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viernes, 25 de noviembre de 2016

CRITERIOS PARA EL ANALISIS, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO

Revisando archivos he encontrado este texto que me ha parecido interesante recuperar para ir aportando materiales para los que pretenden mejorar la organización de nuestras instituciones.

Lo hice para el equipo de dirección general de un ayuntamiento mediano, con fuerte crecimiento de población y servicios, con el que ya había colaborado en el montaje de un completo sistema de programación y evaluación de sus actuaciones. Después de varios años de rodaje del sistema y ante las consecuencia no deseadas derivadas de un exceso de implicación de los concejales en la gestión, el gobierno municipal decidió invertir en desarrollar las capacidades directivas de la estructura jerárquica de la administración. Este documento fue el resultado de dialogar y debatir sobre cómo hacerlo     







1.- La estructura organizativa no debe servir para retribuir más a una persona salvo que esto vaya acompañado de un cambio apreciable de sus responsabilidades sobre los resultados, las relaciones externas o internas, la discreción sobre recursos o sobre el trabajo de los demás.


2.- La estructura organizativa debe servir para facilitar el trabajo a las personas con responsabilidad y especialmente los directores, evitando a éstos la sobrecarga por el día a día y haciendo sencillo la determinación de entornos relevantes, de los objetivos sobre ellos y su evaluación. La estructura debe diseñarse para mantener una visión global de los objetivos, problemas y resultados relacionables.


3.- Sobre la determinación de los entornos relevantes y de los objetivos a lograr sobre ellos, debe de poderse diseñar unidades primarias de prestación de servicios, con una clara asignación de entornos y resultados, así como de los recursos para ello. Entornos o conjuntos de clientes, que tengan demandas que requieran recursos suficientemente diferenciados para su tratamiento (ya sea por su frecuencia, especialización, priorización…), pueden justificar la constitución de unidades diferenciados de prestación, especializadas por tipo de cliente. En esos casos debe minimizarse el impacto en los niveles altos de la estructura.


4.- La tarea de dirección se facilita en la medida que las tareas a ejecutar están normalizadas (objetivos, procesos, habilidades) y de este modo el director puede contar con una información sobre la marcha regular de las cosas sin necesidad de entrar en el día a día ni estar en constante contacto con sus subordinados jerárquicos; y más si cuenta con recursos para ir normalizando las tareas, evaluar su realización en términos de resultados, apoyar a los responsables de unidades que no logran sus resultados y prever los cambios que se avecinan, generados por las propias necesidades o por necesidades del escalón superior, diseñar cómo será ese cambio en su ámbito y preparar la introducción del mismo en sus unidades operativas, de modo que se produzca la menor perturbación  posible en su funcionamiento.





5.- El director tiene que poder entrar en contacto con los entornos relevantes y las unidades que los tratan de un modo fácil, aunque siempre asegurando que no perturba el trabajo de éstas. Para contribuir a ello, el número de éstas no tiene que ser muy grande, sin olvidar que control del día a día  lo aseguran los sistemas regulares administrativos y el sistema de programación/ evaluación normalizado. Si el número tiene que ser necesariamente muy grande, es posible contar con un jefe ejecutivo de estas unidades. El entendimiento entre este jefe ejecutivo y el director debe hacer posible el fácil acceso de éste al nivel operativo cuando sea oportuno.

6.- En el interior de la estructura deben preverse órganos que gestionan tanto los recursos diferenciados de que se dispone como de los diferentes productos y  clientes/mercados que se trabajan. Una estructura así cuenta con una buena adaptación a los cambios que se necesiten sin producir los grandes trastornos que tienen lugar cuando una de estas dimensiones es inexistente.


7.- Una estructura circular en la que cada responsable cuenta con una comisión en la que se encuentran con él sus subordinados y su superior jerárquico, ayuda a mejorar considerablemente la comunicación e integración de la organización. Estas comisiones no toman decisiones concretas sino acuerdan reglas de política a su nivel, planifican, coordinan e integran y se ocupan de la mejora de la realización y de la calidad de vida.

8.- Las áreas y unidades de servicio interno, sin perjuicio de sus eventuales misiones de control, tienen que considerar el status de cliente interno a las demás áreas y servicios, con lo que les será aplicable todo lo dicho aquí. La noción de mercado interno puede contribuir a la mejora de las prestaciones de estas áreas y a la satisfacción y mejora de las realizaciones de sus clientes.


9.- Las direcciones adjuntas, desprovistas de su función retributiva  deberían de poderse justificar en términos de ejercer una autoridad funcional delegada del director, o ocuparse de algún entorno especial, o llevar acabo tareas de preparación y evaluación del trabajo de otras unidades del área.




10.- En el diseño de puestos operativos se deberán incorporar criterios de enriquecimiento de los mismos en todas sus posibles dimensiones, como respuesta a la mejora de la satisfacción personal y de la productividad, buscando elevar al máximo la polivalencia que asegure un mejor equilibrio de las cargas de trabajo y mejora de la calidad de los servicios. En estos niveles se trabajará con objetivos y resultados de equipo, lo que favorecerá también  la polivalencia.

11.- Un cierto solape en las responsabilidades podrá aceptarse en el diseño de los puestos, siempre que esté concebido dentro de una lógica de evolución gradual de las personas y las estructuras, que pueda acreditarse.


12.- Los puestos no pueden definirse solo por su título sino que requieren una definición de los resultados a que se compromete, las reglas que debe cumplir, los recursos a su disposición, el tipo de relaciones que establece con el entorno y con otras unidades, y el modo con que rinde cuentas y a quién.



13.- Estos requisitos deben cumplirse para cada ámbito de coordinación, cada dirección y cada servicio. 




Leer + este mismo blog y en la documentación del curso ANÁLISIS, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZATIVO


viernes, 11 de noviembre de 2016

¿ UNA OPORTUNIDAD DE PAPEL PARA LOS PARTIDOS POLÍTICOS?

Esta entrada es fruto de una relectura de las últimas páginas de mi lbro COMO GANAR ( Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf.
Este libro está ahora en proceso de transormaciñon en un cuaderno de campo abre COMO GANAR Y NO PERDER VOTANTES, ligado a una iniciativa de formación y entrenamiento sobre práctica política.
 Voces interesadas hablan de la crisis de los partidos políticos, y se regodean ne la denuncia de sus carencias y corrupciones. Pero no es probable que los partidos vayan a desaparecer de los sistemas democráticos. Si es verdad que atraviesan una crisis importante, como importante es la crisis global que vivimos.

Pero si las salidas a las crisis van por las vías que nos enuncian los autores evocados en este libro (Págs. 188/194), los valores de la izquierda, no sólo declarados sino encarnados en prácticas de liderazgo de empoderarse empoderando, pueden jugar un papel importante en las transformaciones que vienen, contribuyendo a dotar al sistema social de suficientes "lideres suficientes" que vayan tomando el relevo a los pocos líderes heroicos. Y así van logrando posiciones hegemónicas.



Estos "líderes heroicos" - cuyo mérito histórico nadie deberían escatimar - harían bien en ser las buenas orugas a cuyas expensas nacen y llegan a vivir las mariposas de las redes, los equipos y los militantes activos autocontrolados. La estructura burocrática encuentra su mejor papel en la transición, apoyando y entrenando a los nuevos líderes suficientes. Y la madurez y congruencia con los valores de la izquierda de unos y otros líderes debrá permitir que los conflictos que toda esta metamorfosis va a generar, sean conflictos productivos que estimulen la innovación y la creatividad.

En todo caso, de la reconstrucción de la red y el capital social de las izquierdas tienen que venir los votos adicionales necesarios para conseguir unos resultados sostenibles. Los procesos de metamorfosis requieren atención de la dirección, recursos económicos y humanos, y sobre todo de tiempo que es difícil de estimar antes de empezar a experimentarla. Ahora, pues, no sabemos a qué plazo llegarán a tiempo  las consecuencias positivas de la metamorfosis. Aunque sí sabemos que lo que se vaya haciendo, es avanzar en un camino necesario, porque esos votos adicionales no van a ser consecuencia de enfatizar  más los esfuerzos carismáticos y burocráticos 

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En el curso ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO. PRACTICAS PARA GANAR Y NO PERDER VOTANTES, se profundiza en las prácticas que pueden ir configurando el nuevo estilo de partido, capaz de resultados sostenibles.

Este curso tiene lugar en Valencia, los días 18/29 de noviembre. En los eventos de Facebook, puede consultarse el programa y las condiciones de participación

martes, 8 de noviembre de 2016

HIPÓTESIS Y PROPOSICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZATIVO DEL MUNDO PUBLICO EN NUESTROS PAISES



DEDICATORIA
He escrito estas notas pensando que puedan serles útiles a los políticos electos y no electos que hoy se afanan en poner un orden sensato en nuestro revuelto mundo público; tanto aquellos que intentan revitalizar partidos veteranos, como los que intentan que los nuevos partidos no acaben infectados de las mismas enfermedades de los veteranos.
El estímulo final para escribirlas, me lo han dado unas conversaciones on line con un pequeño grupo de jóvenes políticos de un país latinoamericano empeñados en renovar la política de su país, en contraste con las prácticas ya ineficaces  de los partidos de mayores que en su momento fueron jóvenes, innovadores y beneficiosos.

CONTENIDO
En esta entrada, voy a exponer una síntesis de hipótesis y proposiciones que forman un marco conceptual. En este marco, y en próximas entradas, ensayaré iniciativas de desarrollo organizativo para los gobiernos – con especial atención a los gobiernos de coalición -, a los partidos y a las administraciones.








Hipótesis

Las propuestas de desarrollo organizativo están condicionadas por una serie de hipótesis sobre las que estoy dispuesto a dialogar, debatir y, eventualmente, corregir. En este caso, algunas proposiciones deberían ser otras.



La transformación que vivimos
Vivimos un período de fuerte transformación – algunos dicen de las que se producen cada doscientos años, de modo que cuando finalice casi todas las cosas habrán cambiado. P.F. Drucker habla de que ya estamos viviendo el post-capitalismo. Tenga razón, o la tengan otros muchos que lo describen de otras maneras, parece que no se tiene duda de que vamos a experimentar serias transformaciones, aunque ahora no sea fácil prever lo que resultará al final.

La “nueva clase” protagonista./ plural.
El gran sociólogo Alvin W. Gouldner – uno de los primeros en analizar críticamente la burocracia - seguía la pista al surgimiento de una nueva clase, una burguesía cultural que iba a desplazar en el poder la la burguesía dineraria. Su visión coincide con otros que han explorado el desarrollo de los trabajadores del conocimiento y sus luchas internas. Seguramente, la transformación que vamos a ir experimentando vendrá jalonada por el movimiento zigzagueante de la nueva clase entre la rebeldía y la sumisión a la clase dineraria, al mismo tiempo que los movimientos de confrontarse y coaligarse de los diferentes grupos que van formando la nueva clase.
  

Los actores de la transformación, las organizaciones políticas, los partidos, los”Principes del Siglo XXI.
Contrariamente a lo que se supuso a principios del siglo XX, no existirá una única organización política hegemónica, sino que más bien los actores de la transformación serán un conjunto de partidos políticos, capaces de coaligarse para irse haciendo con el poder. Serán, pues, los “Principes” del siglo XXI, alumbradores del nuevo orden político.
Estos partidos, no pueden ser iglesias, ateneos, ni, por supuesto, simples “palmeros”. Tendrán que ser formidables “fábricas” empoderadoras de líderes que se coaligan, de la gran cantidad de líderes que se necesita para ordenar el mundo diversificado y globalizado








Proposiciones

Ø  La política es un asunto de grupos y de las organizaciones que tejen para hacerla. La calidad de esa política tiene que ver con la  buena salud de esas organizaciones políticas. Las organizaciones políticas, como todas las organizaciones, gozan de buena salud cuando realizan con sus entornos significativos intercambios mutuamente satisfactorios. Los partidos políticos consiguen su eficacia sostenible cuando reciben el suficiente apoyo de votantes, donantes y voluntarios – tres conjuntos secantes de ciudadanos – a cambio de hacer por una mejora de su calidad de vida, no solo material, aunque también.
Ø  Así, un partido no es una nómina de afiliados o militantes que pagan. Es ante todo, un diseño de una tarea primordial que requiere la obtención de unos resultados de apoyos de votantes, donantes y voluntarios. Estos resultados sirven para fijar unas metas que la organización política debe ir alcanzando simultáneamente.
Ø  La tarea primordial, en ese sentido, puede definirse de la siguiente manera:
o   Capacidad y prácticas de leer los mensajes de votantes, donantes y voluntarios;
o   Capacidad y prácticas de elaborar/comunicar una política de respuesta.
Ø  Junto a ello, el partido tiene que ser capaz de generar unos gobiernos que ejecuten las políticas.
Ø  Y también tendrá que constituir, desplegar y movilizar una red partidaria, de activistas/líderes que se coaligan entre sí y con los líderes de opinión de los votantes.

Ø  Y dotarse de estructuras y prácticas de dirección postburocráticas que eviten la ruina organizativa del sistema, a causa de los efectos destructivos de la mentalidad y las prácticas de las burocracias centralizadas.






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Leer + en otras entradas de este blog
SEMINARIOS: Activismo/liderazgo político. Prácticas para ganar y no perder votantes; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coailigarse; Cómo construir una alternativa de gobierno desde la oposición


martes, 1 de noviembre de 2016

EL NECESARIO DESARROLLO ORGANIZATIVO DEL MUNDO PUBLICO




Es bastante universal el reconocimiento en experiencias, investigaciones y lecturas/enseñanzas de cómo las organizaciones alcanzan los niveles de eficacia y eficiencia que la buena salud que la sociedad exige. Desde hace unos cuantos años, esto que parecía sólo propio del mundo de los negocios, ha aparecido también en el sector público, entendiéndose que ahora las mayores mejoras de productividad pueden darse en este sector sin necesidad que ello venga de la mano de un empeoramiento de las prestaciones a los ciudadanos.

Este cuerpo de experiencias, investigaciones y lecturas/ enseñanzas se suele titular DESARROLLO ORGANIZATIVO o de las ORGNIZACIONES. Este título viene a indicar que los agrupamiento sociales que se llaman organizaciones, no son ahora meros apéndices instrumentales de la voluntad particular de sus propietarios o dirigentes. Sino más bien, que el agrupamiento de personas genera unas interacciones sociales y que la obtención de resultados en cada entorno genera también unas exigencias de tarea. Y que cómo se manejen esas interacciones para responder a las exigencias de tarea, determina de un modo importante la eficacia y la eficiencia de los resultados que se obtienen. Y como consecuencia, en cada momento histórico el nivel de eficacia y eficiencia que exige la sociedad, obliga a los propietarios y dirigentes a acomodar su mentalidad y prácticas de gobierno/dirección a conseguirlo, so pena de sanción negativa. Esta mentalidad y prácticas, hacen referencia a la generación y reparto de poder entre los miembros de la organización, a través de maneras de coaligarse dirigiendo o de dirigir coaligándose.

Aterrizando en nuestro país, probablemente la primera que aparece deficiente es la falta de sensibilidad a los resultados. Y, socialmente, no parece demasiado grave que casi nadie reciba sanción positiva/negativa por sus resultados. Existen gran cantidad de subterfugios para librarse de ellos. E incluso, en una mayoría de situaciones ni los resultados que hay que perseguir están claros, ni se hace mucho por aclararlos.



Existen llamados gobiernos de coalición, que no pasan de ser yuxtaposiciones de miembros de diferentes partidos, sin apenas metas en común. No hay una aclaración de resultados futuros, y por consiguiente, no existe el “crecer juntos” – que es lo que quiere decir la palabras latina de origen coalescere – sino el “robarse la cartera” unos a otros los socios del gobierno.



En los partidos, la figura del líder – alcalde, secretario general, candidato – responde a la figura ilusoria del “líder heroico” que con su discurso y los medios masivos seduce a sus votantes, y va consumiendo a la organización de los miembros de su partido – militantes, afiliados, simpatizantes, votantes, voluntarios –a golpe de decisiones burocráticas centralizadas.



En las administraciones, a falta generalmente de una dirección pública profesional y autónoma, prima en el diseño de sus estructuras la defensa de intereses corporativos, a través de reglas formalistas de cada corporación profesional – los juristas, los economistas, los arquitectos, los ingenieros, los policías, los informáticos, los trabajadores sociales, los programadores culturales, los agentes de desarrollo local. Nadie defiende el valor público o el resultado social de lo que se hace. A veces los políticos de un modo poco preciso. Las más de las veces son como un cuerpo corporativo más, aliados con algún núcleo de funcionarios y más preocupados por hacer muchas cosas de su concejalía.
De esta rápida visión, puede deducirse que el desarrollo organizativo en nuestro mundo público es muy pequeño. La mayoría de las organizaciones se pretenden convertir en instrumentos pasivos de voluntades personales, mejor o peor acumuladas.
Invito a lector a que haga una prueba en su entorno. Y en su caso, su gobierno local, su partido y su administración local, en cuanto a cómo se identifican y sancionan resultados, cómo imponerse o coaligarse gobiernan las interacciones entre sus miembros, y cómo se definen los entrenamientos de los actores para el desempeño eficiente de las mismas.



En una próxima entrada, expondré unas cuantas estrategias para desarrollar la organizaciones públicas – gobiernos, partidos, administraciones.

Leer + en otras entradas de este mismo blogs.
El desarrollo organizativo del mundo público es una de los instrumentos que se introducen en el curso Formación y entrenamiento para la práctica política y la gobernanza eficaz, en sus tres partes:
·       Cómo ganar y no perder votantes (tronco común)
·       Prácticas de gobernanza eficaz
·       Cómo construir una alternativa de gobierno desde la oposición.







lunes, 31 de octubre de 2016

LIDERES HEROICOS Y LIDERAZGO SUFICIENTE


Cuando los problemas de una organización compleja se quieren enjuiciar en términos de lo que ha hecho una persona, por más que se le adorne como líder, se está alimentando el interés de los medios de crear relatos entendibles fácilmente – sobre todo para ellos mismos - y las ilusiones de quienes creen que “pintan algo”, o quieren creerlo.
Cualquier aproximación al análisis del auge y las caídas de estas organizaciones indica que son procesos largos en que han intervenido muchas personas y circustancias, y que tanto la acusación de la caída como la apropiación del auge por una sola persona, o incluso un pequeño grupo de personas, no deja de ser una burda simplificación cuando no un argumento interesado.





Lo peor de esto, es que de esta manera se deja de analizar los fenómenos organizativos que producen los movimientos positivos o negativos, de los que la acción de los pretendidos líderes heroicos no es más que uno de los componentes, y, a veces, ni siquiera el más importante.
Es hora de abandonar las nociones “monárquicas” o “caudillares” de las organizaciones, para tomar en cuenta las interacciones de los componentes de su realidad social.



Sin perjuicio de entrar más a fondo en el análisis organizativo en otra ocasión, estas observaciones pueden servir ahora:

v El liderazgo de una organización no es uno o unos pocos líderes sino un sistema en el que juegan un papel importante tanto los líderes como los liderados.  
v Para funcionar bien una organización compleja, no actúa a impulsos de unos líderes en la cúspide, sino de muchos líderes a lo largo de toda la organización. Estos líderes deben querer/saber dirigir coaligándose o coaligarse dirigiendo.
v El sistema de liderazgo de una organización sana y sostenible necesita que se lleven a cabo bien los siguientes cometidos:
ü compartir entre los actores relevantes la visión de la realidad – y dentro de ellas los intereses y metas de los actores – y acordar una metas generales con las que se comprometan de verdad los actores en emplear en ellas todos sus recursos;
ü  definir bien de antemano cuáles es la tarea que deben llevar a cabo  los componentes de la organización para que las metas se alcancen;
ü asegurar que todos los componentes tienen los entrenamientos adecuados para ejercer eficientemente  las prácticas que la tarea exige de ellos.

v Resulta cómodo pensar que sustituyendo a las personas se resuelven los problemas organizativos; pero hay una abrumadora experiencia de que, en la mayoría de los casos, esto no es así.
v La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario burocráticas hacen imposible cambios desde arriba en organizaciones complejas. En realidad, esa mentalidad y esas prácticas suelen ser la raíz de los problemas hoy.




v Hay la vía de la metamorfosis, que podemos tratar en otra ocasión. Para emprenderla, hace falta liberarse antes del folklore de los liderazgos heroicos.

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lLeer + en otras entradas de este mismo blog.
LLos cambios en las organizaciones complejas los abordamos en los cursos del ciclo Introducción al Entrenamiento en la Práctica política y la Gobernanza Eficaz; y en los seminarios Herramientas conceptuales para agentes de cambio.


viernes, 28 de octubre de 2016

DEBEN LOS POLITICOS SABER LEER Y CONTROLAR EL PRESUPUESTO?







Los presupuestos públicos nacen hace varios siglos como un instrumento para limitar el poder absoluto de los monarcas, en su momento, y ahora podemos decir que sirve para limitar la arbitrariedad de los ejecutivos. Por ello, tienen un rango normativo importante: leyes de los parlamentos en los estados y decisiones de los plenos de los ayuntamientos.

A lo largo del siglo XX, sobre todo desde el segundo tercio del mismo, movimientos de reforma presupuestaria en las democracias occidentales han pretendido que, además, sirvieran para controlar y fomentar  la eficacia y la eficiencia de los gobiernos y sus administraciones.

En este sentido, la Government Finance Officers Association (USA) considera que un presupuesto debe cumplir con estas cuatro funciones simultáneamente:  
  • ·       El presupuesto como un documento político
  • ·       El presupuesto como un plan financiero
  • ·       El presupuesto como una guía de operaciones.
  • ·        El presupuesto como un instrumento de comunicación.


De este modo, se han tomado iniciativas para mejorar las prácticas presupuestarias de las instituciones públicas, a fin de que los procesos y documentos presupuestarios sirvan para:

  •  Definir las políticas.
  •  Asegurar su ejecución
  • ·Fomentar la eficiencia
  • · Apoyar la comunicación interna y externa


Este desarrollo pretende  contribuir a instaurar unas pautas de gobierno/dirección públicos orientados por los valores de la modernización política:

  • ü  TRANSPARENCIA, COMUNICACIÓN.
  • ü  CONTROL Y MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
  • ü  NEGOCIACION, PARTICIPACION.



Aunque estos valores están ampliamente proclamados en la legislación de nuestro país, la realidad dista mucho de una incorporación franca de los mismos a los comportamientos de una mayoría de los gobernantes y de los directores públicos.

La experiencia de los efectos negativos de Esto, debería impulsar a los políticos locales a dotarse con el presupuesto de la herramienta clave que utilizar en una gobernanza eficaz. Efectivamente:
*     Sirve, en la medida que sea consecuencia de una norma pactada,  a limitar las arbitrariedades y a apoyar los acuerdos y coaliciones.
*     Explicita una política y contribuye a su comunicación
*     Apoya el control de la administración, programando y evaluando sus operaciones.

Por eso cabe contestar a la pregunta del título con un sí rotundo. Y aun más, proponer que los políticos, superen el estrecho marco de control y fiscalización de los presupuestos más normales actualmente, utilizando la estructura funcional de un modo analítico, y evaluando/programando las actividades identificables (200/400). Haciendo todo ello, siguiendo una norma pactada de eficacia y eficiencia que regule las prácticas de elaboración, aprobación, modificación, liquidación y su análisis.

Las iniciativas para ello deben tener en cuenta el marco jurídico, pero también, simultáneamente, las dimensiones técnica y política del presupuesto.




A este fin va dirigido el curso intensivo que con el título “Leer y controlar el presupuesto local”, ha organizado la Mancomunidad Intermunicipal L’Horta Sud 
en su sede de Torrent, para los días 15/16 y 29/30 de noviembre.

Leer + en este mismo blog, la entrada PARA AVANZAR EN LA GOBERNANZA LOCAL A TRAVÉS DE LA MEJORA DE LAS PRÁCTICAS PRESUPUESTARIAS


jueves, 27 de octubre de 2016

DIALOGO Y DISCUSION

La imposición cuando algún actor tiene un poder irresistible no anima a entender lo que pasa en el entorno sino a dominarlo. Pero cuando, como es más normal en nuestro tiempo, un actor tiene un poder más limitado actuar como si se tuviera más suele deparar sorpresas desagradables.

Lo que venimos viviendo en nuestro país, me sugiere la utilidad de volver a recordar este texto sobre el valor del diálogo como complemento y preluido de la discusión o debate, previo a la buena decisión.  

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La disciplina del aprendizaje colectivo implica dominar las prácticas del dialogo y la discusión. En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Aunque, en la realidad, podrían ser complementarios, la mayoría de los grupos no saben distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre uno y otro.

El aprendizaje en equipo implica también aprender a afrontar creativamente las fuerzas poderosas que se oponen el dialogo y la discusión productivas (“rutinas defensivas”, “guerras de abstracción”)

Aprender a escuchar las voces disidentes, equilibrar la exposición y la indagación, mirar los problemas desde puntos de vista diferentes, tienen que ver sobre todo con los valores con que un equipo concibe que deben inspirar su actuación. Pero también es posible pensar en apoyar a esas personas en reflexionar y mejorar su manera de hacerlo.



La exposición improductiva impide que uno comprenda la posición de los demás, impiden que los demás comprendan la posición de uno, dificultan el descubrimiento y resolución de problemas sistémicos de base y dañan la vida colectiva:

o   presentar opiniones como si fueran hechos comprobados;
o   no explicar ni revelar razonamientos que justifiquen la opinión;
o   no dar ejemplos ni ilustrar en forma práctica el significado de la opinión;
o   no exponer dudas ni revelar áreas de inseguridad o ignorancia;
o   evitar preguntas y objeciones;
o   argumentar que la opinión propia es la única razonable;
o   hablar más que escuchar, interrumpir a los demás;
o   demoler los argumentos de los otros.

    

El indagar improductivo produce las mismas consecuencias negativas:

o   expresar las declaraciones como preguntas;
o   formular sólo preguntas que conducen la respuesta o retóricas;
o   no formular preguntas que expongan desconocimiento;
o   solicitar las opiniones del otro sólo para verificar que concuerdan con las propias;
o   escuchar únicamente aquello que concuerda con las ideas propias y descartar el resto;
o   no hacer preguntas sobre datos o razonamientos;
o   utilizar las preguntas para interpretar;
o   esconder supuestos capciosos en el trasfondo de la pregunta.

       

Si logramos exponer productivamente, estamos abriendo a los demás los razonamientos propios para ayudarles a entender por qué uno piensa lo que piensa:

o   Apropiarse (hacerlas propias) de las opiniones, inferencias e interpretaciones que uno expresa. Reconocer que son lo que “uno piensa” y no la “verdad objetiva”. Más aún que ese pensamiento nace de bases precarias y siempre perfectibles. Expresar los sentimientos de uno hacia las cosas, más que calificar las cosas en sí.
o   Admitir implícitamente ante uno mismo, o explícitamente ante los demás que uno puede estar equivocado (por tener información incompleta, por haber cometido un error lógico, por hacer inferencias inválidas, por no haber considerado alternativas relevantes, por desconocer objetivos de otros o por cualquier otra razón;
o   Exponer aquellos supuestos, prejuicios, y presunciones de los que uno sea consciente. Plantear el escenario en el cual uno asume que se desarrollan los acontecimientos que se van a analizar permite a los demás contextualizar el argumento y comprender mejor el razonamiento;
o   Exponer las observaciones (datos objetivos) que fundamentan su razonamiento. Recordar que los datos apoyan las conclusiones pero no las validan. Recodar que puede haber otros datos relevantes que uno no ha incluido en el análisis, o que las observaciones pueden estar sujetas a error.
o   Exponer las inferencias lógicas y las comparaciones con estándares que llevan al razonamiento de los datos a las conclusiones. Hacer estos estándares tan explícitos como sea posible.
o   Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene. Explicar las consecuencias que uno prevé por actuar, o no actuar, en la situación considerada. Comparar estas consecuencias con los objetivos.
o   Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos. Plantear situaciones que permitan a los demás entender los alcances del razonamiento y las recomendaciones de acción en contextos específicos.
o   Verificar que los demás hayan entendido el argumento. Darles oportunidad de hacer preguntas que promuevan aclaraciones, alentarlos a indagar.
o   Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva expuesta  y ofrezcan complementos o alternativas. Indagar cuáles son sus reacciones respecto de los argumentos y solicitar oposición a éstos.
o   Evitar la tentación de defender la posición propia, antes de comprender la posición de los demás. Colocarse en la posición de indagar antes de volver a exponer. Si alguien expresa dudas sobre la conveniencia de algún curso de acción expuesto, preguntarle cómo le parece que se podría hacer de modo más efectivo.

La indagación productiva es una forma de descubrir los razonamientos de los demás, de ayudarles a exponer no sólo qué piensan, sino por qué piensan lo que piensan. Permite a los otros presentar elementos de su proceso de pensamiento y ser escuchados con respeto y atención.

La condición fundamental para indagar productivamente no tiene que ver con una técnica sino con la actitud en la escucha. La capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener razón.

o   No interrumpir (o “completar” las oraciones del otro).
o   Mantener contacto visual y una posición corporal abierta.
o   Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro e invitarle a apropiarse de su interpretación mediante la “posición de espejo”: resumir la postura del interlocutor expresándola en forma responsable y preguntándole si se ha captado lo que el otro intentó comunicar. Si el otro cree que uno no resumió su posición correctamente, uno puede pedirle que la corrija o que la vuelva a expresar. Es fundamental no seguir adelante hasta que el otro no haya dado el visto bueno a la forma en que resumió sus ideas.
o   Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en los cierto y el otro equivocado. Hacer preguntas abiertas que den al oro la posibilidad de explayarse.
o   Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro. Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido a su texto. Verificar las inferencias que uno hace sobre el marco conceptual que el otro usa para interpretar la situación.
o   Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro. Antes de evaluar si el razonamiento es cierto o relevante, intentar entender cómo su interlocutor lo fundamenta (o no) sobre bases de hechos.
o   Pedir al interlocutor que manifieste sus inferencias lógicas y sus criterios de evaluación que utiliza. Intentar entender de dónde derivan esos criterios.
o   Indagar sobre las recomendaciones o sugerencias de acción que el otro deriva de su opinión. Invitarlo a explicar cómo esas acciones ayudan a conseguir ciertos objetivos. Pedirle que conecte esos objetivos con necesidades o intereses individuales o colectivos.
o   Pedir que el interlocutor ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos.
o   Verificar la comprensión de la posición de la otra persona resumiendo sus puntos principales.
o   Una vez que el otro acepte el resumen de su posición pedirle permiso para agregar información o presentar algún desacuerdo. No introducir ninguna contra-argumentación sin el visto bueno del interlocutor.


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SEMINARIO . - Dialogar y Debatir