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jueves, 12 de octubre de 2017

SOBRE PARTICIPACIÓN CIUDADANA



El término “participación ciudadana” se utiliza para etiquetar una gran variedad de posiciones tanto propositivas como prácticas, que en cada situación concreta requiere un debate político para aclarar y decidir qué se quiere decir y hacer cuando se usa tal etiqueta. Para que ese debate pueda darse, es oportuno que cada participante avance su visión de lo que quiere decir y hacer, para que sus hipótesis puedan dialogarse y debatirse para llegar a una decisión madura sobre lo que tiene que ir pasando.

Mis hipótesis

Avanzo, pues, aquí mi propia posición de lo que entiendo qué es la participación ciudadana y para qué sirve en la vida política actual. La considero como unas hipótesis para confrontar y enriquecer por el diálogo y el debate con otras.
Parto de una primera hipótesis sobre la profunda crisis que sufren los actuales sistemas burocráticos de gobierno/dirección, en su pretensión de control centralizado de una política de arriba abajo. Y la consiguiente necesidad de generar una política de abajo arriba para armonizar los gobiernos y las direcciones con la realidad.  
La política de abajo arriba no consiste en dar respuesta individual a demandas particulares de cada persona. Desde muy antiguo el clientelismo ha sido el nombre de esta práctica. Y más modernamente, los sistemas de quejas, sugerencia y reclamaciones han surgido como instrumentos para corregir las deficiencias de los servicios públicos en ejecución de las políticas aprobadas.
 En este sentido, una suma de ocurrencias individuales por medios digitales, si bien puede dar la imagen de unas preferencias colectivas, convendría fueran consecuencia de unas interacciones personales entre los ciudadanos, en entornos cuya comprensión puedan compartir – tejido social, confianza y liderazgos, comunidad – en cuyo contexto se vayan priorizando colectivamente las necesidades y la alternativas.
Una política de abajo arriba así generada tiene dos virtualidades muy relevantes en la vida pública:
·        Precisar mejor  la cualidad y la cantidad de las prestaciones públicas.
·        Dar oportunidad de coaligase maduramente con los votantes.
  

Lo lejos que estamos de esto


Tengo suficiente experiencia, y he vivido y visto experiencias de todo esto como para no ser consciente de lo lejos que se encuentran las instituciones en nuestro país de dar vía libre a que se vaya generando una política de abajo arriba. La política casi exclusivamente se diseño y aplica de arriba abajo.
Las mejores experiencias pueden observarse en municipios pequeños y medianos  casi no más que un barrio. En los municipios grandes, las unidades de las que se parte –los distritos- son demasiado grandes y heterogéneos para que la interacción para la participación tenga lugar. Con frecuencia la “participación” tiene lugar por medio de artefactos formales, que tienen por objeto legitimar la autoridad burocrática. Lo que no impide que, a veces, ante problemas agudos, los ciudadanos no creen sus propias asociaciones para luchar por resolver sus problemas.
Cuando los ciudadanos espontáneamente crean sus asociaciones de defensa se dan condiciones que se acercan a la participación, y en lugares donde esta defensa se ha dado necesariamente durante bastante tiempo es posible que se hayan creado hábitos que resisten después de esa necesidad.
Lo que no suele haber – a pesar de rótulos de concejalías y departamentos – es esfuerzos continuados y sistemáticos para fomentar las interacciones entre los ciudadanos para compartir la visión de la realidad y priorizar necesidades y alternativas, y para apoyar el desarrollo de asociaciones sin pretender controlarlas.
Los políticos locales dedican casi todo su tiempo a asumir la dirección operativa de la administración y muy poco al liderazgo ciudadano – organización de barrios, participación.
Y por otra parte, los militantes de los partidos políticos están desmovilizados de una tarea de interacción, educación y coalición con sus votantes.  

Una vía alternativa
La dirección operativa de las instituciones puede y debe ser encomendado a directores profesionales, enmarcados en sistemas de gobierno, como los presupuestos funcionales analíticos programados y proyectos estratégicos, liberando así tiempo de los cargos públicos.
Los cargos públicos, los ejecutivos  y los militantes/activistas de los partidos, deberían asumir la tarea de estructurar barrios – unidades no mayores de 10.000/15.000 electores - y comunidades de votantes, en cuyo seno identificar cuestiones problemáticas y generar liderazgos sociales. Contar con líderes de opinión y líderes sociales es crucial para el desarrollo de la participación ciudadana, en la que no cabe pensar que jueguen la mayoría de los ciudadanos directamente.
Una política de abajo arriba, se puede ir generando en cada barrio, si se parte de registrar lo que la gente ve como positivo/negativo para su calidad de vida y se da sentido a estas manifestaciones, dado lugar a una declaración de “El barrio que vivimos” como instrumento para compartir la visión. De aquí puede oponerse “El barrio que queremos” como base para un plan estratégico de barrio. Encontrar la armonización entre estos planes de barrio e unidades mayores – distrito, municipio –pone en marcha la política de abajo arriba, o la planificación participativa.

Un instrumento operativo
La Técnica del Grupo Nominal contribuye a socializar los intereses de los ciudadanos, evitando los efectos perversos de la dinámica de grupo. Se aplica a grupos no mayores de doce personas. A estas personas no se les va a pedir más de unas dos horas de su tiempo, sin perjuicio de que pueda dárseles información de los resultados de otros grupos distintos al suyo.
La TGN puede servir para identificar problemas, para explorar soluciones alternativas y para establecer prioridades. Es una técnica especialmente útil cuando existe el riesgo de que algunos miembros del grupo puedan influir en los demás con su elocuencia y/o cuando resulta conveniente minimizar las diferencias de status entre los integrantes del grupo. En cambio, no es recomendable para un simple intercambio de información, para negociar o para decidir una política
En sesiones de este tipo, se entrena a los ciudadanos en expresar sus intereses, escuchar los intereses de otros, y priorizar los colectivamente.
Un reglamento [1]muy estricto en su aplicación por el animador de la reunión, facilita la expresión individual, la escucha, la comprensión de las posiciones y la priorización colectiva.
Una docena de estos grupos por barrio, ponen en marcha a más personas de las que es habitual, y sus manifestaciones tienen una gran fiabilidad.





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[1]Un ejemplar de esta metodología, experimentada en nuestro país y otros, está  a disposición de quien me lo pida.

sábado, 30 de septiembre de 2017

DESARROLLANDO LA POTENCIA POLÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES







Síntesis

Superar las ineficaces ejecutivas excesivas en base a secretarias funcionales y sectoriales, por estructuras multidimensionales – territorios, sectores, funciones- y la coordinación de proyectos estratégicos con metas en producir resultados de votantes, donantes y voluntarios.







Casi todos los partidos tienen en localidades pequeñas, pequeños equipos de activistas que saben coaligarse con el liderazgo social de sus municipios y conquistar y mantener unos resultados políticos satisfactorios.

Pero también es muy frecuente que esos buenos resultados se puedan perder al cambiar los miembros del equipo, y que en los niveles de municipios más grandes sea difícil conseguir lo de los pequeños.

Detrás de todo ello se encuentra una falta de reflexión sobre las exigencias organizativas que requiere una dirección consciente de unidades complejas, como son los municipios que engloban más de un barrio, y las ejecutivas comarcales y regionales.

En cualquier ámbito de que se trate, este tipo de unidades organizativas, tiene que resolver el problema de cuánta energía dedicarán a las consecución de los resultados que potencian la organización – en nuestro caso, votos, fondos, voluntarios – y cuánta a las luchas políticas internas por el poder organizativo.



El tipo de estructura que se ha venido utilizando habitualmente de división funcional del trabajo, favorece el que la mayor parte de la energía se dedique a las luchas internas, descuidando la consecución de resultados. Al añadir una dimensión sectorial al diseño, aun se ha alejado más la preocupación por los resultados, porque por esa vía se han incorporado a posiciones relevantes personas sin experiencia ni interés por el trabajo de los resultados.
Podemos observar, cómo ejecutivas con exceso de miembros, fruto de coaliciones inmaduras, “nodirigen” conscientemente hacia resultados; al mismo tiempo, que sus secretarías tienen poco que ver con una competencia política o técnica sobre el rótulo que ostentan. Muchas están enrocadas en un círculo vicioso, en el que las estructuras claramente inadecuadas son causa y a la vez efecto de la poca capacidad de coaligarse.  


Si se quiere potenciar la capacidad de obtener resultados, es necesario concebir procesos de funcionamiento y estructuras organizativas que integren toda la tarea requerida.








Estructura organizativa



La tarea política tiene, al menos dos dimensiones que tienen que ver con los resultados: una dimensión territorial y una dimensión de sector social. En efecto, todos los votantes viven en una determinada unidad territorial y pertenecen a algún sector de la sociedad. Hay una dimensión adicional, la funcional, incorporada a los grandes partidos en los años 20 del siglo pasado, y que con la burocratización ha ido ganando peso en las estructuras, al mismo tiempo que desnaturalizaba su razón de ser.  

La dimensión territorial cuenta en su favor con ser la única que cuenta con un sistema de contabilización de los votos seguro, que la hace especialmente útil para la evaluación y planeación de resultados. A ninguna estructura organizativa que se quiera que se dirija conscientemente, debe de faltarle el diseño territorial en base a secciones electorales, barrios, distritos, municipios, comarcas/provincias, región/comunidad. Al frente de las unidades así diseñadas deberían figurar miembros destacados en el trabajo de conseguir resultados en cada una de ellas. Un juego inteligente de participación en las decisiones de estos niveles, permite lograr coaliciones más amplias que la división mecánica de unas secretarías funcionales para acomodar a más coaligados.

La dimensión sectorial tiene aportaciones para aquellas situaciones en que es imaginable algún tipo de políticas que mejoren la calidad de vida de algún sector específico de la sociedad, y que el partido quiera y sepa responder a demandas al respecto, incluida la ayuda a identificar y priorizar necesidades/intereses. En la medida que consideremos unidades de partido más grandes, es más posible que nos encontremos con la oportunidad de constituir unidades organizativas especializadas en trabajar dentro de sectores sociales específicos, y sobre todo si nos encontramos con asociaciones que defienden sus intereses. En el bien entendido que estas unidades deberían cumplir siempre dos requisitos, si quieren contribuir a los resultados políticos: sus dirigentes deberán ser personas bien introducidas en sus respectivos sectores y deberán trabajar en colaboración con las ejecutivas territoriales, ayudándoles y calibrando la eficacia de su acción en los resultados que obtiene en cada una de ellas de los componentes del sector social de que se trate.

Las secretarias funcionales – estudios y programas, comunicación, formación, acción electoral, finanzas,… - deben de considerarse como secretarias técnicas. Deben ocuparlas miembros probadamente competentes en su áreas y su misión debe consistir en contribuir a que las unidades territoriales y sectoriales, desempeñen con más eficacia sus cometidos.


Procesos

Las estructuras son hojas de papel. Su repercusión práctica tiene que ver con los procesos que se llevan a cabo. Es acordando procesos organizativos – resultados, tareas, entrenamiento, competencias  – que los órganos de dirección pueden ser fruto de coaligarse bien o mal.
    
Un primer proceso a asegurar es el de la evaluación resultados/prácticas, que permita discriminar buenas de malas en función de los resultados que generan. Este proceso tiene que ser llevado a la práctica por todos los activistas y dirigentes, cada uno en su ámbito.

El proceso se completa con la puesta en práctica de un plan de mejora de resultados, sustituyendo malas por buenas prácticas. Este es un proceso de entrenamiento sobre el terreno que podrán llevar a cabo con eficacia buenos prácticos que hayan reflexionado sobre sus prácticas de modo que puedan entrenarse en otros.

Las direcciones estarán dotándose de capacidades para mejorar resultados en función de la amplitud y profundidad en que los procesos de evaluación/mejora se hayan implantado.

Un diálogo compromisos de resultados/apoyos dinamizará el funcionamiento entre los diversos escalones de la organización.

Estas operaciones se organizarán y gestionarán por proyectos cuyo producto son determinados niveles de resultados en términos de votantes, donantes y voluntarios, integrando las actuaciones de las tres dimensiones organizativas.  Los secretarios funcionales podrán realizar sus aportaciones técnicas en ayuda a los responsables de estos proyectos, con la vista siempre en los resultados.





martes, 26 de septiembre de 2017

MARKETING POLITICO

DEL MISMO LIBRO MENCIONADO EN LA ENTRADA ANTERIOR, ESTA ENTRADA VIENE BIEN COMO ENTRADA A LAS GUIA DE ACTUACIÓN QUE VENDRÁ A CONTINUACIÓN





En las organizaciones políticas, como en todas las organizaciones cuyos recursos dependen de entornos significativos, obtienen muy diferentes resultados según cuál sea su orientación a la hora de relacionarse con esos entornos.

En las organizaciones políticas podemos distinguir tres tipos de orientaciones:

·       La orientación hacia si mismo. La organización tiene la verdad, los demás tienen que hacer el esfuerzo para acercarse a ella.
·       La orientación hacia la venta. La organización tiene la verdad; pero tiene que hacer esfuerzos persuasivos para que el entorno se convenza de ello.
·       La orientación hacia el votante. La verdad está en la interacción entre la organización y los votantes actuales y potenciales, cuyas necesidades y deseos hay que conocer y deben guiar la actuación de la organización.


La práctica de esta tercera orientación es la que responde estrictamente a la disciplina del marketing político, aunque con frecuencia las organizaciones políticas con orientación a la venta pretenden utilizar también su etiqueta.

La disciplina del marketing político es coherente con lo que más arriba hemos dicho de la dirección. El marketing político es una forma de dirigir la política con vistas a conseguir resultados políticos.   






Las limitaciones de los programas electorales: producto político y comunicación política continuada en dos sentidos.


Si aceptamos la disciplina del marketing político en la dirección de organizaciones políticas, tenemos que revisar críticamente el papel que con frecuencia están jugando en justificar bastantes actuaciones unilaterales de los gobiernos, los programas electorales. Sobre todo, esos programas compuestos de centenares de propuestas, elaborados más bien por los propios políticos y sus asesores, con poca incorporación de prioridades de los votantes.

Difícilmente puede aceptarse que, en la realidad, esos programas sean las bases de la coalición que lleve a los votantes  a las urnas.

Será más seguro partir de una conceptualización distinta que nos aporta el marketing político, que esquematizamos en el gráfico siguiente:



En las organizaciones políticas, como en todas las organizaciones cuyos recursos dependen de entornos significativos, obtienen muy diferentes resultados según cuál sea su orientación a la hora de relacionarse con esos entornos.

En las organizaciones políticas podemos distinguir tres tipos de orientaciones:

·       La orientación hacia si mismo. La organización tiene la verdad, los demás tienen que hacer el esfuerzo para acercarse a ella.
·       La orientación hacia la venta. La organización tiene la verdad; pero tiene que hacer esfuerzos persuasivos para que el entorno se convenza de ello.
·       La orientación hacia el votante. La verdad está en la interacción entre la organización y los votantes actuales y potenciales, cuyas necesidades y deseos hay que conocer y deben guiar la actuación de la organización.


La práctica de esta tercera orientación es la que responde estrictamente a la disciplina del marketing político, aunque con frecuencia las organizaciones políticas con orientación a la venta pretenden utilizar también su etiqueta.

La disciplina del marketing político es coherente con lo que más arriba hemos dicho de la dirección. El marketing político es una forma de dirigir la política con vistas a conseguir resultados políticos.   






Las limitaciones de los programas electorales: producto político y comunicación política continuada en dos sentidos.


Si aceptamos la disciplina del marketing político en la dirección de organizaciones políticas, tenemos que revisar críticamente el papel que con frecuencia están jugando en justificar bastantes actuaciones unilaterales de los gobiernos, los programas electorales. Sobre todo, esos programas compuestos de centenares de propuestas, elaborados más bien por los propios políticos y sus asesores, con poca incorporación de prioridades de los votantes.

Difícilmente puede aceptarse que, en la realidad, esos programas sean las bases de la coalición que lleve a los votantes  a las urnas.

Será más seguro partir de una conceptualización distinta que nos aporta el marketing político, que esquematizamos en el gráfico siguiente:



El “producto político” es lo que intercambia el entorno significativo con la organización política a cambio de los votos, fondos y tiempo voluntario que obtiene. Bajo esta etiqueta se encuentra no sólo las prestaciones, sino también todos los comportamientos del partido y de sus gobiernos que pueden ser percibidos y valorados por los ciudadanos, incluyendo la proximidad del partido y los servicios políticos que presta, el estilo de gobernar, la ideología que traducen en sus actuaciones tanto el partido como sus gobiernos. Incluso podemos integrar en el producto, una realidad que trataremos separadamente por su importancia. En la organización política orientada hacia sus votantes la comunicación con ellos no es unidireccional ni puntual, sino que actúa en las dos direcciones y es continuada, concebida para acompañar las decisiones políticas de los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.



Liderazgo político/liderazgo estratégico. Las organizaciones políticas como organizaciones que aprenden.


Los líderes de las organizaciones políticas necesitan ejercer un liderazgo estratégico, que es capaz de convertir su organización en una “máquina” de ventaja competitiva sostenible, con la agilidad de hacer frente a la incertidumbre y al éxito con igual medida.

El liderazgo estratégico toma decisiones no sólo para mejorar la actual realización de la organización sino también para fortalecer su eficacia y competitividad futura. Este liderazgo no puede explicarse ni practicarse con un simple conjunto de procedimientos. En su lugar, los líderes estratégicos impulsan sus organizaciones a través de sucesivas iteraciones de un proceso de aprendizaje con las habilidades del pensamiento estratégico, la acción estratégica y la influencia estratégica. Los individuos y los equipos activan el liderazgo estratégico cuando piensan, actúan e influencian a otros de modo que refuerzan la ventaja competitiva sostenible de su organización.

El proceso de aprendizaje que implica el liderazgo estratégico incluye cinco elementos:

·       Apreciar dónde estamos.
·       Comprender quiénes somos y dónde queremos ir: aspiraciones, visión, misión y valores centrales.
·       Aprender cómo conseguirlo: formulación de la estrategia, incluyendo la determinación de prioridades.
·       Hacer el trayecto: trasladar la estrategia a la acción, identificando y poniendo en práctica las tácticas.
·       Pilotar nuestro progreso: continua apreciación de la eficacia de la organización, que pone en marcha otra vez el proceso de aprendizaje.

A diferencia de la Administración, la Política requiere afrontar los problemas emergentes en la sociedad. Ello obliga a que los políticos se encuentren en una situación de aprendizaje permanente. Podríamos decir que una de sus habilidades básicas, y que mejor puede asegurar un recorrido largo en la vida política radica en lo que se llama “aprender a aprender”.

Las organizaciones políticas, a impulsos de estos líderes que aprenden, pueden irse desprendiendo de problemas cuya solución ya se conoce – y que por consiguiente pueden encomendarse de un modo controlado a algún tipo de administración que las ejecute – y reservar sus mejores recursos a la detección temprana de problemas emergentes y a despejar las incertidumbres y conflictos que impiden su solución.

Así, las organizaciones políticas cuando aprenden mantienen y, eventualmente, desarrollan sus ventajas competitivas. Es fácil descubrir en la realidad, cómo el declive de estas organizaciones va ligado a la atrofia de su capacidad de aprender, naturalmente, atemperado o acelerado  por la incapacidad/capacidad de otras organizaciones. 




DIRECCCION

ME HA PARECIDO UTIL COMPLETAR LAS CONSIDERACIONES SOBRE LIDERAZGO, CON ESTAS OTRAS SOBRE DIRECCIÓN, TOMADAS DE UN LIBRO QUE ESCRIBÍ PARA UN PARTIDO POLÍTICO






En el mismo artículo ya citado, Antonio Gramsci - "Espontaneidad y dirección consciente· -apunta a la aplicación de un tipo de dirección consciente en los movimientos políticos revolucionarios de los finales del siglo XIX, ponderando la fecundidad y justeza de la dirección que se les dio: “ Esa dirección no era abstracta, no consistía en la repetición mecánica de las fórmulas científicas o teóricas; no confundía la política, la acción real, con la disquisición teórica; se aplicaba a hombres reales, formados en determinadas relaciones históricas, con determinados sentimientos, modos de concebir, fragmentos de concepción del mundo, etc., que resultaban de las combinaciones espontáneas de un determinado ambiente de producción material, con la casual aglomeración de elementos sociales dispares. Este elemento de espontaneidad no se descuidó. Ni menos se despreció: fue educado, orientado, depurado de todo elemento extraño que pudiera corromperlo, para hacerlo homogéneo, pero de un modo vivo y eficaz, con la teoría moderna. Los mismos dirigentes hablaban de espontaneidad del movimiento, y era justo que hablaran así: esa afirmación era un estimulante, un energético, un elemento de unificación en profundidad; era ante todo la negación de que se tratara de algo arbitrario, artificial, y no históricamente necesario. Daba a la masa una conciencia teorética de creadora de valores históricos e institucionales, de fundadora de Estados. Esta unidad de la espontaneidad y la dirección consciente, o sea, de la disciplina, es precisamente la acción política real de las clases subalternas en cuanto política de masas y no simple aventura de grupos que se limitan a apelar a las masas”.





Desde coordenadas muy distintas, Peter F. Drucker, consultor de empresas de negocios e instituciones públicas, uno de los gurús del management muerto el año 2.005, escribía en su obra “MANAGEMENT, TASK, RESPONSABILITIES, PRACTICE”[1], una normativa organizativa de aplicación universal a todo tipo de organizaciones.

“Aunque la dirección (“management”) es una disciplina – es decir, un cuerpo organizado de conocimiento y como tal aplicable en todas partes- es también una cultura. No es una ciencia libre de valores. La dirección es una función social e incrustada en una cultura – una sociedad- una tradición de valores, costumbres y creencias, y en los sistemas gubernamentales y políticos.  La dirección está – y debería estar- condicionada por la cultura; pero, a su vez, la dirección y los directores configuran la cultura y la sociedad.”

De esta misma obra de este autor, que dedica cuatro capítuloS a la “Realización en Instituciones de Servicio”, vamos a extraer algunas indicaciones acerca de cómo constituir unas dirección eficaz en organizaciones políticas.

“Durante los últimos cincuenta años [2], la sociedad en cada país desarrollado se ha convertido en una sociedad de instituciones. Cada tarea social importante, sea la producción económica o el cuidado de la salud, la educación o la protección del medio ambiente, la busca de nuevo conocimiento o la defensa, está hoy encomendada a grandes organizaciones, diseñadas para perpetuarse y dirigidas por sus propias direcciones. De la realización de estas instituciones, dependen crecientemente la realización de la sociedad moderna – sino la supervivencia de cada individuo.”

“La sociedad desarrollada de hoy, sin aristocracia, sin grandes terratenientes, incluso sin capitalistas ni magnates[3], depende del liderazgo de los directores de sus instituciones principales. Depende de su conocimiento, de su visión, y de su responsabilidad. En esta sociedad, la dirección – sus tareas, sus responsabilidades y sus prácticas – es central: como una necesidad, como una contribución esencial  y como un sujeto de estudio y conocimiento”

“La dirección es el órgano dinámico, activo que da vida a las instituciones que dirige. Sin una institución, no podría haber dirección. Pero sin dirección habría más una multitud que una institución. La institución, a su vez es ella misma un órgano de la sociedad y existe sólo si contribuye a algún resultado que necesita la sociedad. Los órganos, sin embargo, nunca se definen por lo que hacen, o tampoco por cómo lo hacen. Se definen por su contribución.”

“La dirección es un órgano de una institución; y la institución sea una empresa de negocios o un servicio público, es a su vez un órgano de la sociedad, que existe para hacer contribuciones específicas y para hacerse cargo de funciones sociales específicas. La dirección por consiguiente, no puede definirse o comprender – menos practicarse – excepto en términos de sus dimensiones de realización y de las demandas de realización sobre ella. Las tareas de la dirección son las razón de su existencia, los determinantes de su trabajo, y las bases de su autoridad y legitimidad.”

“Hay tres tareas, igualmente importantes pero esencialmente diferentes, que la dirección tiene que ejecutar para hacer capaz a la institución de hacerse cargo de su función y hacer su contribución:

·        Los específicos propósito y misión de la institución, sea una empresa, un hospital o una universidad (“o un partido político, añadimos nosotros”).
·       Hacer el trabajo productivo y el trabajador eficaz.
·       Dirigir los impactos sociales y las responsabilidades sociales.”

  1. Propósito y misión

“Una institución existe por un propósito y una misión específicos, una función social específica”.

En los textos constitucionales se suele repetir que los partidos políticos contribuyen a la formación y manifestación de las voluntades políticas de los ciudadanos.

  1. Trabajo productivo y trabajador eficaz

“La segunda tarea de la dirección es hacer productivo el trabajo y al trabajador eficaz. Cualquier institución tiene únicamente un verdadero recurso: el hombre. Obtiene realizaciones al hacer productivos los recursos humanos. Logra su realización a través del trabajo. Por consiguiente hacer el trabajo productivo es una función esencial. Pero, al mismo tiempo, estas instituciones en la sociedad de hoy son, cada vez más, medios a través de los que los seres humanos encuentran su modo de vida,  encuentran su acceso al status social, y al logro y la satisfacción individual. Hacer al trabajador eficaz es, por consiguiente, más y más importante y es una medida de realización de la institución. Es crecientemente una tarea de la dirección.”

En las organizaciones políticas suelen primar las ocurrencias de sus miembros sobre una consideración del mejor camino de alcanzar los objetivos que se persiguen, y aun muchas veces falta la definición de estos objetivos. Pero además, tampoco suele haber una consideración suficiente acerca del desarrollo de los recursos humanos que se ponen en el trabajo. De este modo, las organizaciones políticas no aguantan una comparación en cuanto la eficacia de su utilización con probablemente ninguna otra institución.

Esto pone de manifiesto el importante papel que puede jugar una dirección consciente: por una parte, definiendo objetivos (en términos de los resultados arriba mencionados, de votos/fondos/voluntarios), analizando las tareas requeridas  y pautando procesos de acción que sean más apropiados para lograrlos; y por otra, reclutando las personas adecuadas, asignándoles las tareas más adecuadas, entrenándoles y apoderándoles para realizarlas, evaluando sus realizaciones y motivando su implicación.

Esta dirección consciente es requerida en todos los niveles y ámbitos de la organización: nacional, regional, comarcal, local.

  1. Impactos y responsabilidades sociales

“La tercera tarea de la dirección es dirigir los impactos sociales y las responsabilidades sociales de la institución. Ninguna de nuestras instituciones existe para sí solo y es un fin por sí misma. Cada una es un órgano de la sociedad y existe para satisfacción de la sociedad”.

“La primera nueva institución que emergió después de la antigüedad, la primera institución del Occidente, fue el monasterio benedictino del siglo VI. Sin embargo, no se fundó para servir a la comunidad y la sociedad. Por el contrario, se fundó para servir exclusivamente a sus propios miembros y para ayudarles en orden a su propia salvación. Consiguientemente, San Bernardo retiró su monasterio de la sociedad humana y lo situó en el desierto. No confiaba en que sus monjes pudieran resistir a las tentaciones del mundo. Veía un gran peligro: que ellos se preocuparan por el mundo, tomar responsabilidad sobre él, intentar hacer el bien y ser forzados a asumir un liderazgo.”

“A diferencia del monasterio benedictino, cada una de nuestras instituciones hoy existen para contribuir fuera de ellas mismas, para aportar y satisfacer  a no miembros.”

“Para un director, olvidarse de esto es desgobierno.”

Para la dirección de una organización política, esta responsabilidad tiene que ver con sus votantes, con su comunidad, su nación y su calidad de vida.

Una síntesis provisional sobre la dirección

Una organización debe tener un sistema de dirección que actúe como columna vertebral y sistema nervioso que asegure su realización.

Como tal, el sistema de dirección se preocupa de coaligar a las personas que han de aportar los recursos necesarios, de que se definan los procesos de tarea que aseguran los resultados y que estas tareas sean levadas a cabo eficaz y eficientemente por las personas adecuadas, encuadradas en estructuras organizativas ad-hoc. 

Este sistema de dirección tiene que atender a dos dimensiones que afectan a todo su funcionamiento y le plantean unos requerimientos específicos: el tiempo, por una parte, y la administración/empresariedad por otra.

“La dirección siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro; el corto plazo y el largo plazo. No se resuelve un problema de dirección si se consiguen resultados a corto plazo, poniendo en peligro la salud a largo plazo y quizás la supervivencia. Una decisión de dirección es irresponsable si arriesga el desastre este año en atención a un grandioso futuro… La dirección tiene que vivir en el presente y en el futuro a la vez… La única cosa que conocemos del futuro es que va yendo a ser diferente… Para el director el futuro es discontinuidad. Y, sin embargo, el futuro, aunque desconocido, puede ser alcanzado solo desde el presente… La dimensión tiempo da a la decisión directiva sus características especiales. Es el acto en el que el director integra el presente y el futuro.”

“El director siempre tiene que administrar. Tiene que dirigir lo que previamente existe y es conocido. Pero también es un empresario. Tiene que reasignar recursos de áreas con resultados bajos o en disminución a áreas de resultados altos o crecientes.  Tiene que desprenderse del ayer y hacer obsoleto lo que previamente existe y es previamente conocido. Tiene que crear el mañana.”

“La primera tarea administrativa del puesto de director es hacer eficaz el pequeño corazón de actividades que generan los resultados y la segunda tarea es llevar a estas actividades existentes lo más cerca posible de la completa realización de su potencial (Por ejemplo, obtener la mayor colaboración posible de nuestros votantes actuales). Puede ser interesante, a este respecto responderse a esta pregunta: “¿Qué cambios relativamente pequeños en el producto, los procesos, el mercado, o cosas similares, podría mejorar los resultados?””

Al mismo tiempo, es inherente a la tarea directiva la empresariedad: hacer el negocio mañana. Es inherente en la tarea la innovación. Hacer el negocio del mañana comienza con la convicción de que el negocio de mañana será y debe ser diferente. Pero comienza también – por necesidad- con el negocio de hoy. Hacer el mañana no puede ser el flash de un genio. Requiere un análisis sistemático y trabajo riguroso y duro hoy. – y esto significa por la gente de hoy y operando dentro de él.”

“El cometido específico del empresario es hacer al negocio de hoy capaz de hacer el futuro, de hacerse a sí mismo en un diferente negocio. Es un cometido específico de la empresariedad, hacer capaz al negocio ya existente en marcha – y especialmente al negocio existente con éxito – conservarse existente y exitoso en el futuro.”

“La perpetuación de un negocio es una tarea empresarial central – y la habilidad de hacer esto puede muy bien ser el test más incisivo y definitivo de una dirección”         

La expresión “empresario” no suele sonar bien en los medios públicos. Sin embargo, merece la pena recordar que unos de los primeros tratados de dirección pública, fue escrito en el siglo XVII por el diplomático murciano Diego Saavedra Fajardo, bajo el título de EMPRESAS POLÍTICAS. Emprender consiste en innovar y arriesgar. El empresario público arriesga su carrera y su prestigio, la confianza de sus votantes y seguidores y los recursos empeñados. Probablemente, en nuestras organizaciones políticas sobran algunos burócratas y faltan algunos empresarios políticos.



[1] Hay traducción castellana publicada por la editorial argentina EL ATENEO bajo el título de “LA GERENCIA
[2] La primera edición del libro está publicada en el año 1.973.
[3] Ver el sentido de estas afirmaciones del autor en una obra más reciente, La sociedad postcapitalista. También puede ser interesante, consultar su aplicación a naciones sin estado en el artículo del autor de este cuaderno,               que se anexa al texto de este capítulo.










viernes, 22 de septiembre de 2017

GOBERNAR, ESTILOS DE ACCIÓN. APRENDIZAJE







Esta entrada es una continuación de las dos anteriores, en la pretensión común de estimular la reflexión que conduzca a dotar a las organizaciones de liderazgos eficaces.






Cuando se trata de abordar problemas sobre los que verdaderamente no hay una experiencia previa, es normal que los grupos que gobiernan- o pretenden gobernar- las organizaciones políticas, se mueven con un grado de incompetencia bastante grande. Esta incompetencia, además de la falta de experiencia en la tarea, procede de que gobernar no es una tarea individual. No existe el gran directivo del que a veces hablan los libros. La tarea dirigente en los niveles más altos es una tarea de grupo, porque sólo un grupo de personas reúne la competencia necesaria para ello. Si esto es cierto, en la medida que no se haya adquirido la capacidad necesaria para trabajar colectivamente, el gobierno será más incompetente que cada uno de sus miembros individualmente.

Para analizar con un poco más de detalle lo expresado en el párrafo anterior, es conveniente introducir ahora la noción de estilo de acción, que vamos a definir con respecto a tres ejes:

·       La aptitud para los QUÉS, es decir las capacidades de elaboración y de diseño de ideas, proyectos, estrategias, designios; la personalidad imaginativa, creadora, innovadora. En resumen, la capacidad de definir objetivos a alcanzar.
·       La aptitud para los CÓMOS, como expresión de las capacidades instrumentales, tecnológicas, organizativas, burocráticas, administrativas. En resumen, la aptitud de definir medios, instrumentos para la consecución de objetivos.
·       La aptitud para las PERSONAS, es decir para las relaciones interpersonales, la negociación, la integración. En resumen: la aptitud para coaligar productivamente personas alrededor de unos objetivos y unas tareas.

Estas tres aptitudes conforman nuestro modelo de estilo de acción. Cabe advertir que no se trata de perfiles psicológicos sino de perfiles de acción, de comportamientos. Analizaremos las aptitudes en el contexto de la tarea colectiva, no de la vida personal.

El modelo funciona así:
Estudiamos la persona en términos de las tres aptitudes. Se juzga el grado en que se posee cada una, en tres niveles:

·       Alta o muy alta.
·       Media o aceptable.
·       Baja o inexistente.

Para cada aptitud usaremos su inicial. Así, por ejemplo, para la aptitud de los qués, si es alta o muy alta utilizaremos la Q; si es media o aceptable, usaremos la q; si es baja o inexistente usaremos un asterisco *
.

Una persona que tuviera altas las tres aptitudes sería un tipo QCP. Una persona que las tenga medias será del tipo qcp. Una persona que las tenga bajas será ***.

A partir de este modelo, cada miembro de un equipo de gobierno diagnostica cuáles son sus puntos fuertes y débiles. En el bien entendido que el tipo ideal de dirigente que correspondería según esta tipología al tipo QCP es una utopía. Un instrumento para salvar esto se encuentra en constituir coaliciones de personas diversas que compensan sus limitaciones. Por ejemplo, una persona del tipo Qc* puede tener serias limitaciones para liderar un proyecto; pero coaligada con una personas del tipo c*P puede producir una resultante que se acerca al dirigente ideal.

A estos efectos, son especialmente efectivas las coaliciones que los sociólogos llaman tríadas, formadas por tres personas cada una de las cuales, en la situación que comparten, tiene un nivel alto o muy alto en una de las tres aptitudes básicas. Estas coaliciones desarrollan una gran fuerza directiva, sobre todo, si fruto del aprendizaje mutuo por imitación, cada uno de los miembros va aprendiendo de los otros dos a desarrollar aquellas aptitudes que tienen menos desarrolladas, de modo que ninguna la tenga baja o inexistente.








APRENDIZAJE DE LOS ESTILOS DE ACCIÓN


La constitución de estas coaliciones y el aprendizaje en ellas no es un asunto sencillo. Existe una tendencia en las personas a minusvalorar las aptitudes que menos dominan, o para tener seguridad necesitan tener a las personas competentes en ellas a sus órdenes, por temor a que les dominen.

Por otra parte, sucede con frecuencia que los lenguajes de acción de las personas son bastante diferentes en función de sus aptitudes. Los riesgos de incomprensión mutua entre personas con aptitudes diferentes son altos. En la práctica muchas tríadas posibles terminan en guerra y eventual eliminación de alguno de sus miembros por el más poderoso. [1]   

Para que una tríada pueda ser un lugar de aprendizaje se tienen que dar entre sus miembros condiciones de juego limpio, de seguridad de contar con el apoyo mutuo y de no valerse del grado de apertura personal en perjuicio del otro. De que, como dice el origen latino de la expresión coaligarse, existe una firme voluntad de “crecer juntos”.

También tiene que darse entre los componentes una voluntad muy firme de aprender, de hacer los esfuerzos necesarios para experimentar nuevos comportamientos en los que no se siente tan seguro que en aquellos que responden a su estilo de acción original. Porque sin estos aprendizajes, la tríada no conseguirá el dominio de la situación que le da fuerza e irá perdiendo interés.

El aprendizaje se organiza alrededor de los proyectos prácticos a través de los que se va explorando y dominando  la realidad a la que la tríada se enfrenta, de modo que cada uno va aprendiendo, por imitación, el estilo de los otros que es necesario sintetizar con el propio para gobernar la situación.







DE LA TRIADA A LA ORGANIZACIÓN COMPLEJA.


Cuando una organización va creciendo en tamaño y complejidad, y piensa que debe seguir creciendo, no es de extrañar que una sola tríada le quede corta.

Las situaciones a dominar han crecido exponencialmente. Los miembros de la tríada mencionada necesitan aprender a dominar otras situaciones- espacios de tarea- coaligándose también con otras personas con los que aprender de sus estilos de acción en esas otras situaciones.

Pero no tendría sentido no tener en cuenta el potencial de crecimiento y formación que aporta una tríada. El gobierno de la organización compleja ganará en capacidad, madurez y potencia, si está formado por una coalición de coaliciones en tríadas –con sus miembros participando en más de una tríada- cada una de ellas gobernando, a su vez, uno de los proyectos principales que forman el espacio de objetivos/tareas de la organización La estructura de la organización, no tiene la forma de una pirámide, sino de la un icosaedro (Stafford Beer).

Sin esta estructura, que va asegurando que todas las tareas  de gobierno están siendo asumidas por personas que, desde sus respectivas tríadas van aprendiendo a dominar la realidad y a coaligarse en el interés del aprendizaje/crecimiento juntos, es fácil observar cómo órganos de gobierno sin estructura de aprendizaje, más un montón de personas,  se debaten entre crisis por luchas crudas por el poder, cansancio de las personas por la soledad y dureza del empeño, escasez de poder para dirigir la organización, dificultad por definir políticas o estrategias que vayan más allá de la suma de realizaciones concretas aisladas.

Las tríadas iniciales deberán trabajar por ir constituyendo núcleos de inteligencia colectiva en los órganos formales de dirección.   

Durante mi carrera como consultor he tenido la oportunidad de observar el funcionamiento de unas veintena de tríadas en la cúspide de organizaciones públicas y privadas y de intervenir ayudando a media docena de ellas.
La duración de cada una de ellas ha sido muy variada, y la mayor parte de ellas, no llegaron a ajar suficientemente.
Creo que el trabajo en tríada es un buen método para entrenarse y alcanzar lo que podríamos llarmar la maestría en el gobierno o la dirección.



[1] Un ejemplo interesante, vivido por mí desde uno de los protagonistas, es el fracaso de la tríada potencial PUJOL-TRIAS FARGAS y ROCA, en su momento. Bien es verdad, que una tríada en una cúspide es imposible si no hay una estructura de la organización en que apoyarse del mismo estilo, como veremos.