reconocido. Lo que se propone es que se vaya reconociendo, dirigiendo y entrenando como una tarea principal de todos los miembros de la organización política, sea cual sea su posición jerárquica y funcional. Y así, ir sentando las bases de una campaña permanente, como clave de eficacia de esta y sucesivas campañas electorales.

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Antecedentes de intentar embarcarse en estas prácticas, serán necesariamente:

ü La voluntad de los líderes de dirigir conscientemente, debatiendo y acordando con los actores, ¿dónde estamos y a dónde nos lleva esto? ¿dónde queremos estar en 2.019? ¿cómo llegaremos allí en estos escasos 18 meses?
ü Y como consecuencia ir adoptando prácticas de orientación a los resultados, analizando la situación y las tendencias, y estableciendo hipótesis de resultados en 2.019, para cada unidad territorial, desde la sección electoral al municipio y autonomía. Y compartir estos datos con los actores, tanto a nivel global, como a nivel de la unidad territorial menor en la que viven.

   En  este marco, va a ser crucial la decisión de los líderes de asumir la tarea de activista en el éxito del enraizamiento y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje de la misma, si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté censado, contando con la  colaboración de dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de futuros resultados.



El ciclo de las prácticas a aprender pasa por,

  • ·        hacerse cargo de la situación, tendencia y metas de su sección electoral;
  • ·        identificar los lugares donde los votantes se reúnen y hablan de política, asistiendo y escuchando en los mismos;
  • ·        identificar a los votantes actuales y a los abstencionistas que podrían ser favorables;
  • ·        lllevar a cabo encuentros con pequeños grupos de estos votantes, en orden a ir constituyendo comunidades de votantes, y detectando en ellas preocupaciones y líderes de opinión.
  • ·        acompañar a estos votantes y líderes de opinión, no con intentos de “venta”, sino prestándoles servicios políticos que contribuyan a que formen y manifiesten su voluntad política.





A medida que los líderes vayan adquiriendo la práctica de este activismo, deberán ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de acuerdo con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere conseguir el número de activistas necesarios para las metas propuestas.

A este respecto, hay que considerar la conveniencia de que tanto líderes como buenos prácticos se entrenen, a su vez, en la práctica de entrenar a otros.



Junto al entrenamiento individual de cada activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo que el trabajo colectivo se mantenga orientado a los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en encuentros de dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de ejecutivas. A su vez, tanto entrenamientos como trabajo colectivo orientado a resultados, alimenta el círculo virtuoso de acumular/repartir poder de la organización.




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Leer + en otras entradas de este mismo blog.
Tomar una visión general en la jornada UNA VISIÓN SINTÉTICA DE UNA AGENDA Y PLAN POLÍTICOS PARA NO EMPEORAR/MEJORAR LOS RESULTADOS DE 2.019

lunes, 4 de diciembre de 2017

UNA VISION SINTETICA DE UNA AGENDA Y PLAN PARA POLÍTICOS QUE QUIEREN NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS EN 2.019





Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior. Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias para entretenerse en enumerarlas.

S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que conseguir  dirigir conscientemente hacia ello.  Esta manera de dirigir consiste en procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña - dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes - ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?

Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a lo largo de cuatro ejes de proyecto
*    Orientándose a los resultados
*    Enraizando el activismo/liderazgo políticos
*    Aumentando y mejorando la generación de valor público.
*    Madurando las coaliciones internas.

En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de preparación y arranque debería definir los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.

Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo” campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si se empieza a trabajar ahora, quedan 4 cuatrimestres y un mes final para “sacar el voto” de los favorables.
Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente
Lo que vivimos
Lo que queremos
3.    Coaligarse.
4.    Difundir en el capital social el valor público generado.
Mes de mayo: "sacar el voto" de los favorables.







No es práctico ni posible hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de ellas, por ejemplo cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas acordadas  y los recursos con que cuente de partida o asignados en la estrategia.



Esta síntesis se ofrece a equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del plan. marcoslekuona@gmail.com




sábado, 25 de noviembre de 2017

ORIENTÁNDOSE A LOS RESULTADOS



PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (2)

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (II)



La dirección política que ha comenzado a aumentar su poder, avanzando en la aceptación colectiva de las respuestas a  ¿Dónde estamos? y Dónde queremos estar en 2.019?, irá abriendo el círculo virtuoso de acumular y compartir poder, en la medida que vaya consiguiendo que se vayan configurando y asimilando por la organización las prácticas de ¿Cómo vamos a llegar allí?

En esta y varias sucesivas entradas propongo una guía para diseñar y acordar esas prácticas, organizada en 4 proyectos


  • *    Orientándose a los resultados
  • *    Enraizando el activismo/liderazgo político
  • *    Mejorando la producción de valor público
  • *    Coaligándose con sus socios de gobierno y la dirección operativa.



En esta entrada, trataremos las prácticas que agrupamos bajo la etiqueta de ORIENTANDOSE A LOS RESULTADOS.

  • A personas no familiarizadas con la vida interna de los partidos, suele resultar chocante que haya que hacer hincapié en que las organizaciones de un partido deben orientarse hacia los resultados. No así a los conocedores de su dinámica interna. Una buena mayoría de organizaciones locales – y lo mismo podría decirse de ejecutivas comarcales, provinciales, regionales – dedican sus esfuerzos a actividades cuya relación de causalidad con los resultados políticos, es más que dudosa. Y lo que es más grave, no existen procesos de evaluar esto. Ni nadie se preocupa de que esto pase. Leyendo los informes de gestión de estas organizaciones uno podría creer que se trata de empresas de variedades culturales, antes que de unas cuya meta es ganar votantes para conseguir poder institucional.


Los resultados de 2.019 van a venir muy influidos por la cantidad de esfuerzos – económicos, tecnológicos, organizativos y humanos – que se aplican sobre acciones que efectivamente contribuyen a mantener los votantes anteriores, recuperar abstencionistas que fueron votantes propios y conquistar nuevos votantes y nuevos residentes. Y por el camino, obtener donantes los fondos requeridos, y el tiempo de trabajo voluntario necesario.


Prácticas

Recoger y utilizar para decidir un sistema de inteligencia – información, seguimiento, análisis y previsión –es una práctica  muy útil para orientar la organización a los resultados,  siempre que esta inteligencia esté a disposición de todos los actores, con especial atención a la que corresponde a la realidad en que cada uno se mueve, y que reciban entrenamiento para decidir en base a ella.

El sistema de inteligencia se alimenta de los siguientes tipos de datos/informaciones:

  • -     La serie histórica de los resultados electorales:
  • -     Los análisis cualitativos de los activistas;
  • -     El análisis de las redes virtuales;
  • -     Los estudios ad-hoc (focus group, encuestas de base. Barómetros).


En este primer cuatrimestre, sólo merece la pena de ocuparse de asegurar que la parte que tiene que ver con la obtención y tratamiento de la serie histórica de resultados electorales se constituye y proporciona información fiable y sistemática a todas las personas que tengan que tomar un decisión que tenga que ver, de algún modo, con no perder/ganar votantes.

Es de primordial importancia y urgencia contar con un soporte que permita conocer la realidad electoral a todos los participantes en el juego.

Este soporte puede consistir en dos fichas standard que contengan para cada elección y sección electoral – sin perjuicio de hacer agregaciones por barrio y municipio -, al menos los siguientes datos,
·        ** el número de electores y su evolución;
·        **los abstencionistas y su proporción sobre el número de electores;
·        **La cifra y proporción del voto blanco y nulo;
·        **la cifra y proporción del voto a partidos, así como la de cada uno de los partidos.

Además de los datos, estas fichas deberán contener amplios espacios en blanco, en cada línea y columna para poder anotar observaciones que expliquen los datos, en su caso.
Una de las fichas contendrá la serie cronológica de las elecciones locales y la otra la serie de todas las elecciones – locales, autonómicas, generales, autonómicas y europeas -, de, al menos, un ciclo electoral.

La dirección aumenta su poder organizativo al hacer que se vaya constituyendo  el sistema de inteligencia de modo que esté a la disposición de todos y liderando los análisis que servirán para mejorar las decisiones.  Estas tareas pueden estar a cargo de una secretaría de estudios y programas y de sus eventuales asesores. Podrían seguir las siguientes líneas de trabajo:

ü Analizar las tendencias de los datos, por secciones electorales, barrios, distritos, municipio.
ü Llevar a cabo una análisis comparativo de resultados entre las diferentes unidades territoriales.
ü En la medida que se cuente con datos fiables del censo, intentar explicaciones en función de variables sociodemográficas.
ü Cuando se pueda contar con datos paralelos a los resultados de esfuerzos – fondos/donantes;tiempo voluntario/militantes, simpatizantes, líderes de opinión; prestaciones; servicios políticos – se podrá profundizar en ensayar de establecer relaciones de causalidad entre unos y otros. Estas informaciones podrán venir de estadísticas y de información cualitativa proporcionada por activistas y dirigentes. Este estudio irá mejorando a lo largo de la campaña en la medida que se vaya incorporando información cualitativa más rica desde la red partidaria. Este tema lo ampliaremos en el próximo cuatrimestre.
ü En cuanto se cuente con el análisis de resultados y mejor si se cuenta con alguna relación con esfuerzos, la dirección tiene que comunicarlo a todos los participantes, junto con una primera hipótesis muy provisional de las metas a alcanzar en 2.019, tanto a nivel de municipio – junto con el poder institucional consiguiente – como en cada unidad territorial menor, pidiendo a los participantes opinen sobre ello, tanto a nivel global como en las unidades territoriales en que viven.  


Estas prácticas de recoger/analizar información; compartirla; ir estableciendo hipótesis revisables de metas de resultados por el municipio y por sus unidades menores; e ir dialogando y debatiendo estos resultados hipotéticos, junto con el estado actual de cada unidad, y los esfuerzos que requiere y que se van aplicando, están constituyendo un sistema de dirección que va empoderando a la misma, y, si ésta se lo propone a sus cuadros y activistas, como iremos viendo más adelante. En todo caso, supone un avance sobre las “misas conventuales” que son ahora muchas de las asambleas y reuniones de ejecutivas.

Todas estas informaciones /análisis/hipótesis de metas será lógico compartirlo también con las comunidades de votantes.

En el camino de hacer madurar las coaliciones con socios de gobierno, compartir estos análisis con los de los socios, puede llevar a coaligarse mejor (“crecer juntos”). A esto le hemos llamado compartir los mapas político-electorales.

Estos pasos,  con las comunidades de votantes y con los socios de gobierno, actuales y/o potenciales serán objeto de tratamiento en el eje de coaliciones internas y en los cuatrimestres sucesivos.

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Leer + en entradas anteriores de esta misma serie AGENDA Y PLAN POLÍTICO.


domingo, 19 de noviembre de 2017

PREPARACION Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA PARA EL 2.019







AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (I)



En agosto pasado, y con este mismo título, publiqué esto


Ahora que está acabando el verano de 2.017, parece un  momento oportuno para pensar en el fin del mandato 2.015/2.019, y reflexionar sobre cómo conseguir que las próximas elecciones  no vengan a significar un empeoramiento de los resultados políticos y, en lo posible, signifiquen una mejora.
Esta reflexión, para asegurar estos fines, debe desembocar en algún tipo de agenda– que determine lo que tiene que suceder para ello – y un plan político – que diseñe y ejecute en el tiempo las actuaciones concretas.
En este papel, se van a recoger  unas ciertas guías para esta reflexión, deducidas de la serie de papeles que desde finales de julio he venido publicando alrededor de tres ejes:
·       
·         el empoderamiento de votantes, militantes y activistas;
·         la necesidad de organizar el partido en orden a los resultados políticos;
·         la dificultad que, tanto para uno como otro eje, significa el predominio del lenguaje y la lógica técnica – administrativa, en las interacciones y comunicaciones políticas.

Y en dos entradas sucesivas, recogía una  introducción con la sugerencia de 6 items para la agenda política y anunciaba que seguiría una guía de actuaciones a llevar a cabo en cada uno de los 5 cuatrimestres que entonces quedaban.

Los 6 items para la agenda – que pueden consultarse con más detalle en esas entradas de agosto, son:

ü  Conseguir un lenguaje para conocer los valores y la evaluación de las prestaciones públicas.

ü  Activismo/liderazgo político

ü  Proyectos estratégicos y planes de barrio

ü  Orientarse a los resultados

ü  No tener que lamentar un gobierno de coalición de partidos

ü  Irse dotando de una dirección profesional de la administración para liberar tiempo de los cargos públicos.

Es obvio que no he cumplido con el anuncio de ir presentando una guía para ir diseñando las actuaciones que deberían tener lugar en los cinco cuatrimestres para asegurar los resultados de 2.019.  Esto ha sido por dos suertes de causas: unas tienen que ver con la necesidad de mejorar una variable, la dirección consciente, que va a condicionar de modo importante lo que pueda realizarse en los 6 ejes de proyecto que hemos enunciado, lo que me ha llevado a dedicar atención a la dirección que se necesita para que la agenda/plan vayan más allá del papel; y las otras vienen de considerar que el clima de inquietud política que hemos vivido los dos meses y pico últimos, no parecía que tenía a los destinatarios de estos papeles en buena disposición para ocuparse de ellos.

Pero ahora, se hace imperioso atacar la agenda y el plan, so pena de ir disminuyendo la probabilidad de conseguir los resultados. Y lo voy a hacer como si las actuaciones que voy a proponer, tuvieran el tiempo de un cuatrimestre para ejecutarse. De modo que, seguramente, algunas tendrán que pasar al primer cuatrimestre de 2.018, solapándose con las que entonces deberán poner en marcha. De todas formas, la cuestión del tiempo depende del punto de partido de cada organización local.


El tercer cuatrimestre de 2.017

Lo que hay que hacer en este cuatrimestre es lograr que cada organización se dote de una dirección que sea y haga consciente a la organización del punto donde se encuentra ,vaya generando la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo de la pasividad unos y de la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo colectivo necesario.

Dirección política consciente

Las ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan eligiendo, necesitan generar más poder, tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando no disminuyan.

La más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los 18 meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a cabo una sola vez. Se trata más bien de un proceso que a  lo largo de los 18 meses, se va precisando y ajustando a lo que se vaya viviendo, una definición de esos tres términos- estado actual, estado final, transición –en un trabajo colectivo alrededor el cual se va fraguando las coaliciones necesarias. Este trabajo colectivo debe pautarse  para asegurar que todos los participantes tienen la información que requieren y que hay espacios para que entre los participantes tengan lugar los diálogos y debates que generen buenos proyectos de acción y decisiones sobre ellos, al mismo tiempo que se logra la implicación suficiente de lo que tienen que llevarlos a cabo.

El desarrollo de este dirección trabajo colectivo es un eje de proyecto que se desarrollará a lo largo de los 5 cuatrimestres y que deben arrancar lo antes posible sometiendo al diálogo y el debate los otros ejes de proyecto que vamos a esbozar a continuación y que iremos precisando inicialmente en próximas entradas.


Análisis de la situación actual

Un sistema estadístico suficientemente analítico territorialmente, debe servir de base para establecer la situación actual y las tendencias en los resultados.

Una evaluación del valor público generado tanto por el partido como por el gobierno/grupo institucional, puede aconsejar introducir cambios en los actuales servicios políticos y prestaciones públicas actuales.

Una evaluación del tamaño y activación de la red partidaria, puede aconsejar asumir una dirección más consciente sobre ella.


Definición del estado final

Hay que partir de una hipótesis de metas de votantes – que vamos a considerar ganar/`perder -, por unidades territoriales desglosadas, y también el reparto del poder decisión que el poder institucional logrado y la lógica de la campaña permanente en el partido, ofrezcan.


La transición

En los 18 meses el plan debe englobar proyectos que tienen que ver  con el logro de la red partidaria requerida – activistas, líderes de opinión de los votantes -, generando los instrumentos para una política de abajo arriba en el lenguaje de los valores de los votantes; y también con la mejora del valor público generado, transformando las prestaciones públicas y los servicios políticos. Sin olvidar lo que tiene que ver con la coalición en el caso de gobiernos de varios partidos y con el desarrollo de la dirección operativa profesional.

En este primer cuatrimestre, puede tener una especial relevancia que los que van a ser dirigentes conscientes de toda esta operación, lleven a cabo a título experimental en sus propias secciones electorales las prácticas de activismo/liderazgo político que habrá de replicar la red de activistas. Haber vivido personalmente las claves de esta tarea, les otorgará seguridad en su dirección y aceptación de los activistas.

Veremos a continuación el arranque de estos proyectos en este primer cuatrimestre.






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