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viernes, 26 de agosto de 2016

TRATANDO PATOLOGIAS ORGANIZATIVAS






He tenido la oportunidad de colaborar con varios gobiernos y ejecutivas locales en la detección y análisis de estas “patologías organizativas” en instituciones de diverso tamaño y grado de gravedad en la patología, así como en el diseño de planes para mejorar la capacidad de producir prestaciones y asegurar resultados.

Con diversos títulos, los trabajos han contenido un estudio de la organización política y administrativa de la institución y del municipio.

Este estudio venia realizado por el consultor con los políticos del gobierno (y de la oposición, en su caso), los técnicos y directivos, y los representantes 
sindicales, incluyendo algunas sesiones de entrenamiento para el análisis, diseño y cambio en organizaciones públicas.

Y el resultado ha venido a ser un proyecto de implantación de cambios que sitúa las acciones de cambio en el tiempo – acciones inmediatas, a corto plazo/un año y a medio plazo/ a lo largo del mandato – y concreta estas acciones en términos de: acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de mejora de la coalición de gobierno, acciones de desarrollo de la normativa interna, acciones de rediseño de los sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y planes estratégicos, plan de recursos humanos, planes de marketing público).





Los gobiernos y ejecutivas que han invertido tiempo y dinero en cosas como ésta, han considerado
·        que adquirían unos recursos intelectuales expertos  de que no disponían para el análisis, el diseño y el cambio de las organizaciones a su cargo;
·        que contribuían a llenar vacíos en orden a producir prestaciones y resultados, que las instituciones del régimen democrático no habían llegado a cubrir por deficiencias en las prácticas de gobernanza de los políticos – y como consecuencia también de los directivos de las administración;
·        y que hacer esto conjuntamente políticos y técnicos, hacía una buena contribución a que las coaliciones necesarias tuvieran lugar.

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Una buena aproximación para ir sentando criterios para acometer iniciativas de este tipo, se encuentra en los próximos seminarios.

·        Prácticas de Gobernanza Eficaz.
·        Aplicación Inteligente del Derecho para Políticos
·        Cómo leer y controlar los presupuestos locales.
·        Desarrollo de la Dirección Pública Profesional y Autónoma.
·        Conversando para coaligarse.








miércoles, 24 de agosto de 2016

ADOPTAR UNA ACTITUD ACTIVA ANTE LA REALIDAD POLÍTICA. LA CAMPAÑA PERMANENTE.

Este texto está extraído del capítulo 3 de mi libro "Cómo aumentar/conservar la mayoría electoral por medio del liderazgo de la gobernanza local".





En la medida que un gobierno/grupo institucional/partido empieza a visualizar relaciones entre resultados electorales y las realidades políticas que pueden provocar su variación, empieza a estar en condiciones de adoptar una actitud activa. Esta actitud activa está compuesta, al menos por:

  • El control de los resultados políticos
  • Una visión a cierto plazo, al menos medio, que lleve a extender este control sobre los procesos políticos que producen los resultados politicos - comportamientos de voto de los electores y dentro de ellos al generación de actitudes y percepciones políticas de ellos y la acción política sobre ellos, como la obtención de fondos, la constitución de un parque regular de donantes, la prestación de horas de trabajo voluntarias, la constitución de redes y equipos cuasi - permanentes en apoyo de un gobierno/candidato/partido y la capacidad de organizarlas y motivarlas.
  • Una concepción estratégica de la acción, lo que supone tomar en cuenta con respecto a cada actuación aislada o programas de actuación cuál es la reacción que produce en sus destinatarios, y, al mismo tiempo, cuáles son las actuaciones que ponen o pueden poder en práctica los competidores y que reacción pueden, a su vez, producir.



Dirección política/dirección estratégica.

Una actitud activa con estos componentes de control de los resultados políticos, finales e intermedios, control de los procesos políticos/visión a medio plazo, y concepción estratégica de la acción, conduce a constituir la dirección de la organización política (gobierno, grupos institucional, partido) como una direcciñon estratégica ("...es una aproximación sistemática a una responsabilidad principal y crecientemente importante de la dirección general: posicionar  y relacionar a la organización con sus entornos de modo que asegure su éxito continuado y le asegure frente a sorpresas" H.I. Ansoff, en Implanting Strategic Management- 1984- Prentice Hall) en términos de Campaña Permanente.

Sin perjuicio de que para otras cuestiones, como la sucesión de candidatos o para la renovación de la militancia en función de la evolución de la población, se utilice un horizonte mayor, el mandato electoral de cuatro años, fruto de los resultados de unas elecciones, puede ser un periodo de planificación práctico. A estos fines prácticos, un mandato electoral puede descomponerse en tres fases: el diagnóstico de la situación, a partir del Mapa Político/Electoral y la elaboración y aprobación del Plan de Mandato, las Campañas de Mandato que forman tal Plan, y la Campaña Electoral.



La actitud activa para asumir la dirección política como una dirección estratégica requiere una implicación adicional en dos líneas, al menos:
  • Someter la actuación del gobierno/grupo institucional a la disciplina de fijarse objetivos de votos, utilizar este objetivo como criterio de las actuaciones concretas a llevar a cabo, y controlar periódicamente a tiempo la situación con respecto a los objetivos fijados.
  • Dotarse de una comprensión de los comportamientos de los electores para comprender como los ciudadanos toman sus decisiones de no votar/votar y a quién, y cómo se puede influir en ello.
En los proyectos/campañas políticos los resultados son comportamientos, actitudes y percepciones de los ciudadanos que se pretenden mantener/modificar. Para ello, hay que contar con algún tipo de comprensión de cómo los diferentes segmentos de electores, y aun cada elector concreto, llegan a sus decisiones  de votar/no votar, a quién votar, a través de qué etapas, en qué momentos, cuáles son las actitudes que pueden condicionar esos comportamientos y cómo son los hábitos de información que pueden contribuir a formar sus actitudes políticas.

Se trata, pues, de pasar de las visiones estadísticas de los resultados de votos a manejar modelos acerca del os comportamientos de los electores. Estos modelos deben manejarse tanto por los miembros de los gobiernos como de sus grupos institucionales, por los responsables de su partido, y por los voluntarios de sus campañas políticas en contacto con votantes y sus líderes de opinión.



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Leer + en otras entradas de este mismo blog, y en los Cuadernos de Trabajo "Cómo aumentar/ conservar la mayoria electoral por medio del liderazgo dela gobernanza local", y "Marketing Político: la Campaña Permanente /la Campaña Electoral"(Puede verse un resumen de este Cuaderno en www.marcoslekuona.net/publicaciones
SEMINARIOS: Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Dirección de Organizaciones Políticas; Marketing Político: la Campaña Permanente/la Campaña Electoral; 
Claves de una Campaña Electoral Eficaz; Comunicándose Eficazmente en la Política.




 

lunes, 22 de agosto de 2016

UNA DISCULPA

Por algún motivo técnico que se me escapa, la entrada anterior ha salido por triplicado y con pocas fotos. Ruego al sufrido lector que me disculpe. Aprenderé para que no me vuelva a ocurrir

PARTIENDO DE REFLEXIONAR SOBRE DONDE ESTAMOS PARA ASEGURAR RESULTADOS EN 2.019






Hay que dominar el presente para producir un futuro que queramos. A dominar el presente, y a hacer ahora lo que puede ir produciendo el futuro deseado, ayudan, tanto comprender lo que nos ha traído a donde estamos, como comprender a tiempo nuevas realidades emergentes que no estaban en ese pasado, pero sí lo van a hacer en el futuro.

También cabe “quedarse a verlas venir”.

Por supuesto que no es fácil hacer bien este tipo de reflexión, aun en el caso de que uno tenga cierta predisposición a hacerla.

Aquí pretendo contribuir a que la dificultad del empeño no lo impida finalmente. Las líneas que aquí se delinean, pretenden ser un estímulo y un apoyo para que cada político o grupo político construya su propio esquema conceptual con que leer y entender su realidad. Cada sitio distinto, tiene sus propios problemas y liderazgos ciudadanos, sus diferentes políticos y técnicos con diferentes intereses, lo que hace imposible diseñar una aproximación que pueda servir para todos.

El esquema va a seguir los tres ejes ya enunciados del proyecto de la   política y de servicios para lo que quieren mejorar/no empeorar los resultados en 2.019:
·       Como controlar la administración local,
·       Cómo no tener que lamentar un gobierno de coalición
·       Cómo mantener y profundizar el liderazgo político y la coalición (voto + ayuda) de los votantes actuales y potenciales.


1.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Algunas de estas prácticas pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación:

·       El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalias funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.
·       Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.
·       Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.
·       Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente



2.- También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·       Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
·       Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·       Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·       En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·       Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·       La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·       Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.



3.- Los riesgos de no mejorar/empeorar los resultados en 2.019 vienen tanto de estas prácticas ineficaces de gobierno de las instituciones como de otras que tienen que ver con las relaciones entre los grupos institucionales y sus partidos, y con la popia dirección de los partidos.

·       Con frecuencia se ha desmantelado el partido para ocupar los cargos públicos, y en esa operación se han generado tensiones competitivas que no se regulan adecuadamente.
·       La absorción de los cargos públicos por la gestión municipal hace que, con mucha frecuencia, abandonen el cultivo de las redes partidarias que les dieron el cargo, incluidos los militantes del partido.
·       Los partidos consumen una proporción alta de sus energías en las maniobras de  competencia interna y practican más un marketing de venta que de orientación al votante, más alrededor de cada campaña electoral que en una campaña permanente.
·       La mentalidad y prácticas de dirección más frecuentes en los partidos son las autoritario - burocráticas, que tienden a reducir su poder organizativo real, expulsando activistas y tendiendo a reducir a los militantes a “soldaditos burocráticos”.
·       La comunicación política suele ser unidireccional, no se escucha antes de hablar. Se entrena para hablar en público y no a conversar.
·       La desafección política y la proporción creciente de “voto suelto” y la decreciente del “voto apalabrado”, explica la falta de sostenibilidad de los resultados.


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Es posible observar, si se quiere ver, cómo prácticas que se “desvían” de las que aquí mencionamos como peligrosas para mejorar/no empeorar resultados en el 2.015, en municipios concretos, otorgan a diversos partidos una sostenibilidad de sus resultados.



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He tenido la oportunidad de colaborar con varios gobiernos y ejecutivas locales en la detección y análisis de estas “patologías organizativas” en instituciones de diverso tamaño y grado de gravedad en la patología, así como en el diseño de planes para mejorar la capacidad de producir prestaciones y asegurar resultados.

Con diversos títulos, los trabajos han contenido un estudio de la organización política y administrativa de la institución y de municipio.
Este estudio venia realizado por el consultor con los políticos del gobierno (y de la oposición, en su caso), los técnicos y directivos, y los representantes sindicales, incluyendo algunas sesiones de entrenamiento para el análisis, diseño y cambio en organizaciones públicas.

Y el resultado ha venido a ser un proyecto de implantación de cambios que sitúa las acciones de cambio en el tiempo – acciones inmediatas, a corto plazo/un año y a medio plazo/ a lo largo del mandato – y concreta estas acciones en términos de: acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de mejora de la coalición de gobierno, acciones de desarrollo de la normativa interna, acciones de rediseño de los sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y planes estratégicos, plan de recursos humanos, planes de marketing público).

Los gobiernos y ejecutivas que han invertido tiempo y dinero en cosas como ésta, han considerado
·        que adquirían unos recursos intelectuales expertos  de que no disponían para el análisis, el diseño y el cambio de las organizaciones a su cargo;
·        que contribuían a llenar vacíos en orden a producir prestaciones y resultados, que las instituciones del régimen democrático no habían llegado a cubrir por deficiencias en las prácticas de gobernanza de los políticos – y como consecuencia también de los directivos de las administración;
·        y que hacer esto conjuntamente políticos y técnicos, hacía una buena contribución a que las coaliciones necesarias tuvieran lugar.

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Una buena aproximación para ir sentando criterios para acometer iniciativas de este tipo, se encuentra en los próximos seminarios.

·        Prácticas de Gobernanza Eficaz.
·        Aplicación Inteligente del Derecho para Políticos
·        Cómo leer y controlar los presupuestos locales.
·        Desarrollo de la Dirección Pública Profesional y Autónoma.
·        Conversando para coaligarse.












Despedida
Cualquier duda, disconformidad, o petición de aclaración o información adicional, es bien venida




I.- PARTIENDO DE REFLEXIONAR SOBRE DONDE ESTAMOS PARA ASEGURAR RESULTADOS EN 2.019



Hay que dominar el presente para producir un futuro que queramos. A dominar el presente, y a hacer ahora lo que puede ir produciendo el futuro deseado, ayudan, tanto comprender lo que nos ha traído a donde estamos, como comprender a tiempo nuevas realidades emergentes que no estaban en ese pasado, pero sí lo van a hacer en el futuro.

También cabe “quedarse a verlas venir”.

Por supuesto que no es fácil hacer bien este tipo de reflexión, aun en el caso de que uno tenga cierta predisposición a hacerla.

Aquí pretendo contribuir a que la dificultad del empeño no lo impida finalmente. Las líneas que aquí se delinean, pretenden ser un estímulo y un apoyo para que cada político o grupo político construya su propio esquema conceptual con que leer y entender su realidad. Cada sitio distinto, tiene sus propios problemas y liderazgos ciudadanos, sus diferentes políticos y técnicos con diferentes intereses, lo que hace imposible diseñar una aproximación que pueda servir para todos.

El esquema va a seguir los tres ejes ya enunciados del proyecto de la   política y de servicios para lo que quieren mejorar/no empeorar los resultados en 2.019:
·       Como controlar la administración local,
·       Cómo no tener que lamentar un gobierno de coalición
·       Cómo mantener y profundizar el liderazgo político y la coalición (voto + ayuda) de los votantes actuales y potenciales.


1.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Algunas de estas prácticas pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación:

·       El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalias funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.
·       Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.
·       Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.
·       Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente



2.- También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·       Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
·       Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·       Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·       En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·       Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·       La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·       Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.



3.- Los riesgos de no mejorar/empeorar los resultados en 2.019 vienen tanto de estas prácticas ineficaces de gobierno de las instituciones como de otras que tienen que ver con las relaciones entre los grupos institucionales y sus partidos, y con la popia dirección de los partidos.

·       Con frecuencia se ha desmantelado el partido para ocupar los cargos públicos, y en esa operación se han generado tensiones competitivas que no se regulan adecuadamente.
·       La absorción de los cargos públicos por la gestión municipal hace que, con mucha frecuencia, abandonen el cultivo de las redes partidarias que les dieron el cargo, incluidos los militantes del partido.
·       Los partidos consumen una proporción alta de sus energías en las maniobras de  competencia interna y practican más un marketing de venta que de orientación al votante, más alrededor de cada campaña electoral que en una campaña permanente.
·       La mentalidad y prácticas de dirección más frecuentes en los partidos son las autoritario - burocráticas, que tienden a reducir su poder organizativo real, expulsando activistas y tendiendo a reducir a los militantes a “soldaditos burocráticos”.
·       La comunicación política suele ser unidireccional, no se escucha antes de hablar. Se entrena para hablar en público y no a conversar.
·       La desafección política y la proporción creciente de “voto suelto” y la decreciente del “voto apalabrado”, explica la falta de sostenibilidad de los resultados.


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Es posible observar, si se quiere ver, cómo prácticas que se “desvían” de las que aquí mencionamos como peligrosas para mejorar/no empeorar resultados en el 2.015, en municipios concretos, otorgan a diversos partidos una sostenibilidad de sus resultados.



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He tenido la oportunidad de colaborar con varios gobiernos y ejecutivas locales en la detección y análisis de estas “patologías organizativas” en instituciones de diverso tamaño y grado de gravedad en la patología, así como en el diseño de planes para mejorar la capacidad de producir prestaciones y asegurar resultados.

Con diversos títulos, los trabajos han contenido un estudio de la organización política y administrativa de la institución y de municipio.
Este estudio venia realizado por el consultor con los políticos del gobierno (y de la oposición, en su caso), los técnicos y directivos, y los representantes sindicales, incluyendo algunas sesiones de entrenamiento para el análisis, diseño y cambio en organizaciones públicas.

Y el resultado ha venido a ser un proyecto de implantación de cambios que sitúa las acciones de cambio en el tiempo – acciones inmediatas, a corto plazo/un año y a medio plazo/ a lo largo del mandato – y concreta estas acciones en términos de: acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de mejora de la coalición de gobierno, acciones de desarrollo de la normativa interna, acciones de rediseño de los sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y planes estratégicos, plan de recursos humanos, planes de marketing público).

Los gobiernos y ejecutivas que han invertido tiempo y dinero en cosas como ésta, han considerado
·        que adquirían unos recursos intelectuales expertos  de que no disponían para el análisis, el diseño y el cambio de las organizaciones a su cargo;
·        que contribuían a llenar vacíos en orden a producir prestaciones y resultados, que las instituciones del régimen democrático no habían llegado a cubrir por deficiencias en las prácticas de gobernanza de los políticos – y como consecuencia también de los directivos de las administración;
·        y que hacer esto conjuntamente políticos y técnicos, hacía una buena contribución a que las coaliciones necesarias tuvieran lugar.

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Una buena aproximación para ir sentando criterios para acometer iniciativas de este tipo, se encuentra en los próximos seminarios.

·        Prácticas de Gobernanza Eficaz.
·        Aplicación Inteligente del Derecho para Políticos
·        Cómo leer y controlar los presupuestos locales.
·        Desarrollo de la Dirección Pública Profesional y Autónoma.
·        Conversando para coaligarse.












Despedida
Cualquier duda, disconformidad, o petición de aclaración o información adicional, es bien venida






  I.- PARTIENDO DE REFLEXIONAR SOBRE DONDE ESTAMOS PARA ASEGURAR RESULTADOS EN 2.019



Hay que dominar el presente para producir un futuro que queramos. A dominar el presente, y a hacer ahora lo que puede ir produciendo el futuro deseado, ayudan, tanto comprender lo que nos ha traído a donde estamos, como comprender a tiempo nuevas realidades emergentes que no estaban en ese pasado, pero sí lo van a hacer en el futuro.

También cabe “quedarse a verlas venir”.

Por supuesto que no es fácil hacer bien este tipo de reflexión, aun en el caso de que uno tenga cierta predisposición a hacerla.

Aquí pretendo contribuir a que la dificultad del empeño no lo impida finalmente. Las líneas que aquí se delinean, pretenden ser un estímulo y un apoyo para que cada político o grupo político construya su propio esquema conceptual con que leer y entender su realidad. Cada sitio distinto, tiene sus propios problemas y liderazgos ciudadanos, sus diferentes políticos y técnicos con diferentes intereses, lo que hace imposible diseñar una aproximación que pueda servir para todos.

El esquema va a seguir los tres ejes ya enunciados del proyecto de la   política y de servicios para lo que quieren mejorar/no empeorar los resultados en 2.019:
·       Como controlar la administración local,
·       Cómo no tener que lamentar un gobierno de coalición
·       Cómo mantener y profundizar el liderazgo político y la coalición (voto + ayuda) de los votantes actuales y potenciales.


1.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Algunas de estas prácticas pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación:

·       El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalias funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.
·       Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.
·       Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.
·       Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente



2.- También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·       Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
·       Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·       Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·       En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·       Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·       La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·       Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.



3.- Los riesgos de no mejorar/empeorar los resultados en 2.019 vienen tanto de estas prácticas ineficaces de gobierno de las instituciones como de otras que tienen que ver con las relaciones entre los grupos institucionales y sus partidos, y con la popia dirección de los partidos.

·       Con frecuencia se ha desmantelado el partido para ocupar los cargos públicos, y en esa operación se han generado tensiones competitivas que no se regulan adecuadamente.
·       La absorción de los cargos públicos por la gestión municipal hace que, con mucha frecuencia, abandonen el cultivo de las redes partidarias que les dieron el cargo, incluidos los militantes del partido.
·       Los partidos consumen una proporción alta de sus energías en las maniobras de  competencia interna y practican más un marketing de venta que de orientación al votante, más alrededor de cada campaña electoral que en una campaña permanente.
·       La mentalidad y prácticas de dirección más frecuentes en los partidos son las autoritario - burocráticas, que tienden a reducir su poder organizativo real, expulsando activistas y tendiendo a reducir a los militantes a “soldaditos burocráticos”.
·       La comunicación política suele ser unidireccional, no se escucha antes de hablar. Se entrena para hablar en público y no a conversar.
·       La desafección política y la proporción creciente de “voto suelto” y la decreciente del “voto apalabrado”, explica la falta de sostenibilidad de los resultados.


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Es posible observar, si se quiere ver, cómo prácticas que se “desvían” de las que aquí mencionamos como peligrosas para mejorar/no empeorar resultados en el 2.015, en municipios concretos, otorgan a diversos partidos una sostenibilidad de sus resultados.



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He tenido la oportunidad de colaborar con varios gobiernos y ejecutivas locales en la detección y análisis de estas “patologías organizativas” en instituciones de diverso tamaño y grado de gravedad en la patología, así como en el diseño de planes para mejorar la capacidad de producir prestaciones y asegurar resultados.

Con diversos títulos, los trabajos han contenido un estudio de la organización política y administrativa de la institución y de municipio.
Este estudio venia realizado por el consultor con los políticos del gobierno (y de la oposición, en su caso), los técnicos y directivos, y los representantes sindicales, incluyendo algunas sesiones de entrenamiento para el análisis, diseño y cambio en organizaciones públicas.

Y el resultado ha venido a ser un proyecto de implantación de cambios que sitúa las acciones de cambio en el tiempo – acciones inmediatas, a corto plazo/un año y a medio plazo/ a lo largo del mandato – y concreta estas acciones en términos de: acciones de cambio de la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de mejora de la coalición de gobierno, acciones de desarrollo de la normativa interna, acciones de rediseño de los sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y planes estratégicos, plan de recursos humanos, planes de marketing público).

Los gobiernos y ejecutivas que han invertido tiempo y dinero en cosas como ésta, han considerado
·        que adquirían unos recursos intelectuales expertos  de que no disponían para el análisis, el diseño y el cambio de las organizaciones a su cargo;
·        que contribuían a llenar vacíos en orden a producir prestaciones y resultados, que las instituciones del régimen democrático no habían llegado a cubrir por deficiencias en las prácticas de gobernanza de los políticos – y como consecuencia también de los directivos de las administración;
·        y que hacer esto conjuntamente políticos y técnicos, hacía una buena contribución a que las coaliciones necesarias tuvieran lugar.

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Una buena aproximación para ir sentando criterios para acometer iniciativas de este tipo, se encuentra en los próximos seminarios.

·        Prácticas de Gobernanza Eficaz.
·        Aplicación Inteligente del Derecho para Políticos
·        Cómo leer y controlar los presupuestos locales.
·        Desarrollo de la Dirección Pública Profesional y Autónoma.
·        Conversando para coaligarse.












Despedida
Cualquier duda, disconformidad, o petición de aclaración o información adicional, es bien venida