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jueves, 17 de agosto de 2017

PRACTICAS DE DIRECCIÓN PARA EMPODERAR ACTIVISTAS Y ASEGURAR RESULTADOS EN 2.019



PUNTOS 3, 4 ,5 Y 6 DE LAS GUIAS PARA DESARROLLAR UNA DIRECCION CONSCIENTE DE LAS REDES PARTIDARIAS





Nada puede asegurar mejor los resultados políticos y la satisfacción de los miembros del partido que una organización liderada/entrenada como indicábamos en la entrada “De inscritos, afiliados, militantes, activistas…..”, al servicio de la tarea primordial de un partido de conquistar y ejercer poder institucional, no perdiendo/ganando votantes, donantes y voluntarios. Estas prácticas, que contiene este texto,  contribuyen a afianzar, tanto los resultados como la satisfacción mencionados.

Desglose de objetivos de resultados por unidades y activistas

Cuando los objetivos de resultados se desglosan y se siguen  por unidades y activistas, sin esperar a los resultados finales y globales, aumenta considerablemente la probabilidad de obtenerlos.
Los resultados, en cada instancia donde se dilucida el poder institucional, pueden desglosarse por municipios, barrios, secciones electorales y por cada activista que asuma el cultivo de un conjunto de votantes actuales y potenciales.[1]
Entre los niveles del liderazgo de la organización, un diálogo basado en el intercambio de compromisos de resultados a obtener y de apoyos a recibir, actúa como práctica para mantener la atención y la tensión sobre los resultados, evitando la distracción en tareas que no contribuyen a los mismos. Los apoyos que cada nivel debe ser capaz de prestar, pueden consistir en la ayuda personal, o de un entrenador, recursos económicos, o en recursos que puede generar el grupo compartiendo sus experiencias.

Un lenguaje de valores para entenderse bien en la política[2]

El predominio del lenguaje técnico-administrativo de las instituciones en la vida política viene dificultando la comunicación en todas las direcciones.
Un lenguaje de valores, una “narrativa pública” puede irse elaborando, a partir de anécdotas de los votantes, recogidas  por los activistas en encuentros individuales y de grupo con ellos. “Dando sentido” a este material, en sesiones de trabajo con líderes de opinión, se pueden ir generando una visión precisa de los valores de los votantes, generando soportes de reflexión y debate, como “El Barrio que Vivimos” y en contraste con ello “El Barrio que queremos”, al modo de un plan estratégico de desarrollo de los intereses de cada barrio.

Proyectos estratégicos desde abajo[3]
En la medida que el diálogo narrativo  va permitiendo concretar los valores/intereses de los votantes, los activistas de barrio están en condiciones de ir despejando incertidumbres y conflictos en las metas y conseguir colaboración ciudadana o de las instituciones para determinar la manera mejor de conseguirlas.  Esto puede dar lugar a unos grupos de proyecto estratégico, donde se vayan generando la política de abajo arriba, y encontrar adecuaciones locales de lo que viene de arriba abajo.
Todos los activistas y militantes voluntarios deberían participar en uno o varios de estos grupos, como manera de empoderar su participación en la elaboración de la política. 

Un trabajo colectivo para empoderar y organizar
Los trabajos colectivos – asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo, conferencias –serán productivos en la medida que sirvan para comprender la realidad sobre la que actúan y para evaluar y mejorar las prácticas que producen resultados.
Una parte relevante de este trabajo colectivo, será útil que se dedique a diálogos sobre valores/prácticas  en que se analicen las prácticas reales con respecto a los valores que deberían materializar y los resultados que deberían esperarse de ellas. A este respecto, todas las convocatorias de trabajo colectivo deberían dedicar una parte a estos diálogos y a extraer de ellos propuestas de mejora a realizar a través de los entrenamientos.
El seguimiento regular de los objetivos de resultados de cada participante, de las unidades de las que forma parte y del global, sería otra parte obligatoria en los órdenes del día de las respectivas reuniones.
Los grupos de trabajo que se formen en cada unidad de barrio o sección electoral, así como los que traten de proyectos estratégicos en sus avances, podrán alimentar con provecho estos órdenes del día.

Armonización entre barrios

Una vez que se van logrando propuestas y proyectos políticos desde los votantes en los barrios, cuando un municipio contenga más de un barrio, para que la política de abajo arriba progrese, se hace necesario “inventar” reglas y sistemas que armonicen a nivel municipal los intereses de los diferentes barrios, que pueden ser contradictorios o excluyentes.
Simultáneamente, los proyectos que tienen que ver con sistemas generales del municipio, pueden tener diferentes repercusiones en los diferentes barrios, que habrá que considerar y ponderar.
Ahora, estas decisiones se toman a impulsos de las presiones ciudadanas, políticas y burocráticas por procedimientos no transparentes. Un avance sería analizar las experiencias y diseñar reglas de decisión y sistemas de información, que sean acordados previamente por las partes afectadas. Cada municipio debería encontrar la mejor manera de hacer esto, con un criterio de acuerdo de consenso o mayoritario.
Cabe decir que las experiencias municipales, serían un precedente muy práctico a la hora de plantearse el mismo problema de armonización entre municipios en el interior de comarcas o comunidades. Estos pasos, si se dan, van haciendo realidad viable y tangible una política de abajo arriba, como contrapunto de la política de arriba abajo.





[1] En este blog pueden consultarse varias entradas sobre GUIAS para el  trabajo político en barrios, secciones electorales
[2] Puede verse en este mismo blog la entrada UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE METODOS NARRATIVOS A UNA POLITICA DE ABAJO ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO.
[3] En el blog, las entradas DIRECCION ESTRATEGICA POR PROYECTOS y PROYECTOS ESTRATEGICOS,  complementan los aspectos técnicos de estas cuestiones. 











lunes, 14 de agosto de 2017

FASES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (y IV)

ORGANIZACIÓN



Un trabajo de proyecto requiere una organización específica y un esfuerzo específico para lograr que esa organización funcione.

Especificar la organización, requiere: definir quiénes son los participantes y qué papel juegan a lo largo del proceso. Hay que definir cuál es el grupo que gobierna el proyecto, quién será el dirigente superior o principal de proyecto (un cargo electo, normalmente, o en algún caso, un externo relevante) quién será el gerente del proyecto responsable de que el trabajo vaya progresando y, si el trabajo debe dividirse en subproyectos, el gerente y el grupo responsable de cada uno de los mismos.

El Grupo de Gobierno del proyecto decide y ordena el comienzo del proyecto, evalúa el proyecto globalmente y decide todas las cuestiones que se refieren a los límites del proyecto, y decide sobre la terminación del proyecto. El Grupo de Gobierno vendrá apoyado por un gerente o coordinador del proyecto y los analistas y técnicos necesarios.

El grupo de proyecto se organizará en los subgrupos necesarios, en función de la división del trabajo que la red del proyecto prevea, en orden a despejar las incertidumbres y conflictos. Normalmente, habrá que prever el sistema de trabajo en subgrupos y en plenario del grupo de proyecto, y, como ya hemos indicado más arriba, la posibilidad de que la organización varíe al pasar de una fase de vida del proyecto a otra.

Si se deseara formalizar jurídicamente el funcionamiento de los grupos de proyecto estratégico, puede tenerse en cuenta el Capítulo II, Sección 3 "De los Örganos Colegiados de las distintas administraciones públicas" de la Ley 40/2015 de 1 de octubre, de Régimen Jurídico del Sector Público. En la estructura de órganos de una institución local, estos grupos podrían tener la consideración de subcomisiones de trabajo de la Junta de Gobierno. En cualquier caso, las decisiones que requieran acuerdo de Pleno, deberán pasar por la correspon­diente comisión informativa previa.

En la formalización que se realizara habría que prever el papel de los cargos electos, representantes, técnicos internos y externos y analistas, junto al tipo de reuniones y sesiones a celebrar.

Para lograr que esta organización funcione es especialmente importante:
p   tanto los esfuerzos para lograr el aprendizaje conjunto, la comunicación y el trabajo colectivo;
p   como un buen sistema de información, bajo la responsabilidad de personas de enlace que asegure que todos los participantes conocen la marcha de los trabajos y la "vida" del proyecto, en el que habría que destacar un buen sistema de actas de reuniones.

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Leer + en este blog y en PROYECTOS ESTRATEGICOS:UNA INNOVACION POLITICA Y ADINISTRATIVAMENTE ÚTIL, Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, n.6.








FAES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (III)

Fase de Diseño y Selección de una Variante Táctica

En la fase anterior han tenido que quedar acordados aspectos como las necesidades a satisfacer, los beneficiarios, los servicios o modos de prestación que satisfacen las necesidades. A la hora de decidir entre diversas alternativas, la presencia en los grupos de proyecto estratégico de directores y técnicos de la administración municipal ha podido hacer jugar como criterio la mayor o menor dificultad o coste de asunción por parte de la misma del nuevo servicio o prestación, junto a una decisión general sobre la tecnología a emplear. La presencia de estos directores y técnicos cumple también el papel de sensibilizarlos a las necesidades ciudadanas expresadas.

Pero sería poco sensato transmitir a la administración para su ejecución, directamen­te la aprobación de la concepción estratégica. Se correrían demasiados riesgos, tanto de politización y desorden de la administración, como de quejas de no-cumplimiento de lo acordado por los políticos y representantes de intereses.

Para evitarlo, esta fase pone el énfasis en definir detalladamente cuál es el dispositivo táctico administrativo que va a llevar a cabo la política aprobada. Esta definición puede comenzar por incorporarse a una actuación del Plan a 4 Años, uno de los programas anuales y una actividad del presupuesto anual, en caso de que estos sistemas estén operando en la institución. Para su definición detallada, habrá que contar con un análisis organizativo que prevea los cambios de este tipo que la introducción de la nueva actividad produce en el funcionamiento existente. Esto requiere un diseño detallado de los aspectos tecnológicos, geográficos, las funciones que implica, las especialidades profesionales que requiere, los usuarios, los factores financieros (origen y forma de trasferencia de fondos). La traducción de todo ello a unos procesos y estructura organizativa permite estimar los cambios que comporta sobre el funcionamiento existente en la organización que se debe encargar de su puesta en práctica.

Aunque en este momento pueden darse por resueltas las cuestiones estratégicas con los ciudadanos, aún quedan por resolver otras que no dejan de tener la misma característica:

p   Asegurar que los cambios que se han de operar en la administración municipal, para llevar a cabo la política aprobada, tienen lugar y no quedan bloqueados por luchas de poder internas.

p   Conseguir que estos cambios no provoquen otros problemas de consideración en el funcionamiento de la administración y en su nivel de gasto.

p   Garantizar que, finalmente, el servicio que se presta responde al diseño aprobado en la fase de concepción estratégica.


Para ello en esta fase se trabaja en estudiar alternativas o variantes de la organiza­ción operativa de prestación del servicio y su decisión se somete al mismo grupo de proyecto estratégico. En la composición de éste han podido entrar un mayor componente de miembros de la administración municipal, pero en todo caso deben permanecer en él los cargos electos y los suficientes representantes ciudadanos que aseguren la adecuación entre el dispositivo operativo que se va a aprobar y la política asumida.

El grado de diseño y la magnitud del cambio organizativo a producir variará según se trate de introducir un nuevo servicio en una organización existente, crear una organización autónoma nueva, conseguir la prestación de otra administración a través de presión / negociación, o llevar a cabo la prestación través de una contrata­ción externa o más simplemente a través de una regulación o concesión de subvención o ayuda. Pero, con frecuencia, los cambios a introducir llevarán aparejados algún cambio en la estructura de poder interna que requiere un tratamiento de incertidumbres y conflictos en el enclave organizativo de que se trate.

En este caso, se hace necesario que los participantes en el grupo compartan un cierto lenguaje de diseño y cambio organizativo en una organización pública, para que los debates tengan sentido para todos y los acuerdos se tomen con conocimiento de la realidad.

Dos metodologías muy prácticas a este respecto, y experimentadas en organizaciones públicas, son la metodología de los "sistemas blandos" ("Soft Systems Analysis") y la de los sistemas de jerarquía viable[1].


Fase de Puesta en Practica / Transición a la Administración Operativa y Evaluación Posterior

Acordado el diseño operativo, cabe hacer en esta última fase:

p   Realizar una puesta en práctica experimental, si cabe;
p   Diseñar y aprobar el proceso por el cual se llevará a la práctica el cambio organizativo de la administración.
p   Poner en práctica un sistema de pilotaje y evaluación en el rodaje de su puesta en práctica.
p   Prever alguna reunión posterior del grupo de proyecto que evalúe lo realizado, previo de su disolución.

Tiene especial relevancia en esta fase, la constitución del sistema de evaluación que va a servir para que el gobierno y los grupos de intereses puedan comprobar los resultados que se alcanzan en la práctica. A estos efectos, los objetivos de impacto y los objetivos operativos que conducen a ellos han debido ser determinados en las fases anteriores y ahora se trataría de asegurar su incorporación a un sistema de gobierno regular de los ya mencionados. La información procedente de este sistema podría servir de información  para que en el grupo de proyecto se pueda hacer la evaluación del programa respectivo con relación a los objetivos que se aprobaron. Estas relaciones posteriores  del Grupo de Proyecto, o en su caso de los cargos electos y sus asesores, con la administración municipal deberán estar reguladas por alguna norma interna con suficiente rango.

A continuación insertamos un ejemplo de lo que podría ser una ficha de evaluación a utilizar en una reunión del grupo de proyecto a posteriori de la puesta en marcha operativa.


















Cuadro de texto: 92


Cuadro de texto: J.I. MARCOS LEKUONA































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































































FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMACuadro de texto: 83
                                                                                                                                                    
(Para evaluar programas actuales, actividades y servicios en relación con las metas operacionales)





MATERIALES NECESARIOS:

§  Una lista numerada cronológicamente de todos los programas, actividades y servicios que desarrolla  la organización (se corresponden con los números de la primera columna de la ficha).

§  Un conjunto de cinco cometidos clave del programa derivados de cada meta operacional que esta relacionada con el programa (letras de la A  a la E de la segunda fila de la ficha).

§  Una nota con información resumida sobre el objeto de cada programa,  número y descripción de los participantes, la naturaleza del programa, liderazgo, asistencia ingresos y gastos por participante, etc.

EVALUACIÓN Y VALORACIÓN:

Se forma un equipo de valoración compuesto por personas con un conocimiento amplio del programa de la organización (cargos electos, empleados públicos, participantes) para  discutir cada programa, revisar la nota de información resumida y valorar cada programa según  los cinco cometidos clave de acuer­do con la siguiente escala: poco (1), algo (2), mucho (3). Se calcula una valoración promedio para cada programa.                            


                            



META OPERACIONAL: ________________________________________________________________




Número
de
Progra­ma

COMETIDOS CLAVES DEL PROGRAMA DERIVADOS DE LAS METAS OPERACIONALES


PROMEDIO DE LAS
VALORACIONES
(Suma de las valoraciones de cada programa dividido por 5)


A.

B.

C.

D.

E.

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PRO­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­GRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

Poco (1)

Algo (2)

Mu­cho(­3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)
1.
















2.
















3.
















4.
















5.
















6.
















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15.



















               





[1]Estas metodologías pueden encontrarse en las siguientes publicaciones:
·      "Soft Systems Methodology" , de P.Checkland y J. Scholes, publicada por John Wiley & Sons Ltd., Chichester, 1.990.
·      "The Viable System Model", obra colectiva bajo la dirección de J. Espejo y R. Harnden, publicada por la misma editorial en 1.989, así como una copiosa bibliografía del autor del modelo, Sir Stafford Beer.