Entradas populares

Follow by Email

miércoles, 14 de febrero de 2018

UNA VISIÓN SINTÉTICA DE LA AGENDA Y PLAN POLÍTICOS PARA NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS< EN 2.019








Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior. Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias para entretenerse en enumerarlas.

S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que conseguir  dirigir conscientemente hacia ello.  Esta manera de dirigir consiste en procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña - dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes - ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?

Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a lo largo de cuatro ejes de proyecto

  • *    Orientándose a los resultados
  • *    Enraizando el activismo/liderazgo políticos
  • *    Aumentando y mejorando la generación de valor público.
  • *    Madurando las coaliciones internas.

En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de preparación y arranque debería definir los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.

Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo” campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si se empieza a trabajar ahora, quedan 4 cuatrimestres y un mes final para “sacar el voto” de los favorables.
Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente:
1

  •   Lo que estamos viviendo.
  • 2  Lo que queremos
  • 3.   Coaligarse.
  • 4.   Difundir en el capital social el valor público generado.
Mes de mayo: sacar el voto de los favorables.

No es práctico ni posible hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de ellas, por ejemplo, cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas acordadas  y los recursos con que cuente de partida o asignados en la estrategia.









Esta síntesis se ofrece a equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del plan. marcoslekuona@gmail.com

CONTINUAMOS EL TRATAMIENTO DE LA PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA, JUNTO CON LA PROPUESTA DE PROYECTO A LLEVAR A CABO DURANTE EL PRIMER CUATRIMESTRE "lO QUE VIVIMOS"

MADURANDO LAS COALICIONES INTERNAS



PREPARACIÓN YARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (6)
AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS 2.018 Y 2.019 (VI)





A finales del verano de 2.017, y en un clima no muy priopicio, llamaba la atención sobre la conveniencia de empezar a pensar en los resultados a obtener en las elecciónes de 2.019. Y en una síntesis proponía  trabajar políticamente durante los 5 cuatrimestres, que entonces mediaban, en proyectos que se podían agrupar en los siguientes ejes:
v  Oríentándose a los resultados
v  Enraizando el activismo/liderazgo político
v  Aumentando y mejorando la generación de valor público
v  Madurando las  coaliciones internas – socios de gobierno y dirección operativa.

Los tres primeros ejes han sido el objeto de varias entradas. Con ésta completo la guía de refexiones para la PREPARACION Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA. Idealmente, estas reflexiones deberían haber tenido lugar en el último cuatrimestres del 2.017. Pero, yo no he cumplido con la publicación en ese plazo y dudo que la mayoría de los actores políticos hayan arrancado y empezando a preparar la campaña. Lo que nos va a obligar a solapar las actuaciones de preparación y arranque con las idealmente diseñadas para este primer cuatrimestre de 2.018 que ya va avanzado.
En esta entrada, voy, pues, a ofrecer el esquema de reflexión sobre el último - nada que ver con la importancia - eje de los proyectos para la agenda y plan políticos con vistas a las elecciones de 2.019.

Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.




    


  1.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Algunas de estas prácticas pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación:

·        El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalías funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.
·        Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.
·        Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.
·        Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente

Acciones dirigidas a conseguir una dirección operativa profesional y autónoma por parte de técnicos de la administración, puede liberar tiempo que los políticos necesitan para preparar y ejecutar sus campañas, y al mismo tiempo contribuir a desarrollar la eficiencia y el capital humano de la administración pública.
Trataremos de lo que podría hacerse al respecto en estos cuatro cuatrimestres.



2.- También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015.

Algunas de las líneas de análisis para comprender estas situaciones pueden ser

·        Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.
·        Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.
·        Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.
·        En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.
·        Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.
·        La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.
·        Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.

En esta agenda política, habrá que incluir actividades que vayan corrigiendo estas deficiencias. Esto podrá irse haciendo en la medida que un grupo o una personas -¿alcalde? – vaya logrando el liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a sus dos grandes incertidumbres: cómo llevar a cabo bien su tarea de concejal y cómo asegurar que se ganan –o al menos no se pierden votantes. No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido. Y a ellos nos remitiremos en el proyecto de actuaciones.



SIGUE

domingo, 4 de febrero de 2018

"PRODUCTO POLÍTICO" Y CRITERIOS DE DECISIÓN DE LOS VOTANTES

AUMENTANDO Y MEJORANDO LA GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO (III)
 PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (5)
 AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS
 2.018 Y 2.019 (V)


Como complemento de la noción de valor público, y desde la óptica del marketing político, la noción de "producto político" como objeto de intercambio por los votos el apoyo de los votantes, puede ayudar a hacer operativo el "qué" de la Comunicación política. La noción de producto político se ha desarrollado sobre todo en el UK, y tiene su exponentes más destacado en la profesora Jennifuer Lees-Marshment. Es aconsejable la lectura de su libro "Polítical Marketing: Principles  and Applications (2009), Routledge)

En esta entrada recogemos una visión sobre ello recogida del cuaderno para cargos público y sus asesores: MARKETING POLÍTICO: LA CAMPAÑA PERMANENTE. 





INTERCAMBIOS Y PRODUCTOS POLÍTICOS


En el campo político, los intercambios que tienen lugar persiguen desde la organización política:

p   Lograr una proporción de los votos emitidos por los ciudadanos y, en algunos casos otros comportamientos instrumentales como un volumen de recursos económicos y un tiempo voluntario de apoyo en las campañas políticas.
p   El mantenimiento / desarrollo de ciertas actitudes favorables a los objetivos de comportamientos citados, relacionadas con problemas / soluciones, proyectos de futuro, estilo de gobierno, candidaturas/ partido, ideología.
p   La aceptación y eventual búsqueda de información procedente del gobierno / candidatura, que permita un nivel de notoriedad alto y alimente las actitudes favorables.

A cambio de estas prestaciones, las organizaciones políticas pueden ofrecer unos “productos políticos”, que mejor llamaríamos “servicios políticos”, que podrían sintetizarse en la percepción de recibir un cierto valor público, bien en términos de presente / pasado como ya recibidos, o como promesa de recibir, o de mezcla de ambos. En este sentido, es interesante tener en cuenta que, lo que mejor percibe un ciudadano sobre estos temas es una “historia convincente”  que  ligue pasado, presente y futuro.[1]

El valor que el ciudadano puede percibir en las actuaciones de los gobiernos / candidatos, está formado por un haz de factores difíciles de deslindar entre sí, si no es por medio de análisis estadísticos sofisticados sobre encuestas de comportamientos y actitudes, que podrán servir de evaluación de las actuaciones de los distintos competidores. A los efectos de creación del valor público que ahora nos interesan, deberemos tener en cuenta dos aspectos prácticos: las maneras de visualizarlo y las fuentes del valor público.

VISUALIZACION DEL VALOR PUBLICO


Existen muchos documentos y actos públicos que, teóricamente, deberían servir para que el valor de las actuaciones públicas sea percibido y apreciado por los ciudadanos. Pero en la práctica, la falta de trasparencia con que están concebidas no lo hace posible, y después los políticos se quejan de que no cuentan suficientemente lo que hacen. Veamos cómo algunos de estos posibles soportes pueden contribuir a que los ciudadanos visualicen el valor de las actuaciones públicas.[2]

Los programas electorales y de gobierno, los presupuestos anuales, los proyectos y planes de diverso tipo sirven para diseñar de algún modo las actuaciones de la Institución. Si su contenido trasparenta qué beneficios producen estas actuaciones a qué tipo de ciudadanos, sería además un buen soporte para comunicarlo y para evaluar desde el punto de vista de los ciudadanos el valor aportado, con referencia a los recursos empleados y a un eventual uso alternativo de estos recursos.

Si se añadiera la práctica de evaluar los resultados conseguidos por las diversas actuaciones, diseñadas y aprobadas por los planes, programas, proyectos y presupuestos mencionados, y esta evaluación se hiciera con referencia a los beneficios / beneficiarios, sería mucho más fácil que los ciudadanos percibieran qué valor está generando un gobierno, y, eventualmente compararlo con lo que propone su oposición, siempre y cuando ésta aprenda a expresarse también en estos términos.


Los Plenos Municipales pueden ser un buen soporte para trasmitir imagen del valor público generado y de sus alternativas, si se dedican a debatir, no sólo ni siquiera principalmente decisiones administrativas, sino los planes, programas, proyectos y presupuestos y sus evaluaciones, con el contenido propuesto en el párrafo anterior. Plenos informativos pueden servir para debatir anualmente el Estado de la Ciudad, para debatir políticas sectoriales, para evaluar periódicamente el grado de ejecución de los programas anuales. Todo ello puede dar lugar a difusión en los medios de comunicación, a mayor presencia de ciudadanos en los salones de Plenos y a una explotación posterior en publicidad directa, sin descartar el formato comparativo o la propia publicidad negativa.

Las Comisiones de Gobierno podrían tomar otro relieve público, por ejemplo, si se prevé el tratamiento de problemas conflictivos y la elaboración y negociación de soluciones a través de algún tipo de subcomisión, formada por cargos electos, asesores y técnicos municipales, ciudadanos interesados y representantes de otras Administraciones, en su caso.  Estos órganos complementarios, que pueden recogerse en el Reglamento Orgánico Municipal y / o funcionar según la bases jurídicas que contiene el Capítulo II del Título II de la Ley de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, elaborarán propuestas que, en todo caso, tendrán que aprobar, enmendar o rechazar los órganos obligatorios de decisión. Pero la publicidad sobre las posiciones de debates de las mismas añade trasparencia a las decisiones municipales.

Los textos normativos internos que constituyen estos órganos y regulan los procesos de decisión mencionados, si se redactan con fines didácticos y de difusión, también son una fuente de trasparencia.

Los ejemplos arriba mencionados no agotan las posibilidades de trasformar los documentos y actos públicos en soporte y oportunidad de trasparencia e información. Más adelante incluiremos otras propuestas adicionales. Pero son suficientes para que cada gobierno/ oposición piensen en la posibilidad de obtener un rendimiento político de los mismos, en la especifica situación de cada uno.

Algo paralelo podría decirse de los partidos políticos, que, con frecuencia son casi invisibles en la política local, si no tenemos en cuenta los rumores de clientelismo siempre presentes.

FUENTES DEL VALOR PUBLICO


El valor que el ciudadano percibe que recibe o recibirá de las organizaciones políticas, sus gobiernos y / o candidatos, que les están pidiendo sus votos / fondos / tiempos, sus actitudes favorables o su conocimiento, es una síntesis muy personal que puede variar ampliamente entre diversos segmentos.  A los efectos de ir generando este valor, las organizaciones políticas tienen que ser conscientes de las distintas fuentes de las que puede proceder este valor y ofrecer la  mezcla buscada a los distintos segmentos.

Los problemas públicos.


Hay problemas que la gente cree que tienen que ser resueltos por los poderes públicos, aunque cuáles sean estos problemas en un momento dado pueden diferir mucho de unas gentes a otras y no siempre dirigen sus demandas a las autoridades que tienen competencia para resolverlos.

En una elección local, puede ser cómodo intentar despejar aquellos problemas que no son de competencia  de las Administraciones Locales. Pero esto puede presentar dos inconvenientes:

p   Cuando los ciudadanos se dirigen a sus políticos locales, les están adjudicando un liderazgo que éstos pueden asumir o no. Aunque, a veces, no está en su mano arreglar  el problema, sí lo estará casi siempre liderar a los ciudadanos en la lucha por la solución.
p   Echar demasiados problemas hacia arriba, puede llevar a crear la sensación de impotencia de la esfera local, desvalorizando sus elecciones y sugiriendo implícitamente las conveniencias de votar a los que mandan más arriba.

Aquí se sitúa una primera decisión que deberá adoptar la organización política: ¿qué problemas se van a considerar municipales y qué actitud tomar ante los que claramente se decida considerar que no son de competencia municipal?

Otra decisión paralela  es determinar cuáles son los problemas que más importan a los segmentos de electores significativos para los resultados electorales fijados como objetivos y asegurarse una posición ante ellos que estimule la respuesta positiva de los electores de ese segmento.  Para tomar bien esta decisión, aparece con claridad la importancia de contar con tiempo tanto para descubrir lo que importa a los distintos segmentos, pero sobre todo para conseguir la posición favorable con respecto a ellos. Será mejor llegar a la campaña electoral pudiendo demostrar que se es capaz de resolver un problema significativo, o que se tienen claras las ideas para resolverlo, que no meramente enunciar que se resolverá.

En orden a ayudar a clarificar los problemas públicos locales y a debatir sus alternativas, puede ser interesante crear un espacio de debate ( en los medios de comunicación, en Plenos Informativos, en Internet) Se trata de llegar a la conclusión, a través de los debates, de reuniones y entrevistas cara a cara, en encuestas sobre, “¿Qué problemas ciudadanos consideran diferentes segmentos que pueden ser motivo para votar una u otra lista?, ¿Quiénes creen que conocen mejor los problemas? ¿A quiénes consideran más capaces de solucionarlos en la línea de sus intereses?”

Algunas actividades que pueden contribuir a generar valor en algunos ciudadanos en este terreno pueden ser: medir periódicamente el grado de satisfacción sobre los servicios que presta la Institución Local, teniendo en cuenta la importancia que los segmentos de ciudadanos otorgan a esos servicios; constituir grupos de proyecto estratégico[3] con segmentos relevantes para estudiar sus problemas e ir definiendo con ellos soluciones.

Si se contabilizan  los segmentos relevantes para los objetivos de voto / fondos / tiempo de una candidatura / gobierno y se estiman los problemas relevantes para ellos, contaremos con criterios para decidir dónde concentrar los esfuerzos políticos y de realización. Con frecuencia, este conjunto de problemas ponderados no coincide con las largas listas de propuestas de muchos programas electorales.

En un sentido contrario, se está empezando a experimentar cómo el trabajo a fondo sobre un solo problema que se manifieste como muy relevante para algún segmento de ciudadanos, puede servir para sacar de la abstención a personas que no están dispuestos a pensar los programas completos  de los candidatos, pero sí una posición cercana  a sus valores acerca de un problema específico. En este caso, estas personas, contactadas a través de publicidad directa,  han demostrado estar dispuestas a aportar fondos a una campaña sobre el tema, a prestarse como voluntarios y, por supuesto, abandonar su abstención, sin importarles las posiciones del candidato sobre otros temas.

Algunas personas dan la sorpresa de manifestar que no haya problemas en su ciudad o que no están interesados en ellos. Esto puede resultar chocante para quienes piensen que la tarea de un gobierno local es sólo prestar servicios públicos o resolver problemas. Pero no todo el mundo piensa así. Veamos en los siguientes párrafos algunas otras cosas que pueden influir en el comportamiento de los electores.


El Proyecto de Ciudad 


Hay personas en una ciudad que, más que pensar en problemas a resolver piensan en términos de estado futuro que quieren alcanzar, y que, en lugar de detenerse a resolver cuestiones concretas, prefieren alcanzar sus objetivos con un diseño de futuro más deseable. También es verdad que todas las metas de calidad de vida de los ciudadanos no se logran eliminando las situaciones no deseables. Y es normal, también, que a personas que tienen resueltos muchos de sus problemas actuales ( y en los últimos años  los gobiernos locales han contribuido poderosamente a que eso sea así), les preocupe más el futuro que el arreglo del presente.
Por otro lado, la competencia entre ciudades y territorios hace cada vez más aconsejable que los gobiernos locales se planteen una reflexión sobre los cambios que el futuro va a requerir, y los líderes locales de opinión también querrán estar al tanto de todo ello. En este sentido, el debate de proyectos alternativos del futuro de la ciudad puede ser una buena manera de centrar la atención electoral sobre el ámbito específicamente local, dando a la vez importancia a las decisiones que se pueden tomar en el ámbito de la ciudad y la movilización de los recursos y puntos fuertes de la misma.  También puede ser objeto de confrontación el tener o no tener un proyecto para el futuro. El Proyecto de Ciudad es algo más completo y, a la vez, más fácil de comunicar que un programa electoral con muchas propuestas.

Utilizar el Proyecto de Ciudad como fuente de valor, no es contradictorio con la aproximación de problemas  que hemos tratado en el apartado anterior, sino más bien la completa y da sentido, relacionándolos con valores sociales.

El Proyecto de  Ciudad debería ser el resultado de la elaboración y aprobación de un plan estratégico como pieza, a su vez, de la introducción en el gobierno local de los procesos de dirección estratégica.[4] Pero,  de no contar previamente con este sistema de gobierno, puede realizarse una primera aproximación abreviada. Se trataría de poner en común entre las personas que intervienen en la candidatura y los técnicos de que se pueda disponer, sus visiones del futuro de la ciudad, tanto las certezas como  las incertidumbres al respecto, las amenazas y oportunidades que pueden preverse, así como los puntos fuertes de que se dispone para afrontarlas positivamente. Una reflexión sobre este material, por muy primaria que sea, permite sentar las bases del proceso para elaborar el Proyecto de Ciudad, aunque en un primer paso pueda contener muchas incertidumbres, tanto operativas como de preferencias de los electores y de estrategias de los otros actores relevantes. En cualquier caso, siempre será posible, aún en el marco de muchas incertidumbres operativas, establecer prioridades de valores y de beneficios / beneficiarios que pueden servir, negociando  esto último, para despejar las incertidumbres que tienen que ver con las preferencias de los electores y las estrategias de los actores que están en el  meollo mismo de una construcción de mayorías.


Los modelos de ciudad.

Para que el nuevo instrumento sirva de soporte de comunicación dentro del marketing político, es necesario que cuente con representaciones simplificadas pero operativas de las realidades sobre las que se quiere discutir.

Una manera de modelizar una ciudad a estos efectos, puede ser:

p   Identificar estados que definan la competitividad de la economía de la ciudad y su impacto en la prosperidad económica de la misma, así como la evolución de los mismos en función de las tendencias previsibles de evolución de la economía del entorno relevante para la ciudad.
p   Igualmente, identificar estados que definan el bienestar de los ciudadanos y su evolución previsible en función de los factores que puedan afectarlo.
p   Representar los factores que pueden influir en la evolución de los estados finales anteriores, agrupados en cuatro modelos o sub-modelos que forman el modelo de la ciudad: modelo territorial, modelo económico, modelo social y modelo institucional.

Tanto los estados como los factores deben representarse relacionados entre sí de modo que su situación y evolución se expliquen por las interacciones entre ellos. De entrada, puede empezarse a censar en el interior de un cuadro de doble entrada, donde en las filas se recojan los estados de competitividad económica y de bienestar y en las columnas los factores de los modelos.  En el cuadro siguiente vamos a ofrecer una somera guía de los posibles contenidos.
Estado de la competitividad

Crecimiento o decrecimiento del producto interior, de la formación de capital y del empleo. Emplazamiento geográfico, comunicaciones y enlace con las redes de economía mundial.


 

 
Estado del bienestar

Niveles de satisfacción  de necesidades (según segmentos sociales) de vivienda y entorno urbano, ingresos y oportunidades económicas, salud, ajuste y desarrollo personal (familia, relaciones sociales, ocio y recreo, cultura, comercio y servicios personales), educación y conocimientos.

Modelo territorial
Usos del suelo: Residencial. Industrial. Servicios. Equipamientos.
Vivienda: Calidad, rehabilitación.
Casco Antiguo.
Centro Urbano.
Zonas Verdes y arbolado. Huerta y otros espacios naturales
Viario, plazas, tráfico y circulación, aparcamientos.

Modelo económico
Base económica.
Sectores predominantes, en declive y en crecimiento.
Renta y empleo generado.
Terciarización de la economía: el ocio, el comercio y otros servicios.
Nuevos yacimientos de empleo.

Modelo social
Necesidades según el ciclo de fase de vida. Satisfacción de esas necesidades según grupos sociales.
Tratamiento y corrección de las desigualdades.
La mujer y su papel.
Los jóvenes y su papel.
La tercera edad y su papel.
La asunción por parte de la sociedad de la prestación de servicios personales

 
 



























Movilización / Negociación
El proceso de construir el Proyecto de Ciudad empezará por un trabajo interno de los políticos y técnicos con que pueda contar la candidatura, produciendo un primer documento que sirva de hipótesis de partida. Es importante que este documento refleje cambios que con certeza se van a producir en un futuro más o menos largo/ corto, que normalmente no son conocidos por personas que no están en el gobierno o muy próximos al mismo. De este modo, se comparte una visión común y se gana liderazgo.
En paralelo, habrá que decidir el mapa social de las personas, grupos y organizaciones con que se quiere tratar la cuestión. Un conjunto de grupos de trabajo, seminarios, mesas redondas o cualquier otro tipo de manifestación colectiva pueden tener por objeto el debate, la negociación y el acuerdo de parte de los componentes del Proyecto de Ciudad, por ejemplo, cada uno de los modelos territorial, económico y social. En estas manifestaciones puede ser interesante la participación de expertos de prestigio, si ello es posible, pero nunca debe perderse de vista que el objetivo primordial que se persigue es producir una modelización colectiva  candidatura / líderes de opinión/ actores que lleve a una identificación de metas a alcanzar en común. (Estas metas a alcanzar en común, pueden estar en la base de la obtención de fondos para la campaña, aunque éste no sea el objetivo principal- o sí).

La identificación con la candidatura


La gente necesita sentir confianza en sus electos y eso no es fácil que se produzca sino puede sentir algún tipo de identificación personal con ellos. Una candidatura está formada por personas que, sobre todo sus líderes, serán escrutadas en busca de rasgos que trasmitan confianza. “¿Son éstas las personas más adecuadas para comprender nuestros valores, para escucharnos y entendernos, para trabajar a gusto con ellos en la búsqueda y diseño de soluciones que nos tenga en cuenta?”.

Ciertas candidaturas pueden salir ya con pocas posibilidades de mejorar sus votos en ciertos grupos sociales a partir de las características de sus componentes. Una mayoría electoral requiere provocar la identificación de grupos sociales distintos y no confiar sólo en el arrastre carismático de una cabeza de lista o de unas siglas.

Habrá que tener en cuenta que este factor puede estar teniendo influencia en las decisiones de algunos interlocutores, para poder apreciar su importancia y sacar consecuencias.
La notoriedad, la imagen favorable / desfavorable, las actitudes hacia los candidatos, el gobierno, el partido, pueden obtenerse en encuestas y servir para tomar decisiones a la hora de confeccionar listas, o redefinir las tareas del partido.



Ideología


También hay personas que votan por ideología y a veces la ideología está muy ligada a una identificación a priori con un partido. Si escuchamos los estudios sociológicos, el número de estas personas ha disminuido de forma importante. Cada partido deberá saber qué relación establecer con estas personas. Por supuesto, no es cosa inútil ni pasada, trabajar en la clarificación de valores; al contrario, seguro que sería una cosa buena para las personas y es fácil que pensar en el futuro obligue a ello; pero no parece cosa fácil y no parece que los partidos muestren mucha inclinación a ello.   



Estilo de relación/ estilo de gobierno.



Para algunas personas son más importantes los objetivos de proceso que los de resultados; es decir, les importa más cómo se hacen las cosas que las propias cosas en sí.  Según estudios sociológicos de los años 90 del siglo pasado, estas personas pueden ser del orden del 20% de los ciudadanos.

Se dice, por otro lado, que la calidad de vida se asegura, no con ningún tipo de prestaciones, sino pudiendo influir en cada momento en las prestaciones que entonces se consideren las más deseables. Las personas que apreciarían la posibilidad de influir más en las decisiones públicas, pueden estar deseando una ciudadanía más activa; pero no saben cómo hacerlo, y podrían apreciar a un gobierno o partido que contribuya a desarrollar prácticamente sus capacidades de dominar los problemas públicos e influir sobre ellos.

Es importante detectar a estas personas ya que podrían responder muy bien a una estrategia de diferenciación por “ponerse de acuerdo” más que por las cosas prometidas.  A este respecto, habrá que tener en cuenta que no todas los ciudadanos priorizarán esto como un valor y que habrá que distinguir esta respuesta a unos intereses de mayor implicación en la vida pública, de las tentaciones de ceder a las presiones de quienes no han ganado las elecciones y pretenden ejercer un poder de decisión que no les corresponde.



[1] En el cuaderno nº 2 “Sistemas de gobierno local: El plan a 4 años y la base presupuestaria por actividades” bajo el titulo “La creación de valor público” (pags. 11 a 16) se encuentra una introducción interesante a este tema.

[2] En los cuadernos nº 5 “Presupuestos y programas anuales”, 2 “Sistemas de gobierno local: El plan a 4 años y la base presupuestaria por actividades” y 6 “Proyectos estratégicos: claves para una innovación política y administrativamente útil”, están desarrollados aspectos técnicos de las propuestas que aquí se hacen.
[3] Ver metodología y ejemplos de proyectos estratégicos en el Cuaderno nº 6. 
[4] Remitimos al lector interesado a la siguiente bibliografía básica:
·       J.M. Borja y M. Castells, “Local y Global. La gestión de las ciudades en la era de la informacion” (1.997) editada por Santillana, S.A., Taurus, Madrid.
·       M. Forn y J.M. Pascual, “La planificació estratègica territorial. Aplicació als municipis” (1.995), editado por la Oficina Técnica de Cooperación de la Diputación de Barcelona.
·       J.M. Fernández Güell, “Planificación Estratégica de Ciudades”( 1.997), editado por Editorial Gustavo Gili,S.A. Barcelona.
·       J.I. Marcos Lekuona, “Manual de planificación estratégica local”(1.999), editado por la Mancomunitat Intermunicipoal de L’Horta Sud, Valencia.

GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO

AUMENTANDO Y MEJORANDO LA GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO (II)
   
PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (5)

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS
 2.018 Y 2.019 (V)


 Comprender y asimilar en la práctica la noción de valor público, ayuda a practicar buena política y buena comunicación de la política. Parece, pues, oportuno dedicar una entrada dentro de la Agenda Política para no empeorar/mejorar los resultados en 2.019






La noción de creación o generación de valor público, se debe a Mark H. Moore, profesor de Harvard y de su Instituto Kennedy de Gobierno. En su libro “Creating Public Value. Strategic Management in Government”(1.997) – hay traducción española de 1.998 por Paidós, Barcelona, la desarrolla en ideas como estas:


·         Un organismo público se justifica por la creación de algún valor público. Pero éste es un concepto abstracto que es difícil de materializar. Y, sin embargo, no es éste un problema teórico, sino muy práctico en la vida pública. Cada día el funcionamiento de una Institución Local, en nuestro caso, está consumiendo recursos públicos y produciendo consecuencias reales -buscadas o imprevistas- para la sociedad. Si un gobierno local no puede dar cuenta del valor de los esfuerzos / recursos utilizados en términos del valor de una historia y unas realizaciones demostrables, es más que probable que su legitimidad a los ojos de los ciudadanos, de su administración y de otras organizaciones públicas y privadas tienda a disminuir y con ello su capacidad de liderazgo político y social.
·         En un régimen democrático, los electores traducen el valor que dan a sus gobiernos en votos, confirmando o disconfirmando el poder que les habían otorgado anterior­mente. Para un gobierno, comunicar valor a los electores es una cuestión llena de incertidumbres; pero no por ello, debe de dejar de hacer esfuerzos por lograrlo, sino todo lo contrario. La seguridad de un gobierno, y de cualquiera de sus cargos electos individuales, va a radicar en la confianza en que está produciendo y comunicando valor a sus electores.
·         Comencemos por definir el concepto a partir de un axioma:
El valor tiene sus raíces en los deseos y las percepciones de los individuos, no en trasformaciones físicas o en otras abstracciones, como la sociedad.

Los valores públicos, por una parte, son el resultado de satisfacer, por medio de bienes y servicios, determinados deseos de los individuos que no pueden ser proporcionados por el mercado porque el producto no puede dividirse y venderse a los consumidores individuales. Por otra parte, también se produce valor público, al responder a aspiraciones políticas adheridas a condiciones sociales colectivas como, una adecuada distribución de los derechos y responsabilidades entre el sector público y el privado, una distribución justa de las oportunidades económicas o las obligaciones sociales y un deseo de economizar en el uso del dinero de los impuestos gastados por las organizaciones del sector público.

Pero no basta con producir resultados valiosos. Estos resultados se obtienen empleando unos recursos que podrían tener usos alternativos. Estos recursos son de dos tipos:

Ø  el dinero procedente de los impuestos, tasas y precios públicos;

Ø  la autoridad que limita la libertad del individuo, obligándole a entregar parte de su dinero para fines colectivos, ordenándole o prohibiéndole ciertos comportamientos, so pena de castigos o intrusiones de mayor envergadura en su vida.

De una manera u otra, aunque sea confusa, los ciudadanos van a ponderar si los resultados valiosos de la acción pública son preferibles a la reducción de la disposición privada de su dinero  y la limitación de su libertad que implica la actuación de la autoridad pública. Naturalmente, diferentes individuos van a valorar los servicios y los costes económicos y de autoridad de diversas maneras, lo que complica la tarea de apreciar el valor público producido. 
¿A quién, pues, habrá que demostrar que los resultados producidos son más valiosos que otros que podrían producirse con los mismos recursos? No solo a unos consumidores o beneficiarios individuales de los servicios producidos, sino más bien a unos ciudadanos que forman un "mercado electoral" y a los participantes en las decisiones colectivas de las instituciones representativas. Estas instituciones, en el régimen político democrático, tienen la misión de responder a través de procesos políticos a la cuestión, analíticamente irresoluble, de qué cosas deberían producirse para propósitos colectivos con recursos públicos.

¿Qué es lo que habrá que demostrar?  La eficiencia de la producción y distribución de los servicios y al mismo tiempo la justicia y la distribución equilibrada de cargas y beneficios.

No se trata de cuestiones que hay que estar demostrando día a día, sino en aquellos momentos en que parecería razonable pensar que se someten a debate y renovación los acuerdos políticos sobre lo que debe ser público. En la valoración de los ciudadanos, va a pesar de modo importante la evaluación que harán, de modo más o menos difuso, de los propios procesos de las instituciones representativas. Si creen que estos procesos están bien conducidos, que sus aspiraciones comunes se van a satisfacer porque incorporan suficientes dosis de consulta y revisión sobre sus aspiraciones,  como para satisfacer sus deseos de unos servicios eficaces, eficientes y justos, los propios procesos políticos están creando un valor público que existe independientemente de la diferencia entre el valor de los servicios y el coste de los mismos. La virtualidad de los procesos políticos para captar necesidades públicas y evaluar su satisfacción, desde el punto de vista de los electores, cobra mayor importancia, si se tiene en cuenta que tanto las necesidades como las evaluaciones cambian a lo largo del tiempo, y en la medida que ciertas necesidades se satisfacen y pueden dar lugar al surgimiento de nuevas. Por ello, la capacidad de estos procesos de actualizar la agenda política representa un valor, no sólo independiente de las satisfacciones puntuales producidas, sino incluso puede ser valorado por encima de éstas.
--------------------------------------------------------------------
En una próxima entrada, presentaré dos variantes que pueden ayudar también a configurar "qué comunicar" en el intercambio con los votantes.