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domingo, 25 de septiembre de 2016

COALIGARSE

Se pierde mucho poder institucional - y puede formar un bucle viciosos con el que se pierde al atrancarse en el control de la institución -, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas  basándose  en coaliciones poco maduras.



Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de anális

is para comprender estas situaciones pueden ser

·       Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos. Conversar/diálogo
·       Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·       Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·       En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·       Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·       La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·       Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.



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    Leer +en este mismo blog y en la documentación de los seminarios de referencia.
    SEMINARIOS: Conversando para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz



sábado, 24 de septiembre de 2016

HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLITICA Y GOBERNANZA EFICAZ

etaríase


Cuando Aristóteles volvió a Atenas de entrenar a Alejandro Magno, fundó el Liceo donde de un modo peripatético se formaba a los políticos por la mañana y por la tarde se daba formación política al pueblo.

Lo de menos es el nombre,

hoy hacen falta centros formados por buenos prácticos - lejos de las burocracias de las secretarías de formación de los partidos y probablemente también de sus fundaciones - formados por buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y ue reinventen lo que en las universidades mediales se llamó el "ayuntamiento de maestros y discípulos", acomodado a los modos democráticos.

En su funcionamiento si queremos vitalizar la vida política democrática de los partidos, habría que distinguir tres tipos de actividad:
  • La sensibilización, o descubrimiento de nuevas realidades.
  • La formación, o invención de nuevos comportaentos.
  • El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria. 





Idea de arranque

Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos 
prácticos reconocidos) y entrenados (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores)

Paralelamente pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores.

En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incoroirando  a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de las fases de formación (parcialmente) y entrenamientos (totalmente)




Temarios de sensibilización inicial

  • Conversando para coaligarse (Introducción a la práctica política)
  • Activismo/Liderazgo Políticos
  • Prácticas de gobernanza eficaz.
  • La dirección pública profesional.
  • Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio.
  • La consultoría en el mundo público - partidos e instituciones

El entrenamiento de los prácticos reflexivos,

requiere una planificación especial en cada contexto concreto

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Leer + en otras entradas de este blog y en la documentación de los seminarios indicados.

 

ENTRENANDOSE EN EL ARTE DEL ACTIVISTA/LIDER POLITICO






El Arte del Activista/Líder Político radica en sus prácticas de ir conversando para coaligarse. No son éstas unas prácticas que se adquieren de una vez para siempre, porque las interacciones dentro de las que tienen lugar suelen variar a lo largo de los procesos de decisión de votantes, donantes y voluntarios. 

No se trata, pues, de aprenderse un manual o un reglamento de juego – como sucede igualmente en la práctica del deporte. El buen arte, depende del grado de entrenamiento que mantiene en el activista/líder su interés por los demás, su capacidad de preguntar y escuchar, y de proponer hacer juntos algo que hace que, para los interlocutores, el mañana sea mejor que ayer. O sea, coaligarse.

Las interacciones en que el activista se mueve, pueden afectar a su autoestima y poner en causa su capacidad para liderar situaciones. Por eso, no es aconsejable dejar el ejercicio de las conversaciones para coaligarse a la espontaneidad del activista. Antes bien, este trabajo debe someterse a una disciplina – no burocrática, por supuesto – de reflexionar sobre las prácticas, discriminar las malas de las buenas, y entrenar la sustitución de unas por otras.

Esta disciplina la va adquiriendo el activista con la ayuda sobre su práctica de un entrenador (un “buen práctico reflexivo”, como deseable) que la va a acompañar, hasta que sea capaz de hacerlo él solo, gracias a los aprendizajes alcanzados, que han hecho de él también un “buen practico reflexivo”. Los entrenadores pueden diseñar reuniones de grupo de aprendizaje  para completar su acompañamiento personal.

En los casos en que la dirección quiera incorporar al desarrollo del partido la práctica de los diálogos sobre valores/prácticas, será oportuno coordinar esta práctica con la de las conversaciones para coaligarse.




PASOS

El buen jugador, el buen práctico, tiene que querer dar el paso de iniciar su segunda carrera, la de entrenador, dejando el protagonismo de ejecutar los partidos a otros  jugadores.

Este posible paso a entrenador, debería venir ayudado a su vez por un entrenamiento. El buen práctico que sabe jugar no tiene por qué saber entrenar. Antes, podríamos asegurar que su éxito como jugador puede provocar algunas  actitudes que de no cambiarlas  puede  dificultar la tarea de entrenar a otros.

Entrenar a un buen práctico para este segunda carrera puede ayudarle  decidirse a dar el paso de iniciarla. Va a consistir en adquirir la capacidad de reflexionar desde y sobre sus prácticas, encontrando relaciones de las mismas sobre los resultados. Reflexionando así, el “buen práctico reflexivo”, discrimina entre sus buenas y malas prácticas personales, de modo de dotarse de un esquema de lo que podríamos llamar la tarea eficaz, formado por colecciones de narraciones, relatos, anécdotas que ejemplifican la tarea que consigue buenos resultados.

Al mismo  tiempo el buen práctico, en su evolución hacia entrenador, reflexiona sobre cómo ha aprendido sus prácticas y cómo hace para ir cambiando malas por buenas prácticas. De este modo se hace consciente de la existencia de los procesos de aprendizaje, y reconociendo sus procesos peculiares, se sensibiliza a que esos procesos pueden ser distintos en las personas a entrenar y va  acomodando su actuación de acompañamiento al modo que mejor genera aprendizajes de cada uno.

Todas estas reflexiones no tienen lugar sino contando al mismo tiempo con candidatos voluntarios a asumir el rol de activista líder político situándose en un contexto político determinado – barrio, sección electoral, votantes, líderes de opinión de los votantes, presencia y movilización de militantes y de exmiltantes, presencia y movilización de otras formaciones políticas,…

Probablemente, el mejor camino para fomentar la aparición de esos voluntarios candidatos a entrenarse como activistas/ líderes es que la dirección vaya poniendo en práctica un sistema de evaluación de resultados y prácticas, y active procesos de juego/ intercambio de compromisos/ apoyos por barrios, vecindarios y secciones electorales.


El emparejamiento entrenador/voluntarios, se hará por acuerdos personales entre ellos, construyendo un plan de mejora de la situación y de las prácticas de activista/lider, consensuado entre ellos.      



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Leer + en este mismo blog y en las documentaciones de los seminarios
SEMINARIOS: Activismo/Liderazgo Políticos, Cómo ganar y no perder votantes; Conversando para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Organización/ Dirección para Políticos;  Dirigir bien requiere hacer Política y hacer Buena Política requiere Dirigir.


jueves, 22 de septiembre de 2016

POLITICA Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS - EN FAVOR DE LOS ASESORES (3)







Si los políticos han de gobernar, llevar a cabo tareas políticas y no solo gestionar la administración, necesitan complementar su tiempo y sus capacidades, con capacidades que no están previstas en los catálogos de puestos normales de la administración.

Como mínimo los roles que hemos descrito, en otra entrada - rol de representación, movilización y participación ciudadana;el rol de elaboración de políticas, estrategias, planes, encaminados a diseñar la acción municipal en respuesta a intereses públicos; el rol de mantener la coalición y asegurar las relaciones internas del gobierno y el rol de fomentar el aprendizaje de los concejales - requieren tiempo, conocimientos y habilidades que no siempre tienen los grupos municipales, en cuanto están al cargo de un cierto tamaño - no grande, necesariamente - de instituciones.

Pueden, en la realidad, observarse muchos casos, en que la mala ejecución de las tareas de estos roles explica el empeoramiento de resultados políticos. Y esa mala ejecución viene explicada por una mezcla de escaso tiempo dedicado y carencias de ciertas capacidades de análisis, diseño, organización y comunicación de la politica.



Naturalmente, no estoy hablando en favor de las corruptelas en que se ha incurrido alrededor de las figuras de los asesores.  Sino de completar cualitativa y cuantitativemente el tiempo y las capacidades de los miembros de unos grupos municipales, en las prácticas que mencionábamos en la entrada anterior.

Y, en la mayoría de los casos, sería oportuno prever los aprendizajes/entrenamientos de los asesores, en ciertas cosas al mismo tiempo que los políticos, y en otras específicamente para ellos y también para ellos y los directores públicos.

En los seis casos en que he tenido la oportunidad de intervenir en entrenamientos de estas personas, creo que he podido calibrar bien que el contenido de ellos, tiene que desarrollar capacidades en el análisis, el diseño, la organización y la comunicación de la política, y habilidades de interacción de ayuda o consulta.

Sobre unos cursos iniciales de unas 100 horas, que impartí en las primeras intervenciones, estoy ultimando un nuevo formato que incorpore las experiencias realizadas y las nuevas circunstancias. Lo publicaré aquí cuando lo tenga.

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Leer + en este mismo blog y en la documentación de los cursos "Desarrollo de las bases profesionales de los analistas de política" y "Análisis, diseño, organización y comunicación de la política. Un enfoque para asesores."





    





miércoles, 21 de septiembre de 2016

POLITICOS Y APRENDIZAJES

Hacer política se materializa en un conjunto de prácticas de, que  análisis, diseño e interacción social que podrían sintetizarse, de modo bastante aproximado, en dos verbos coligarse/dirigir que se conjugan de modo entrelazados.

La eficacia en la politica no es tanto una cuestión de saber ( ideas, conceptos, técnicas) cuanto de saber hacer  (coaligarse/dirigir, prácticas de analizar/diseñar/interaccionar).

Sin embargo, la mayor parte de los esfuerzos formativos actuales van orientados a explicar conceptos, ideas, teorías, técnicas y muy pocos a que se aprendan a a hacer las cosas.
Eso explicaría por qué con tanta frecuencia, los mismos que critican comportamientos inadecaudos de otros, caen en ellos a su vez



Algunas de las prácticas especialmente relevantes para el aprendizaje de hacer política son: 
• La práctica de la dirección consciente de la política hacia la consecución de los recursos –votos, fondos y voluntarios– que constituyen los resultados necesarios de toda acción política democrática, partiendo de evaluaciones, donde se vaya encontrando relaciones de causalidad resultados y comportamientos y se vayan planificando la sustitución de malas por buenas prácticas. 
• La práctica del aprendizaje en equipo sobre situaciones de incertidumbre y conflictos, especialmente por equipos directivos en todos los niveles de las organizaciones que tienen algún papel en la política –diálogo y debate-. 
• La práctica de planificar la política, tanto en sus campañas electorales o campaña permanente, como en los proyectos a medio plazo de desarrollo de los recursos estratégicos –liderazgo, militantes, voluntarios, fondos, estructuras temporales y permanentes-. 
• La práctica de la negociación y de la construcción de consensos,como superadora o complementaria de la imposición o mando, y su aplicación específica a la coalición con otras fuerzas políticas. 
• La práctica de seleccionar candidatos democráticamente, superando las cooptaciones desde arriba.
 • La práctica de la gobernanza eficaz –prestaciones en respuesta a las prioridades de los votantes, transparencia de las actuaciones y decisiones participativas, negociación con las minorías, previsiones de futuro-. 
• La práctica de organizar redes sociales, por la comunicación en dos direcciones continuada –escuchar y responder- sin recurso a las jerarquías.
• La práctica de priorizar colectivamente necesidades y alternativas, aumentando el capital social de los votantes propios, y haciendo innecesarias las prácticas clientelares. 
• La práctica de entrenar sobre prácticas y de acompañar en las mismas, superando el entrenamiento puramente intelectual o en sala. 
• La práctica de aprender de las propias prácticas y de compartirlo con otros, consiguiendo la reflexión sobre las propias prácticas como camino para conseguir la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. 
• La práctica de escuchar historias y de contar historias, para favorecer el intercambio externo e interno, enriqueciendo la comunicación con los valores que mejoran la calidad de vida. 
• La práctica de crear visiones compartidas desde narraciones de lo que pasa e ir elaborando estrategias trabajadas desde abajo. 
• La práctica de generar conocimiento usable para las decisiones políticas.
 • La práctica de alinear la acción de la administración con la estrategia política a través de una dirección pública profesional y autónoma. 
• La práctica de superar las visiones fragmentarias y trabajar con visiones globales de las interacciones en las organizaciones y entre éstas y sus entornos. 

Es esta una lista deducida de experiencias reales, por lo que seguramente le faltan cosas y seguramente podrían definirse mejor, si fuera útil. Pero más importante que eso, es encontrar métodos para que tanto cargos públicos y dirigentes de partido, así como asesores y directores, acuerden qué necesitan para mejorar su eficacia y encuentren una manera de aprender juntos. Siempre se ha visto en el aprender juntos una buena palanca para "crecer juntos"/coaligarse.

Volveremos sobre estos temas, explorando sobre todo el entrenamiento politico, en próximas entradas.
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Leer + en otras entradas de este blog
SEMINARIOS: Practicas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse;Dirigir bien requiere hacer política, y hacer buena política requiere dirigir.


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sábado, 17 de septiembre de 2016

LAS DECISIONES PUBLICAS NO REPETITIVAS

NOTA SOBRE LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES PUBLICAS NO REPETITIVAS.
A propósito de la Carretera General Maó/Ciutadella

Esta nota fue redactada  introducción al tema  a propósito de un caso concreto. Más allá de la anécdota del caso - del que no tengo idea de cómo terminó - me parece interesante llamar la atención aobre la conveniencia de diseñar de antemano los procesos de toma de estas decisiones y el proceso propuesto en este caso.




Los gobiernos toman una serie de decisiones repetitivas siguiendo ciertos rituales pautados por las normas procedimentales. Sin embargo, tienen que inventarse las reglas de decidir sobre otras cuestiones, no de menor importancia. Estas decisiones, al no ser repetitivas ni estar pautadas administrativamente, requieren el diseño de procesos ad-hoc.

Estos procesos tienen que ver con despejar incógnitas y conflictos que contienen las cuestiones respectivas, relativas a la operatoria (qué hacer para conseguir qué), los valores (preferencias de los electores) y las estrategias de actores influyentes (elite del poder, asociaciones y organizaciones, medios de comunicación). Se trata, pues, de procesos complejos y arriesgados.

Con frecuencia, los gobiernos pretenden simplificar la situación y conjurar la angustia que puede generarles, encargando a unos técnicos la solución al problema, de modo que consiguen una justificación tecnocrática a su decisión. El precio de estos servicios suele ser proporcional al grado de angustia que pretenden conjurar.

En la realidad, los técnicos, si lo son seriamente en su materia, sólo son competentes en la materia operatoria de su profesión, pero no en el campo de los valores ni de los acuerdos con actores influyentes. Pero generalmente, para completar el conjuro se inventan criterios de valor y estrategias de los actores que no tienen por qué coincidir con lo que después puede suceder. Todo lo cual, puede funcionar cuando los conflictos de valores y estrategias no son importantes y más o menos todo el mundo acepta la “falacia tecnocrática”, que se suele etiquetar con el nombre prestigioso de “Planes” (generales, integrales, directores…)

Pero nada de esto funciona en una situación donde la ignorancia sobre realidad existente es grande y los intereses de ciertas partes están fijados de antemano. Estas partes, están dispuestas a no aceptar los “inventos tecnocráticos” y a combatir cualquier decisión que quiera legitimarse en ellos, defendiendo sus propios valores con estrategias activas.

En situaciones caracterizadas de esta forma, el gobierno puede encontrarse combatido a izquierda y derecha, y su discurso tecnocrático tampoco encuentra eco en sus votantes porque tampoco recoge sus valores.  Es más probable que el discurso fácil de quienes le combaten llegue a convencer antes a algunos de los suyos. Por este camino, han perdido muchos votos gobiernos de izquierdas.


Muy distinto a esta manera de encarar los problemas públicos ha sido la llevada a cabo por el PSOE de Menorca ante las cuestiones que han desembocado en el Plan Territorial Insular. Durante mucho tiempo, el PSOE ha trabajado de acuerdo con otros partidos y grupos de izquierdas, en que la gente conociera la realidad y asumiera criterios de valor, introduciendo así  el tema del medio ambiente y su sostenibilidad en la agenda pública de la ciudadanía de la Isla. De este modo, ha conseguido una movilización de sus votantes hacia las posiciones defendidas y tener enemigo en un solo flanco.


El Plan Director de Carreteras.


Una buena cantidad de determinaciones de este Plan responden a despejar incógnitas operatorias, y responde, pues, a lo que cabe esperar de una intervención técnica.

Pero, en lo referente a la Carretera General Maó/Ciutadella, ni la alternativa propuesta se deduce claramente de los datos analizados, ni criterios de decisión como grado de congestión, riesgo y molestias en la conducción, impacto en el medio ambiente,  han sido verificados con las preferencias de los electores y los actores influyentes.

Llevar adelante directamente las recomendaciones de este Plan, debería llevar a reflexionar previamente, si no ofrece un pretexto ideal para que “los que quieren construir a toda costa” y “los que no quieren que se toque nada” monten sus campañas en contra, ante la pasividad desorientada de quienes no son ni los unos ni los otros.

Según algunos piensan, ante las opciones de,

·        no hacer nada,
·        2+1
·        2+2

, la mayoría de la gente va a preferir 2+2, salvo que una acción educativa fuerte y una coalición como la del PTI pudieran cambiar sus percepciones. Pero esta es una incógnita muy importante que no se puede despejar por un simple acto de voluntad con una mayoría en contra, sino por un proceso de decisión que sirva para aclarar cuáles son las preferencias mayoritarias y permita que el gobierno las adopte como propias y no se pliegue ante la derrota pública de sus tesis.

En todo caso, será prudente ponderar el riesgo que se correría con una decisión de voluntad ahora, frente al que supone desarrollar ese nuevo proceso.




Un proceso ad-hoc de decisión


En situaciones de este tipo, se hace patente la insuficiencia del “atajo tecnocrático” a la necesidad de diseñar y ejecutar procesos  ad-hoc para la elaboración, toma e implementación de decisiones estratégicas no repetitivas.

Cuando el nivel de incertidumbres y conflictos contenidos en este tipo de cuestiones es suficientemente alto, es preferible pedir de los técnicos buenas soluciones operativas. Y al mismo tiempo, dedicar esfuerzos a la invención de los procesos a través de los cuales los electores y actores influyentes conozcan suficientemente bien los aspectos de la realidad que no conocen y debates y negociaciones establezcan los criterios de valor mayoritarios y minoritarios que se van a tener en cuenta de las decisiones.

El Plan Director – que así se puede seguir llamando – pasa de ser un documento formal que aprueban los órganos políticos, a convertirse en un proceso de comunicación, priorización y negociación, fruto del cual aparece cuales son las preferencias de la mayoría y de las minorías y el gobierno puede responder a las primeras y pactar una satisfacción suficiente con las segundas.

Con la información de que ahora dispongo, esta podría ser una sugerencia inicial de la forma de este proceso.


Resumir toda la información de que se dispone de modo que se obtenga una documento de base para la comunicación pública, distinguiendo entre datos ciertos e incertidumbres a despejar y dando un tratamiento como un conjunto de decisiones secuenciales.
Originar un debate público suficiente.

Poner en marcha, al mismo tiempo, la ejecución de todas las decisiones que no están sometidas a las incertidumbres- mejoras, desdoblamiento Maó/Alaior…-

Estudiar la estructura social implicada en estas decisiones:
·        Grandes usuarios (chóferes no propietarios, transportistas, taxistas, rent-a-car, patronales, comerciantes, vendedores, distribuidores/mayoristas, ambulancias, bomberos, policías locales y nacionales
·        Particulares
·        Ecologistas
·        Constructores
·        Entidades (50/100)

Establecer el número de personas que deberían se escuchadas para asegurar que son oídos todos los afectados. Identificar líderes de opinión.

Realizar una encuesta telefónica con muestra ponderada entre          conductores, intuyendo la pregunta sobre su interés en participar en la decisión, distinguiendo los tres tramos de la carretera.

Conseguir un número de voluntarios suficiente con el número establecido, con el concurso de asociaciones y líderes políticos e institucionales.


Llevar acabo una encuesta Delphos, previas unas reuniones con los voluntarios, en la que se produzca al menos, un diagnóstico de la situación que incluya el establecimiento de criterios y una evaluación de las tres alternativas. El ejercicio debería consistir en, al menos, 3 rondas y, en su caso, contar con algunas reuniones presenciales.
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Leer + en el Cuaderno de Trabajo para cargos Públicos y sus Asesores, nº 6 titulado "Proyectos Estratégicos, claves para una innovación política y administrativamente útiles" y nº 15 "Planes y proyectos políticos/planes y proyectos estrategicos" (UN resumen de estos cuadernos puede descargarse en www.marcoslekuona.net)
SEMINARIOS: Prácticas de gobernanza eficaz; Análisis, organización y comunicación de la política. 



ALGUNAS PRACTICAS A ABANDONAR/ADQUIRIR PARA ASEGURAR LA CAPACIDAD DE LOS POLÍTICOS DE CAMBIAR/DOMINAR SUS ORGANIZACIONES.






Las direcciones superiores de la  mayoría de las instituciones y las organizaciones políticas no tienen el poder suficiente como para asegurar que sus disposiciones de tipo general, que exigen comportamientos nuevos de sus destinatarios,  se cumplan solamente con la aprobación de la disposición.

Entre estas disposiciones se encuentran las leyes de los órganos institucionales legislativos, así como estatutos, cambios de estructuras organizativas y prescripción de nuevos procesos y tareas que pueden aprobar los congresos, conferencias, comités y ejecutivas.


En muchos casos, ni siquiera la ley/disposición general es la pieza más importante para conseguir que los nuevos comportamientos tengan lugar. Incluso, sucede que los resultados que proclaman las nuevas disposiciones, podían conseguirse con el amparo de las disposiciones antiguas, pero acompañadas de otras medidas, cuya aplicación haría innecesaria una buena parte de la nueva disposición, sino toda ella.

Otras medidas que un gobierno o una ejecutiva puede poder en práctica – antes, al mismo tiempo, y después de una disposición general – para conseguir los resultados de una política, pueden consistir, al menos en:

o   Poner en marcha procesos que den lugar a diagnósticos colectivos compartidos por las personas y grupos afectados, acerca de los problemas que los nuevos comportamientos deberían contribuir a  

o   Incentivos y acciones formativas de las nuevos comportamientos para los que generan/sufren los problemas.

o   Medidas presupuestarias que modifiquen la asignación de recursos.

o   Invención de nuevas soluciones o recogida y aprovechamiento de soluciones ya inventadas por algún actor de la organización.


Estas medidas pueden contar con la participación/afectar a personas/grupos que pueden tener muy distintas relación con los problemas y cuyos intereses pueden ser muy diversos. Por ello, el diagnóstico compartido de los problemas, los cambios de comportamientos, y la invención o recogida de soluciones en la diversidad, reclaman estar previstos antes elaborar la ley/disposición general, si se quiere que resulte eficaz. 


Los procesos de interacción y consulta para recoger y elaborar problemas, comportamientos y soluciones pueden desembocar en una clara carta de objetivos que la ley/disposición general pretende lograr, junto con las prescripciones – autorizaciones, prohibiciones y obligaciones – y las demás medidas necesarias para que el cambio buscado tenga lugar. Así, se puede corregir uno de los errores más frecuentes en la redacción de las normas: la falta de precisión de lo que deben hacer sus destinatarios.



Seguramente, la consulta y el debate de los cargos públicos, cuadros de partido, militantes, líderes de opinión, pueden ofrecer una pintura más material de problemas y soluciones que aporte, al menos:



  • Un marco de problemas/soluciones desde el punto de vista de los diferentes actores, sobre el que precisar mejor el cuadro de objetivos de la norma, las reglas ideales o descripción de las diferentes realidades,   y las prescripciones de su contenido.

  • Las bases para completar la norma con las medidas políticas que requieren sus resultados.

  • Una mejor preparación de los actores sociales para aceptar y apoyar la norma.

  • Una comunicación más eficaz sobre el valor público de esta política y del papel de los políticos que la han promovido.

Esta consulta no debería hacerse sobre un documento de forma jurídica, sino sobre uno que estimule el diagnóstico de la situación desde cada uno de los actores, la presentación de soluciones experimentadas por los mismos y las propuestas de medidas que la dirección debería emprender. El producto resultante puede dar lugar a “libros” de diversos colores, siguiendo la práctica parlamentaria británica, que sirvan de base para el debate y la comunicación    


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Leer + en otras entradas de este blog, y en la documentaciónde los seminarios Practicas de Gobernanza Eficaz y Aplicación Inteligente del Derecho para Políticos